الاقتصاد غير المستقر يزيد من تحديات التوظيف

يقول مسؤولو التوظيف أن صعوبة التوظيف آخذة في الانخفاض — على الرغم من أنها لا تزال مرتفعة — وأن معدلات الاحتفاظ بالموظفين آخذة في التحسن، لكن الخبراء يعتقدون أن ذلك يرجع إلى أن سوق العمل يمر بفترة من عدم اليقين الشديد، مما يدفع الموظفين المحتملين إلى تغيير وظائفهم إلى البقاء في وظائفهم الحالية.      

SHRM مل أكثر من 2000 من المتخصصين في الموارد البشرية في وقت سابق من هذا العام، وأفاد 69% منهم بصعوبة توظيف موظفين لشغل وظائف بدوام كامل خلال الـ 12 شهرًا الماضية. ويمثل هذا انخفاضًا عن نسبة 77% المسجلة العام الماضي، وانخفاضًا حادًا عن نسبة 91% المسجلة في عام 2022. 

قال جيم لينك، SHRM رئيس قسم الموارد البشرية في SHRM: "ليس من المستغرب أن التوظيف لا يزال صعبًا وأن الاحتفاظ بالموظفين آخذ في التحسن". "تستجيب المؤسسات لما يحدث في البيئة الاقتصادية الأوسع. لا يزال من الصعب العثور على المواهب الماهرة الرئيسية. هؤلاء الأشخاص يكتفون بالبقاء في وظائفهم الحالية. لكن السؤال الحقيقي هو: هل هم ملتزمون فعلاً؟ أعتقد أن التحدي الذي يواجه قسم الموارد البشرية هو ضمان أن يكون الأشخاص الذين يحتفظون بهم ملتزمين ومنتجين ومستمرين في التعلم". 

يتفق تيم ساكيت، SHRM الخبير في هذا المجال ومؤلف كتاب The Talent Fix Volume 2 (SHRM 2024). "تحتفظ الشركات بأموالها ولا تنفقها بالفعل. بعض الشركات قامت بتوظيف عدد زائد من الموظفين في السنوات الأخيرة وتفكر الآن في تقليص عدد الموظفين وتشديد شروط التوظيف"، على حد قوله. 

قال آدم ستافورد، الرئيس التنفيذي لمنصة التسويق والتحليلات الخاصة بالتوظيف Recruitics، إن سلسلة التغييرات السياسية التي أطلقتها إدارة ترامب الجديدة تسبب أيضًا ترددًا بين أرباب العمل.   

وقال: "ستتأثر أجزاء من سوق العمل بشكل كبير بقيود الهجرة وتشديد إجراءات إنفاذ قوانين الهجرة، مما سيؤدي إلى زيادة المنافسة على العمالة الأقل مهارة وزيادة الضغط على الأجور في وقت لاحق من هذا العام". "تأثير الرسوم الجمركية غير مؤكد، لكنه سيؤثر على بعض الصناعات أكثر من غيرها. من ناحية أخرى، يمكن أن تشكل تخفيضات القوى العاملة الفيدرالية فرصة للقطاع الخاص لاجتذاب المواهب المتميزة في مجالات معينة، مثل المهنيين المعتمدين وعلوم البيانات والرعاية الصحية". 

وفي الوقت نفسه، يستمر الضغط من أجل زيادة الإنتاجية في التزايد، حسبما قال ستافورد. "لقد أظهرت السنوات التي تلت التعافي من الجائحة وإعادة الهيكلة أن الشركات التي تقوم بتسريح موظفين تستثمر أيضًا في مواهب جديدة ترتبط ارتباطًا مباشرًا بما تعتبره استراتيجيًا لمستقبل أعمالها. وفي حين أن فرق التوظيف تعاني من قيود، فإن حجم الطلبات والمتقدمين الذين يتعين التعامل معهم في تزايد مستمر."  

تحديات التوظيف

من بين أولئك الذين يواجهون صعوبات في التوظيف، تشمل التحديات الرئيسية انخفاض عدد المتقدمين (51٪)، والمنافسة من أرباب العمل الآخرين (50٪)، وتجاهل المرشحين (41٪). كما يشير أرباب العمل إلى عدم امتلاك المرشحين للخبرة أو المهارات المناسبة وعدم القدرة على تقديم عمل مرن أو تعويضات أكثر تنافسية كعقبات رئيسية أمام التوظيف. 

قال ساكيت: "عندما أتحدث إلى كبار المسؤولين التنفيذيين في مجال اكتساب المواهب، ما زالوا يقولون: 'لا نستطيع العثور على ما يكفي من المواهب المناسبة لنا'". "ليس الأمر أن الناس غير موجودين. تظهر بيانات تتبع المتقدمين أن عدد المتقدمين لكل وظيفة قد زاد. هناك الكثير من السير الذاتية التي يجب مراجعتها، ولكن إذا كنت تعمل في مجال التصنيع أو الحرف الماهرة أو الهندسة، فإن بعض الوظائف لا تزال صعبة للغاية. وسيظل الحال كذلك مع انخفاض معدل البطالة". 

قال جيمي كون، مدير الأبحاث الأول في شركة Gartner، إن التحدي المستمر هو الحاجة إلى جعل عملية التوظيف أكثر كفاءة. "لقد بذل القادة جهودًا حثيثة لتحسين كفاءة عملية التوظيف، ولكن ضغوط التكلفة ستستمر، خاصة إذا دخلنا في فترة ركود اقتصادي."  

قال كوهن إن المرشحين يرفضون العروض ويبقون غير ملتزمين بأدوار جديدة، حتى مع تباطؤ سوق العمل. "المرشحون متوترون في الوقت الحالي. لا أحد يريد أن يكون آخر من ينضم إلى مؤسسة جديدة وأول من يغادرها. لا يقبل الناس العروض إلا إذا شعروا أنها جذابة حقًا. ومن الصعب جدًا على الشركات تقديم عروض برواتب عالية في الوقت الحالي، كما رأينا قبل عامين". 

حتى في ظل حالة عدم اليقين هذه، يجب على أرباب العمل التفكير في الانتعاش التالي في التوظيف حتى لا يفاجئهم. 

قال جيك زابكوفيتش، الرئيس التنفيذي العالمي لشركة Hudson RPO: "ستعود الأمور إلى طبيعتها. ستعود معدلات الاستنزاف إلى طبيعتها، ويجب على قسم التوظيف أن يواصل الابتكار. لا تترددوا. ابدأوا في التفكير في حجم التوظيف الذي ستحتاجون إليه". 

وأوصى بأن يركز أرباب العمل على التنقل الداخلي — الذي يتضمن تحديد المواهب الداخلية بناءً على مهاراتهم ومطابقتها مع الوظائف الشاغرة — وتطوير برامج العودة أو البوميرانغ التي تستهدف الموظفين السابقين الذين يمكن إعادة توظيفهم بشكل رائع. 

احصل على شهادة التخصص في اكتساب SHRM  

تطور المهارات  

SHRM أن أكثر من 25٪ من المؤسسات لديها وظائف تتطلب مهارات جديدة وأنه من الصعب إلى حد ما (67٪) أو صعب جدًا (12٪) العثور على مرشحين مؤهلين للوظائف الشاغرة التي تتطلب هذه المهارات. المهارات التي تم الإبلاغ عن أنها الأكثر طلبًا هي المهارات الأساسية (58٪)، تليها المهارات الأكثر تعقيدًا (36٪)، والمهارات الاجتماعية (36٪)، والمهارات التقنية (28٪).  

قال كوهن: "المهارات تتطور بسرعة. نحن نشهد تحولًا كبيرًا في المهارات التي تعتقد المؤسسات أنها ستحتاج إليها. تخلق الذكاء الاصطناعي تحولًا في طريقة تفكيرنا حول المهارات الضرورية للوظيفة مقابل المهارات التي تحتاج فقط إلى إتقانها. في الوقت نفسه، هناك بعض الأمور التي لا تتغير. نحن بحاجة إلى أشخاص يتمتعون بقدرة قوية على حل المشكلات، وقادرين على التعاون، وقادرين على تعلم مهارات جديدة".  

وأوضح لينك أن هذه الأنواع من المهارات، التي يشار إليها غالبًا بالمهارات الشخصية، هي المهارات القوية التي تنجز العمل خلف الكواليس.   

وقال: "القدرة على التواصل والتفاوض والإقناع والتأثير والتعاون، وامتلاك عقلية مبتكرة، وروح المبادرة". "هذه المهارات أصعب بكثير في التقييم، كما أنها أصعب في التكرار من خلال التكنولوجيا. سيتعين على قسم الموارد البشرية أن يقود عملية تحسين المهارات على قدم المساواة في كل من المهارات الفنية ومهارات القوة". 

أوصت كوهن بأن يركز أرباب العمل على مجموعة أضيق من الأدوار أو القدرات الحيوية المرتبطة بخطة العمل بدلاً من محاولة تحديد جميع المهارات اللازمة لجميع الأدوار في المؤسسة. وقالت: "في اللحظة التي تنتهي فيها من ذلك، يكون الأمر قد أصبح بالفعل قديمًا. إذا نظرت إلى استراتيجية العمل وعدد أقل من الأدوار الحيوية، يصبح الأمر أسهل بكثير".     

اعتماد الذكاء الاصطناعي

قال 43% من المشاركين في SHRM إنهم يستخدمون الذكاء الاصطناعي لدعم أعمال الموارد البشرية ، حيث يستخدم الغالبية هذه التكنولوجيا في التوظيف. وبشكل أكثر تحديدًا، يستخدمون أدوات الذكاء الاصطناعي لإنشاء توصيفات الوظائف ومراجعة أو فحص السير الذاتية للمتقدمين وأتمتة عمليات البحث عن المرشحين. ويقول ما يقرب من 90% ممن يستخدمون أداة الذكاء الاصطناعي إنها توفر لهم الوقت و/أو تزيد من كفاءتهم.   

محتوىSHRM : استخدام الذكاء الاصطناعي لأغراض التوظيف

قال زابكوفيتش: "الذكاء الاصطناعي هنا ليبقى. هناك الكثير من التقنيات الرائعة التي تعمل على تحسين تجربة المرشحين وتجربة فريق التوظيف. لا تزال العديد من الشركات تحاول معرفة أين يمكنها دمج الذكاء الاصطناعي في نظامها البيئي للتوظيف. تحتاج كل مؤسسة إلى إيجاد أداة فعالة حقًا وتظهر نتائج قابلة للقياس".  

قال ستافورد إن الذكاء الاصطناعي يحدث فرقًا كبيرًا في الوقت الحالي في مرحلة التوظيف المبكرة. "يمكن للذكاء الاصطناعي أن يحل محل عملية فرز وتقييم المتقدمين وتحديد مواعيد المقابلات التي يقوم بها البشر والتي تعتبر عملية قديمة جدًا، وأن يكون له تأثير كبير في المساعدة على تقييم المواهب وتحديد أولوياتها في مرحلة مبكرة من عملية التوظيف." 

وأضاف أن العملاء أبلغوا عن انخفاض في الوقت المستغرق لإجراء المقابلات وتحسن في جودة المرشحين وخبراتهم. "نلاحظ أيضًا أن عملائنا يضاعفون تأثير إنفاقهم الإعلاني ويقللون من الحاجة إلى الإعلان من خلال تطبيق حلول مدعومة بالذكاء الاصطناعي في مرحلة التفاعل الأولي مع المرشحين." 

قالت كوهن إن التوظيف المدعوم بالذكاء الاصطناعي لديه القدرة على التغلب على التحدي المتمثل في البحث عن المواهب ذات المهارات المتخصصة. "لا يجيد المرشحون دائمًا التعبير عن المهارات التي يمتلكونها، ولا يجيد مسؤولو التوظيف دائمًا فهم المجالات التي قد يمتلك فيها المرشح مهارات ذات قيمة عالية"، قالت. "يمكن للذكاء الاصطناعي استنتاج المهارات التي قد يمتلكها المرشح ومطابقتها مع وظائف متعددة في المؤسسة". 

الفرز هو مجال آخر حققت فيه الذكاء الاصطناعي تقدماً كبيراً في مرحلة مبكرة. قال ساكيت: "المعيار الحالي هو أن يقوم مسؤول التوظيف بمراجعة جزء صغير من الطلبات أو السير الذاتية الواردة، ثم يقوم بفرز جزء آخر منها، ثم يرسل عددًا قليلاً منها إلى مدير التوظيف". "معظم المرشحين لا يتم النظر في طلباتهم على الإطلاق. يمكن لبرنامج الفرز بالذكاء الاصطناعي أن يشمل 100٪ من المتقدمين في الفرز الأولي. عندما تتحدث عن الشمولية أو التوظيف بشكل أكثر فعالية من مجموعة أكبر من المواهب، فهذا هو الحل". 

مرونة العمل 

هناك فجوة كبيرة بين توقعات الموظفين وممارسات أرباب العمل فيما يتعلق بمرونة العمل، حيث يشعر مسؤولو التوظيف بالصعوبة عندما لا يستطيعون تقديم خيارات العمل المختلط أو عن بُعد. 

وفقًا SHRM فإن تقديم فرص عمل مرنة هو أكثر أساليب التوظيف فعالية، ولكنه أحد أقلها استخدامًا. 

قال زابكوفيتش: "العودة إلى المكتب [RTO] هي موضوع محادثة في كل مكان. أحد الحجج هو أنه إذا عاد الجميع إلى المكتب، يمكنك رؤية الإنتاجية وجعل الموظفين أكثر مسؤولية. لكن سنوات جائحة كوفيد علمتنا أن هناك العديد من الأدوار التي يمكنك فيها الحصول على بيئة عمل مرنة مع الحفاظ على الإنتاجية". 

لكنه أضاف أن الوصول إلى المواهب سيكون بلا قيود إذا عرضت شركات التوظيف وظائف مرنة. 

قالت كوهن: "غالبًا ما يتم وضع سياسات RTO دون الاستعانة بآراء قسم اكتساب المواهب". "يدرك قادة قسم اكتساب المواهب أنهم يستطيعون جذب أفضل المواهب والحصول على المزيد من خيارات التوظيف إذا تمكنوا من تقديم فرص العمل عن بُعد. لا يزال المرشحون يفضلون المرونة، لكنهم يدركون أن فرص الحصول عليها أصبحت أقل من ذي قبل. تميل المرونة في العمل إلى أن تكون أكثر أهمية من المرونة في مكان العمل".   

يرى ستافورد أن مناقشة RTO تنقسم حسب مستوى الوظيفة. "الشركات التي تستثمر بكثافة في توظيف وتدريب المواهب المبتدئة هي الأكثر احتمالاً أن تطلب العمل في المكتب. ففوائد التواجد في المكتب ليست بنفس القوة بالنسبة للموظفين الأكثر خبرة. والنتيجة هي أن أولئك الذين دخلوا سوق العمل للتو سيجدون صعوبة أكبر في العثور على عمل عن بُعد بالكامل، بينما سيستمر المهنيون الأكثر خبرة، خاصة في المجالات التي تشهد طلباً كبيراً، في العثور على شركات توفر تسهيلات للعمل عن بُعد لأنها أثبتت فعاليتها."