استراتيجيات للحد من ارتفاع معدل الدوران المرتفع بين العمال الذين لا يعملون على المكاتب

تشكل معدلات الدوران المرتفعة بين الموظفين الذين لا يعملون في مكاتب، والذين يمثلون ما بين 70% و80% من القوى العاملة العالمية، تحديات فريدة من نوعها، لكن التواصل مع الموظفين واعتماد استراتيجيات قائمة على الأدلة يمكن أن يحول تلك العقبات التي تعترض الاحتفاظ بالموظفين إلى فرص للنمو.

تعاونت SHRM إدارة الموارد البشرية (SHRM فيديليتي إنفستمنتس في سلسلة الأبحاث المعنونة «تشكيل مكان العمل الحديث» بهدف استكشاف وتقديم حلول عملية للتحديات التي قد يواجهها المتخصصون في الموارد البشرية عند إدارة الموظفين الذين لا يعملون من مكاتب.

قال راغان ديكر، SHRM ومدير شبكة المديرين التنفيذيين وأبحاث المؤسسات في SHRM: «غالبًا ما يتم تجاهل التجارب الفريدة للعاملين غير المكتبيين في استراتيجيات القوى العاملة والأبحاث الأوسع نطاقًا». 

قدم ديكر وليديا أوليسي، مديرة أبحاث بيئة العمل في شركة فيديليتي إنفستمنتس، نتائج بحثية جديدة يوم 26 مارس خلال مؤتمر SHRM 2025» الذي عُقد في ناشفيل. 

شارك في الاستطلاع، الذي أجرته SHRM فيديليتي إنفستمنتس، ما مجموعه 1,388 عاملاً لا يعملون في مكاتب و1,152 متخصصاً في الموارد البشرية. ويحمل أحدث تقرير في هذه السلسلة عنوان «من الاستمرارية إلى معدل دوران الموظفين: رؤى حول الاحتفاظ بالعاملين خارج المكاتب».

قال ديكر: «تركز هذه الحلقة الثانية على الاحتفاظ بالموظفين، وتؤكد على ضرورة أن تلجأ المؤسسات إلى استراتيجيات قائمة على البيانات لمعالجة معدلات الدوران المرتفعة بين هذه الفئة من الموظفين». «من خلال فهم احتياجات العاملين في الميدان وتلبيتها، تتاح للمؤسسات فرصة لتعزيز الاحتفاظ بالموظفين ورضاهم والإنتاجية الإجمالية».

من هم الموظفون الذين لا يعملون من مكاتب؟

وأوضح أوليسي أن «العاملين غير المكتبيين» هم الموظفون الذين يعملون خارج بيئات المكاتب التقليدية. ويؤدي هؤلاء العاملون مجموعة متنوعة من المهام الوظيفية في مختلف البيئات والقطاعات، ومن بينهم العاملون في مجال الرعاية الصحية، وسائقو الشاحنات، والعاملون في المزارع، والعاملون في قطاع التجزئة، والعاملون في الخدمات الميدانية، والعاملون في قطاع البناء. 

من المفاهيم الخاطئة الشائعة أن هؤلاء العمال يتقاضون رواتب أقل نسبياً أو يُدفع لهم بالساعة بدلاً من الحصول على راتب شهري. وقالت: «هذا صحيح في بعض الأحيان، لكن الوظائف التي لا تتطلب مكتباً تختلف من حيث المتطلبات التعليمية ومستويات الدخل وبيئات العمل».

قال أوليسي إن العديد من الوظائف التي لا تتطلب مكتبًا تشترك في خصائص مشتركة قد تشكل تحديات لمتخصصي الموارد البشرية، بما في ذلك جداول العمل والساعات غير المنتظمة، وعدم وجود مقر مركزي للمكتب، ومحدودية التواصل المباشر مع قسم الموارد البشرية، ومحدودية الوصول إلى البريد الإلكتروني الخاص بالعمل أو منصات المراسلة.

وقالت: «قد لا تصل الرسائل العادية بسهولة إلى الموظفين الذين لا يعملون في مكاتب». «وهذا يحد من قدرة قسم الموارد البشرية على التفاعل مع هؤلاء الموظفين، مما يؤثر سلبًا على الاحتفاظ بهم. وبدون آليات تقييم قوية، قد لا تعرف سبب مغادرة الموظفين الذين لا يعملون في مكاتب». 

مجموعة أدوات SHRM : تحسين الاحتفاظ بالموظفين وتقليل معدل دورانهم

يُعد الاحتفاظ بالموظفين تحديًا بالغ الأهمية

وفقًا لمتخصصي الموارد البشرية، كان معدل دوران الموظفين خلال السنة التي سبقت إجراء الاستطلاع أعلى بين الموظفين الذين لا يعملون في مكاتب مقارنةً بالموظفين المكتبيين، حيث أفاد متخصصو الموارد البشرية بأن متوسط معدل الدوران بلغ 26% للموظفين الذين لا يعملون في مكاتب و16% للموظفين المكتبيين.

قال ديكر: «بالنسبة للعاملين غير المكتبيين، يبلغ خطر ترك العمل ذروته خلال السنة الأولى من التوظيف، حيث أفاد 53% من المتخصصين في الموارد البشرية بأن الاحتفاظ بهؤلاء العاملين يمثل التحدي الأكبر خلال هذه الفترة». "يكون خطر ترك العمل هذا حادًا بشكل خاص في قطاع الصناعة التحويلية، حيث أفاد 62% من المتخصصين في الموارد البشرية بأنهم يواجهون صعوبات في الاحتفاظ بالعاملين غير المكتبيين خلال هذه الفترة. أما بالنسبة للعاملين المكتبيين، فإن ترك العمل يميل إلى أن يكون موزعًا على مدى فترة الخدمة، لكنه يتركز في الغالب بين السنة الأولى والثالثة".

وقالت ديكر إن غالبية المتخصصين في الموارد البشرية يعتقدون أن ارتفاع معدل دوران الموظفين غير المكتبيين أمر لا مفر منه. وأضافت: «يتناقض هذا مع وجهات نظر الموظفين غير المكتبيين، الذين لا يعتبر غالبيتهم أن أدوارهم مؤقتة». «ويُبرز هذا التباين الفرص المتاحة أمام المؤسسات لتحدي الافتراضات السائدة بشأن الموظفين غير المكتبيين، والاستثمار في استراتيجيات الاحتفاظ بهم المصممة خصيصًا لتلبية احتياجاتهم».

لماذا يغادر الموظفون غير المكتبيون ويبقون

من بين الموظفين الذين لا يعملون في مكاتب والذين أفادوا بأنهم من المرجح أن يتركوا وظائفهم خلال الأشهر الستة المقبلة، أشار الكثيرون إلى أنهم يسعون للحصول على رواتب أعلى ومزايا أفضل، فضلاً عن مزيد من الاستقرار والأمان الوظيفي. 

قال ديكر: «هذا يدل على أن العاملين خارج المكاتب لا يختلفون جوهريًا عن العاملين في المكاتب فيما يتعلق بأسباب ترك العمل، ولكن الطريقة التي تتجلى بها هذه الأسباب قد تختلف». «هذه الفروق الدقيقة مهمة لأنها تعني أن الحلول قد تحتاج إلى تكييفها بشكل مختلف لتناسب القوى العاملة خارج المكاتب».  

وأشار الموظفون الذين لا يعملون من مكاتب والذين يعتزمون البقاء في وظائفهم إلى أن الاستقرار الوظيفي، والتوازن الجيد بين العمل والحياة الشخصية، والرضا عن جداول العمل وترتيباته، هي العوامل الرئيسية التي دفعتهم إلى ذلك. كما ذكر الموظفون أنهم يقررون البقاء بسبب العلاقات الجيدة التي تربطهم بزملائهم ومديريهم. 

قال ديكر: «تُعد قيمة العلاقات الإيجابية مع الزملاء والرؤساء أمرًا جديرًا بالاهتمام بشكل خاص، نظرًا لأن بناء هذه العلاقات غالبًا ما يستغرق وقتًا طويلاً». «وبالنظر إلى أن السنة الأولى من العمل يُنظر إليها على نطاق واسع من قِبل المتخصصين في الموارد البشرية على أنها فترة عالية المخاطر من حيث معدل ترك العمل، فإن تنظيم الأدوار بحيث تمكّن الموظفين من تكوين هذه الروابط يمكن أن يلعب دورًا حاسمًا في تشجيع الموظفين الذين لا يعملون في مكاتب على البقاء في وظائفهم على المدى الطويل».

استراتيجيات فعالة للاحتفاظ بالموظفين 

أفاد خبراء الموارد البشرية بأن تقديم رواتب ومزايا تنافسية هو الاستراتيجية الأكثر استخدامًا والأكثر فعالية للاحتفاظ بالموظفين الذين لا يعملون في مكاتب.

قال أوليسي: «لإرساء أساس متين للاحتفاظ بالموظفين، يجب على المؤسسات أن تضمن توافق حزم المكافآت الإجمالية التي تقدمها مع احتياجات وتوقعات القوى العاملة التي لا تعمل في مكاتب». «إن الموظفين الذين لا يعملون في مكاتب يغادرون الشركة بحثًا عن رواتب أعلى، ويشعرون بأنهم مضطرون لتغيير وظائفهم لمواكبة ارتفاع تكاليف المعيشة». 

وقالت إن أرباب العمل يمكنهم النظر في تحسين استراتيجيات المزايا التي يقدمونها.

قال أوليسي: «قد تسعى المؤسسات إلى فهم احتياجات الموظفين وتفضيلاتهم المتعلقة بالمزايا بشكل أفضل، والتي قد تدفعهم إلى البحث عن عمل في أماكن أخرى، ومن ثم تحسين عروضها وفقًا لذلك، أو قد تحتاج إلى التركيز على تحسين عملية التسجيل في برامج المزايا والاستفادة منها».

وأضافت أن بعض المزايا الأساسية التي يتوقعها الموظفون تشمل التأمين الصحي وتأمين الأسنان، والإجازات المدفوعة الأجر، والإجازات المرضية المدفوعة الأجر، وخطة تقاعد مع مساهمة مقابلة من الشركة. 

ومن الممكن أيضًا أن تكون الشركة تقدم بالفعل حزمة مزايا رائعة، لكن تحفيز الموظفين على الاستفادة من هذه المزايا يمثل تحديًا بالنسبة للقوى العاملة التي لا تعمل في مكاتب. وقالت: «قد تكون هذه فرصة لتحسين طريقة تواصلكم بشأن المزايا التي تقدمونها». 

يُعد تنظيم الجداول الزمنية أداة فعالة للاحتفاظ بالموظفين الذين لا يعملون في مكاتب، والذين غالبًا ما يكون لديهم سيطرة محدودة على جداولهم الزمنية، مما قد يؤدي إلى عدم الرضا وارتفاع معدل ترك العمل.

قال أوليسي: «لا يتمتع العديد من العاملين خارج المكاتب بالاستقرار ولا بالمرونة». «وتشمل الاستراتيجيات الفعالة المتعلقة بتنظيم الجداول الزمنية والمرونة توفير عدد ثابت من ساعات العمل أسبوعًا بعد أسبوع، وتقديم جداول زمنية يمكن التنبؤ بها». 

وأضاف ديكر أن الاحتفاظ بالموظفين هو مسؤولية مشتركة بين قسم الموارد البشرية والمديرين.

وقالت: «إن بناء شراكة أقوى وأكثر استراتيجية بين قسم الموارد البشرية والمديرين أمر ضروري لتحقيق نتائج ملموسة». «ورغم أن المديرين يلعبون دوراً حاسماً في تنفيذ استراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين، إلا أن الكثيرين منهم لا يزالون يواجهون صعوبات في تطبيق هذه الاستراتيجيات بفعالية».