مع عدم استقرار الاقتصاد، قد يكون تجميد التوظيف وتسريح العمال وشيكًا

قد يكون التدفق المستمر للعناوين التي تعلن عن تباطؤ التوظيف وتجميده وتسريح الموظفين في شركات معروفة وناجحة مثل «نتفليكس» و«وولمارت» و«ميتا» و«وايفير» و«مايكروسوفت» علامات مبكرة على خفض الوظائف في وقت لاحق من هذا العام أو في العام المقبل.

صفحة الموارد المميزة

العمل في ظل اقتصاد غير مستقر

دفعت البيانات والاتجاهات الاقتصادية المقلقة، وعلى رأسها التضخم وارتفاع أسعار الفائدة وتراجع الإنفاق الاستهلاكي في قطاع التجزئة، المسؤولين التنفيذيين إلى التفكير في اتخاذ إجراءات للحفاظ على التدفقات النقدية وتقليل النفقات إلى أدنى حد.

لقد مرّت القوى العاملة الأمريكية بمثل هذه الظروف من قبل، وكان آخرها في عام 2020 عندما أدت جائحة كوفيد-19 إلى تسريح غير مسبوق للعمال وإلى معاناة كبيرة للقوى العاملة.

قالت فيليس هارتمان، SHRM ورئيسة شركة PGHR Consulting في بيتسبرغ: "يجب أن تكون المؤسسات مستعدة دائمًا لعمليات تسريح الموظفين". "من الصعب التنبؤ بضرورة اتخاذ هذا الإجراء. ومع ذلك، يجب أن يكون التسريح الملاذ الأخير لتوفير المال، حيث إن له العديد من الآثار السلبية —مثل مشاكل المعنويات، والتأثير على الموظفين الباقين، وفقدان الثقة، وما إلى ذلك— بغض النظر عن مدى جودة تنفيذ عملية التسريح".

وفقًا لستايسي بيرك، مؤسِّسة شركة «إكسباند إتش آر كونسالتينغ» (Expand HR Consulting) في روكفيل بولاية ماريلاند والمستشارة الإدارية فيها، ينبغي أن يكون المديرون التنفيذيون للموارد البشرية وإدارات الموارد البشرية قادرين على تقليص حجم عملياتهم بسرعة كبيرة استنادًا إلى أحدث تجاربهم خلال الجائحة.

قال بيرك: "سيكون ذلك بمثابة دليل لمعظم المؤسسات. ففي البداية، وعادةً بتوجيه من الرئيس التنفيذي، يتم إبطاء وتيرة التوظيف بحيث تقتصر على الوظائف الأكثر أهمية التي لا بد من شغلها، أو يتم تعليق التوظيف تمامًا، ثم يتم الحد من الترقيات، ثم وقف الزيادات السنوية. بعد ذلك، توجه إدارة الموارد البشرية اهتمامها إلى علاقات الموظفين والمبادرات الأخرى ذات الصلة، قبل الوصول إلى النتيجة النهائية: التخطيط لعمليات التسريح أو تخفيض القوى العاملة (RIFs)."

انظر أولاً إلى الموظفين ذوي الأداء الضعيف

قالت ميلاني فرينش، المديرة الإدارية في DLP Capital في سانت أوغسطين بولاية فلوريدا، إنها تحب أن تذكر كبار القادة بأن القرارات الصعبة المتعلقة بالموظفين والتغييرات التنظيمية الصعبة ليست سهلة أبدًا، ولكن تجنبها لا يؤدي إلى اختفائها أو حل المشاكل.

قال فرينش: "إن اتخاذ القرار بشكل استباقي وعدم الانتظار حتى تصل الإيرادات والمبيعات إلى أدنى مستوياتها يمكن أن يكون في الواقع عاملاً مساعداً على التعافي وتجديد النشاط لأعضاء فريق الخطوط الأمامية". "فخلال الأوقات الاقتصادية الصعبة، قد يكون الانتظار بمثابة حكم بالإعدام على المؤسسة، وهو ما قد لا تتمكن من تجاوزه أبداً".

يوصي فرنش دائمًا بالتركيز أولاً على الموظفين ذوي الأداء الضعيف عند التفكير في تقليص عدد الموظفين.

وقالت: "ينبغي أن تكون كل مؤسسة قادرة على تحديد الموظفين الذين يقعون ضمن العشرة بالمائة الأقل أداءً في أي وقت". "وهذا هو أفضل نقطة انطلاق عند مواجهة تراجع اقتصادي واحتمال خفض عدد الموظفين".

وبمجرد النظر في تسريح هؤلاء الموظفين، «إذا كانت هناك حاجة إلى مزيد من التعديلات، فابحث عن جوانب العمل التي لا تدر إيرادات. فغالبًا ما تكون الوظائف غير المدرة للدخل هي تلك التي يعيّنها المديرون عندما يحاولون «تغطية المشكلة بأشخاص» بدلاً من حل المشكلة الفعلية».

أسئلة موجهة إلى القيادة

وقال فرينش إن على موظفي الموارد البشرية أن يجمعوا فريق الإدارة العليا لتوضيح مهام كل وظيفة وأدوار الموظفين والسبب وراء وجود كل وظيفة.

ينصح فرينش القادة بأن يطرحوا الأسئلة التالية بشأن كل وظيفة: هل تدر علينا أرباحًا؟ هل تساهم في تعزيز التزام الموظفين؟ هل تساعد في جذب العملاء إلى شركتنا أو تعزيز ولائهم لها؟

"إذا كانت الإجابة «لا»، فعلى القيادة أن تكون صادقة مع نفسها، وربما يتعين عليها اتخاذ قرارات صعبة."

وقالت إن المناصب التنفيذية ومناصب القيادة العليا لا ينبغي أن تكون محصنة أو تُعتبر لا غنى عنها — وإنه يجب النظر في كل منصب على حدة.

قال فرينش: "قبل سنوات، عندما كنت أقوم بتقييم الموظفين المرشحين للتسريح خلال فترة الركود، أدرجت نفسي ضمن قائمة الموظفين المرشحين للتسريح".

كان تبريرها أنها لديها نائبان للرئيس قامت بتدريبهما، وأنهما "مؤهلان تمامًا" لإدارة الإدارة.

وكانت النتيجة أن فرينش تم نقله إلى وظيفة شاغرة في قسم آخر، مما أنقذ الشركة في نهاية المطاف من الاضطرار إلى تعيين شخص آخر في منصب أعلى، وربما ساهم في الحفاظ على بعض الوظائف من الاستغناء عنها.

وقال فرينش إن النظر إلى المناصب على جميع المستويات يوحي لفرق الخطوط الأمامية والمستويات المتوسطة بأن «الجميع في هذا معًا». «المنظمات التي يتركز القوة فيها في القمة لا تنجز المهمة».

"يجب أن يكون لكل دور ومنصب هدف محدد، وتوقعات واضحة لتحقيق مؤشرات أداء محددة، ووضوح في الغرض من استراتيجية العمل الخاصة بالمنظمة وكيفية انخراط المنصب في تلك الاستراتيجية. فمجرد أنك كنت تعتقد في الماضي أنك بحاجة إلى منصب قيادي رفيع المستوى لا يعني أنك بحاجة إلى ذلك المنصب نفسه اليوم."

[ مقال في مجلة HR: نصائح حول إنهاء الخدمة لممارسي الموارد البشرية]

تسريح موظفين سيئ، ودعاية سيئة

قالت ميشيل ماي غريفين، الحاصلة على SHRM والرئيسة التنفيذية لشركة «غريفين ريسورسز» في تامبا بولاية فلوريدا، إنه استعدادًا لعمليات التسريح، ينبغي على فرق القيادة إشراك قسم الموارد البشرية في أقرب وقت ممكن لإتاحة الوقت الكافي لإعداد الوثائق وتحديث الأنظمة وحسابات الرواتب ومستحقات نهاية الخدمة بشكل سليم.

بالإضافة إلى ذلك، قد يكون من الضروري استشارة محامين متخصصين في شؤون العمل في حالات محددة، أو في حالة تطبيق قانون الإخطار بتكييف العمال وإعادة تدريبهم (WARN).

قال جريفين: "تعرضت العديد من الشركات لانتقادات شديدة بسبب قيامها بعمليات فصل جماعية عن طريق الاجتماعات الافتراضية". "ينبغي على أقسام الموارد البشرية بذل كل جهد ممكن لفصل الموظفين بشكل فردي، وتزويدهم بالوثائق المخصصة لهم على الفور، وتخصيص وقت كافٍ للإجابة على أسئلتهم".

وقالت إن حزمة الوثائق قد تشمل:

• معلومات بشأن تحديد الاستحقاقات.
• التوقعات بشأن قانون كوبرا الفيدرالي أو قانون ميني-كوبرا.
• معلومات الراتب الأخير (التاريخ، المبلغ، رصيد الإجازات المدفوعة الأجر، إلخ).
• كيفية تحويل حساب 401(k).
• من يمكن الاتصال به لطرح أي أسئلة أخرى.
• خيارات تقديم طلب الحصول على إعانة البطالة.
• أسئلة وأجوبة أخرى ذات صلة بتلك المنظمة.

قال جريفين: "عندما يكون حجم عملية التسريح أكبر من أن تتحمله المؤسسة داخليًا، ينبغي عليها أن تنظر في الاستعانة بشركات متخصصة في الاستعانة بمصادر خارجية للحصول على المساعدة". "على سبيل المثال، يمكن لهذه الشركات تقديم خدمات إعادة التوظيف التي تتحمل المؤسسة تكاليفها، لمساعدة الموظفين المسرحين في العثور على وظائف جديدة بشكل أسرع وأسهل. وتلجأ العديد من المؤسسات إلى خيارات كهذه لمساعدة الموظفين على التعامل مع سوق العمل الصعب هذا".

وإذا قررتَ تقليص عدد الوظائف، فاحرص على الاحتفاظ ببعض موظفي التوظيف على الأقل، كما نصح جوش زيوين، مدير التسويق في شركة «بارادوكس» بديترويت.

وقال: "عندما تكون العوامل الاقتصادية قوية، تزيد الشركات في جميع القطاعات تقريبًا من وتيرة التوظيف بشكل كبير — وعادةً ما تعاني من نقص في الموارد اللازمة للتوظيف لتلبية هذا الطلب، لأنها كانت قد خفضت هذه الموارد خلال فترات الركود الاقتصادي".

"وهذا يؤدي إلى تقلبات هائلة في القدرات الاستيعابية، حيث تعاني العديد من فرق التوظيف من نقص في القدرات الاستيعابية عندما يكون سوق العمل قوياً، ومن فائض كبير في القدرات الاستيعابية عندما يضعف سوق العمل — مما يخلق تجارب محبطة لكل من المرشحين ومسؤولي التوظيف."

توفير فرص التطوير الوظيفي للموظفين

ينصح هارتمان المؤسسات بأن تقوم بتقييم الأداء بشكل دقيق وأن توفر للموظفين فرصًا للتطوير في الوقت الحالي.

وقال جريفين: "سيساعد ذلك على اتخاذ قرارات سليمة عند اختيار الوظائف التي سيتم إلغاؤها. كما أنه قد يزيد من احتمالية بقاء الموظفين الذين ترغب المؤسسة في الاحتفاظ بهم. تواصلوا بصراحة بشأن الوضع المالي للمؤسسة. أشركوا الموظفين في إيجاد سبل لتوفير المال وزيادة الأرباح، مما قد يقلل من الحاجة إلى تسريح الموظفين."

قال جريفين إن الوقت قد حان لوضع خطة لكيفية التعامل مع مسألة تسريح الموظفين — قبل اتخاذ أي إجراءات.

وقالت: "التواصل هو مفتاح الاحتفاظ بالموظفين ورفع معنوياتهم وتعزيز مشاركتهم". "شجع الموظفين على طرح الأسئلة وحاول الإجابة عليها بأمانة. وتأكد من توفير تدريب متعدد التخصصات للمناصب الحيوية ووضع خطة لإعادة تنظيم سير العمل".

وإذا كانت هناك احتمالية كبيرة بحدوث تسريح للعمال، فقد نصح جريفين بالنظر في الاستعانة بمتعاقدين للقيام ببعض الأعمال أو تقديم وظائف بدوام جزئي بدلاً من تعيين موظفين دائمين بدوام كامل لشغل الوظائف الشاغرة.

وقالت: "إذا كان لدى المؤسسة العديد من الموظفين الذين يقتربون من سن التقاعد، فينبغي التفكير في تقديم حوافز لهم قبل اللجوء إلى التسريح". "ومن [الضروري] توخي الحذر لتجنب أي إجراءات تمييزية وضمان أن تكون المشاركة طوعية".

عندما تتحول الشركات العامة إلى شركات خاصة

قال أحد المديرين التنفيذيين لشؤون الموارد البشرية والتصميم والتطوير التنظيمي، الذي فضل عدم الكشف عن هويته، إنه أثناء عمله في شركة تعمل في مجال القطاع العام، واجه احتمال إغلاق الشركة وتسريح أكثر من 2000 موظف، بسبب مخاوف تتعلق بالخصخصة. وقامت شركته بوضع ثلاثة سيناريوهات محتملة للتعامل مع هذه الحالة.

كان السيناريو الأول هو استمرار العمل كالمعتاد؛ أما السيناريو الثاني فكان إعادة توجيه النشاط الأساسي للشركة للتركيز على قطاع جديد؛ أما السيناريو الثالث، وهو أسوأ السيناريوهات، فكان الاضطرار إلى إغلاق الشركة تمامًا.

وقال: "حددنا مؤشرات في البيئة الخارجية من شأنها أن تُعلمنا بما إذا كانت احتمالية حدوث كل سيناريو آخذة في الازدياد أم التناقص، ووضعنا إجراءات تفعيل لاحقة تحدد استجابتنا لكل مؤشر".

على سبيل المثال، إذا لاحظت الشركة أن القطاع العام قام بتعيينات معينة تشير إلى احتمال أكبر للخصخصة، فإنها تقلل استثماراتها في المهارات الإدارية الداخلية.

وقال المسؤول التنفيذي: "بالنسبة لكل سيناريو، قمنا بعملية تصميم تنظيمي وتخطيط للقوى العاملة سلطت الضوء على متطلبات المواهب التي من شأنها أن تمكّننا كمنظمة من الاستجابة بفعالية". "وشملت هذه العملية أيضًا تقييمًا للمهارات الحالية المتوفرة لدينا، والمهارات الجديدة التي يتعين علينا اكتسابها أو تطويرها لكل سيناريو، والمهارات الحيوية التي يجب الحفاظ عليها. كما تضمن تخطيطنا نظرة على المهارات التي كان لا بد من تحويلها أو التخلي عنها بطريقة أو بأخرى، اعتمادًا على المعايير المحددة لكل سيناريو.

وأضاف: "كإجراء احترازي، حددنا المجالات التي يجب أن نتوقف فيها عن الاستثمار في التوظيف، وألا نقوم بتعيين بديل من خلال التعيين الدائم، إلى أن تتضح لنا بعض النقاط المثيرة للقلق".

وفيما يتعلق بإعداد الموظفين، قامت الشركة بإطلاعهم على بعض السيناريوهات المحتملة، كما أجرت معهم مناقشات مفتوحة حول الفرص المستقبلية وكيفية نقلهم إلى أقسام أخرى ضمن المجموعة في حال إغلاق هذا النشاط.

وقال المسؤول التنفيذي: "كنا محظوظين لأن لدينا خيارات أخرى متاحة لبعض الموظفين، بينما اتبعنا مع آخرين مبدأ المشاركة المسؤولة للمعلومات معهم متى توفرت، وذلك لمساعدتهم أيضًا على اتخاذ قراراتهم الخاصة بشأن مسيرتهم المهنية".

وقال إن هذه العملية لا تزال جارية، لكن الهدف كان دائمًا مساعدة الموظفين في التخطيط المالي والتوجيه المهني وتقديم الدعم لهم، وكذلك الاستثمار، حيثما أمكن، في تزويد العمال الذين تم تسريحهم ببعض المهارات الإضافية من أجل تحسين فرصهم في الحصول على عمل.

بول بيرجيرون كاتب مستقل مقيم في هيرندون بولاية فرجينيا.