وجهة نظر: موجة التسريح الجماعي حقيقة واقعة

أبرمت SHRM شراكة مع ChiefExecutive.net لتزويدكم بمقالات ذات صلة حول الموضوعات والاستراتيجيات الرئيسية في مجال الموارد البشرية.

التقيت مؤخرًابالرئيس التنفيذي لإحدى شركات الخدمات المالية المدرجة في قائمة «فورتشن 500 » لمناقشة أمر كان يسبب له «الأرق ليلاً». قال إنه على الرغم من توفر رأس المال المالي لديه بوفرة بفضل ازدهار الأسواق وتوافد المستثمرين المتحمسين، فإنه يشعر بقلق بالغ إزاء قدرته على الحصول على ما يكفي من الموارد البشرية لتنمية أعماله. وقال: «مهمتي الأولى والأهم هي جذب المواهب لإدارة شركتي — وهذا كل ما في الأمر».

يعاني الرؤساء التنفيذيون في جميع أنحاء البلاد، وعبر مختلف القطاعات، من قلق مماثل. ففي اقتصاد قائم على المعرفة، مع شيخوخة القوى العاملة وتباطؤ معدل المواليد — ليس في الولايات المتحدة فحسب، بل في جميع أنحاء العالم — يواجه القادة عاصفة عاتية فيما يتعلق باستقطاب المواهب والاحتفاظ بها.

أنا لا أبالغ على الإطلاق عندما أقول إن هذا هو التحدي الذي يواجهنا في عصرنا هذا، بصفتنا رؤساء تنفيذيين. فبرغم كل ما يُقال عن المخاوف المتعلقة بالرقمنة والتحول الرقمي والاضطرابات، فإن أفضل الخطط الموضوعة لمعالجة تلك القضايا يمكن أن تنحرف عن مسارها بسبب الإخفاقات في استقطاب المواهب والاحتفاظ بها. لنفترض، على سبيل المثال، أن فريقك طور منتجًا جديدًا ومبتكرًا من المتوقع أن يكتسح السوق. ولديك جدول زمني مدته 12 شهرًا لإطلاقه. وفجأة، تكتشف أن أحد المنافسين قد استقطب مدير العلامة التجارية النجمي المكلف بطرح منتجك في السوق. والآن، ستقضي من 60 إلى 90 يوماً في البحث عن بديل يتمتع بالمهارات الفنية المناسبة والتوافق الثقافي، ثم يتعين عليك إعداد هذا الشخص ليكون جاهزاً للعمل. لقد خسرت أربعة إلى خمسة أشهر حاسمة في فترة 12 شهرًا، مما أدى إلى إخفاق عامين من النمو المخطط الذي كان من المفترض أن يأتي من هذا المنتج الجديد — الذي أصبح الآن معرضًا لخطر التقادم قبل أن يصل إلى الرفوف.

و«موجة التسرب الهائلة» من الموظفين هي حقيقة واقعة. نعم، قد يكون معدل التسرب السنوي البالغ 30 في المائة هو المعيار الجديد. ويعود الفضل في ذلك جزئياً إلى الجائحة، التي منحت الناس أكثر من عام للتفكير فيما يفعلونه، وما إذا كان ذلك يمنحهم الشعور بالرضا حقاً، وما الذي قد يرغبون في فعله بحياتهم الآن بعد أن نجوا من مرض مميت.

كما ساهمت سنة العمل عن بُعد في تسهيل عملية استقطاب المواهب بشكل كبير — وكذلك تسهيل استقطاب الشركات الأخرى لموظفيك. قبل العام الماضي، كان من الصعب، إن لم يكن من المستحيل، تصور تعيين مدير تنفيذي يتقاضى راتباً يصل إلى ستة أرقام دون مقابلته شخصياً؛ وقد أصبح ذلك ممارسة معتادة في حقبة ما بعد جائحة كوفيد-19. وفي الوقت نفسه، يستمر معدل البطالة في الانخفاض، مما يؤدي إلى اشتعال حرب استقطاب المواهب إلى مستويات غير مسبوقة.

ما الحل؟ نحن بحاجة إلى استراتيجيات للموارد البشرية تتسم بنفس الدرجة من التطور والتعقيد التي تتمتع بها استراتيجياتنا في مجالات التكنولوجيا والمبيعات والتسويق والمالية وما إلى ذلك. إن استراتيجية الموارد البشرية هي التي تضمن أن المنظمة لا تكتفي بالبقاء فحسب، بل تزدهر أيضًا على المدى الطويل. إذا كانت لديك استراتيجية أعمال تعتمد على الموارد البشرية، لكنك لا تمتلك استراتيجية جادة للموارد البشرية، فهذه مشكلة كبيرة حقًا. الموظفون يمثلون مخاطرة مؤسسية — فهم يمثلون الأعمال بكل معنى الكلمة — ويجب على الرؤساء التنفيذيين ومجالس الإدارة النظر إليهم بهذه الطريقة.

يجب أن تتضمن استراتيجيتك المتعلقة بالموارد البشرية ما يلي:

1. أدوات الاحتفاظ.

كيف نعتني بالموظفين الذين يعملون لدينا؟ ما هي الطرق التي نستخدمها لتقييمهم؟ والاستثمار فيهم؟ وتطويرهم؟ وكيف نقيس كل ذلك ونضمن أن أفضل موظفينا سعداء في وظائفهم ويشعرون بالحماس والتقدير؟

تجدر الإشارة إلى أن الحل لمشكلة الاحتفاظ بالموظفين لم يعد يقتصر على مجرد زيادة الرواتب و"إسعاد الموظفين". فالموظفون أنفسهم لم يعودوا يعرفون بالضرورة ما يريدونه. فهم يطلبون أشياءً، ويحصلون عليها، ومع ذلك يغادرون. في الماضي، كان بإمكانك إقناع شخص يفكر في المغادرة بالبقاء من خلال منحه زيادة في الراتب تتراوح بين 10 و20 في المائة. في الوقت الحاضر، أصبحت المنافسة شديدة لدرجة أن الشركات تضاعف رواتب الموظفين حرفياً. أخبرني المدير السابق للموارد البشرية في إحدى الشركات الكبرى في وادي السيليكون أن استراتيجية الشركة عندما تريد الاحتفاظ بشخص ما هي منحه راتباً كبيراً لدرجة أن "نحن نتحدى أي شركة أخرى أن تتفوق علينا". قلت له إن هذا جيد بالنسبة لشركات التكنولوجيا ذات الموارد المالية الضخمة، ولكن ماذا عن بقيتنا؟ كان جوابه: "هذه مشكلتك".

وهذا صحيح. فقد أدت مثل هذه الأساليب إلى ارتفاع الرواتب وتضخم الأجور وإلى مشاكل داخل الشركات، لأنه عندما ترفع راتب شخص ما، فإنك تخاطر بإحباط الموظفين الآخرين المتميزين الذين ينظرون حولهم متسائلين: "أين نصيبي؟"

إذا كنت الرئيس التنفيذي لشركة صغيرة أو متوسطة الحجم، فمن الواضح أنك لا تستطيع منافسة شركات مثل «جوجل» في مجال عملك، لذا يجب أن تعوض استراتيجيتك الشاملة لإدارة المواهب عن ذلك، وعليك أن تركز على نقاط قوتك. على سبيل المثال، قد تحتاج إلى المخاطرة بتعيين أشخاص قد لا يكونون مستعدين تمامًا للوظيفة ولكنهم أظهروا إمكانات؛ فهم لا يمتلكون الخبرة الكافية للحصول على تلك الوظيفة المرموقة في إحدى شركات قائمة فورتشن 500، ولكن قد تتمكن من الوصول بهم إلى هناك من خلال بعض التدريب الدقيق. يمكنك أن تقول لهم: "يمكنكم القيام بأشياء هنا لن تتمكنوا من القيام بها في أي مكان آخر."

2. خطة التوظيف.

ما هي استراتيجيتنا لتجديد القوى العاملة؟ كيف نضمن وجود مسارات توظيف مناسبة لتعويض من تقاعدوا أو غادروا الشركة بحثًا عن فرص أخرى؟ هذا أمر بالغ الأهمية لأنك، بطبيعة الحال، ستفقد موظفين، بغض النظر عن الرواتب التي تدفعها لهم أو المزايا التي تقدمها لهم.

قد تأمل الرئيسة التنفيذية لشركة لوجستية أن تدوم شاحناتها لفترة أطول من المتوسط، لكن هذا قد لا يحدث. لذا، فهي بحاجة إلى أن يقوم موظفوها بفحص الأسطول بشكل استباقي، والتحقق من المسافة المقطوعة لمعرفة أي الشاحنات معرضة للتعطل، وأيها أكثر عرضة للخسارة، ثم التساؤل: "ما هي خطتنا لاستبدال هذه الشاحنة؟" وبالمثل، عليك أن تراجع باستمرار الموظفين الأفضل أداءً والقادة المستقبليين، وتسأل: "ما هي خطتنا لاستبدال هذا الشخص؟"

لا نحب أن نفعل ذلك لأن ذلك يجعل الناس يبدون وكأنهم قابلون للاستبدال. يبدو هذا قاسياً — لكنه ليس كذلك. إنها الحقيقة. بعض أفضل موظفيك سيغادرون، وإذا كانت المرة الأولى التي فكرت فيها في ذلك هي يوم استقالتهم، فستكون في مأزق خطير. تمامًا كما يتعين على المستشفيات أن يكون لديها خطة بديلة في حالة انقطاع التيار الكهربائي، فأنت بحاجة إلى خطة بديلة لكل من موظفيك ذوي الأداء المتميز — ولن يكون لحظة انقطاع التيار الكهربائي هي الوقت المناسب للذهاب إلى متجر الأدوات لشراء مولد كهربائي جديد.

يجب أن يراقب مدير الموارد البشرية وفريقه المرشحين المحتملين في القطاع، وأن يحتفظوا بقائمة مختصرة بأسماء البدائل المحتملة للمناصب الرئيسية في حال دعت الحاجة. وبهذه الطريقة، لن تضطر إلى التصرف بشكل تفاعلي عندما يعلن أحدهم عن رحيله ثم تهرع لملء الشاغر، بل ستكون لديك خطة عمل معدة مسبقًا.

ببساطة، يجب أن يكون مستوى الانضباط والتخطيط والتركيز الذي توليه لأي جانب آخر من جوانب عملك هو نفسه الذي توليه لموظفيك؛ وهذا يعني اتباع استراتيجية شاملة وجادة في إدارة الموارد البشرية لا تقتصر على السنة الحالية فحسب، بل تمتد بشكل استباقي من خمس إلى عشر سنوات قادمة.

3. مولد الكهرباء الاحتياطي.

يجب ألا تقتصر استراتيجيتك على قائمة مختصرة بالمرشحين الذين قد يشغلون المنصب فحسب، بل يجب أن تشمل أيضًا طرقًا أخرى لتلبية تلك الحاجة في الفترة الانتقالية. وهنا غالبًا ما أعتبر استراتيجية الموارد البشرية «استراتيجية عمل»، لأن العمل هو ما يجب إنجازه في نهاية المطاف؛ فموظفوك هم إحدى الطرق لإنجاز هذا العمل، لكنهم ليسوا الطريقة الوحيدة. إذن، ما هي الطرق الأخرى لإنجاز العمل؟ يمكن أن تكون هذه الطرق جزءًا من مجموعة أدواتك، إما لتعويض فقدان منصب رئيسي أو لاستبداله، حسب الاقتضاء. على سبيل المثال، إذا فقدت مستشارك القانوني الداخلي، فإن أول ما يخطر ببالك هو تعيين مستشار جديد. لا تتسرع. يجب أن تسأل نفسك عما إذا كان من الأفضل لك الاستعانة بمكتب محاماة خارجي أو استخدام عمال حسب الطلب في منصات مثل Upwork.

وربما لا يتعلق الأمر على الإطلاق بالبحث عن موظفين جدد للقيام بهذا العمل. ربما عليك التفكير في الاستعانة بالذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي والروبوتات وغيرها من التقنيات التي يمكنها إنجاز «العمل» بفعالية. فموظفوك الداخليون والمتعاقدون وشركاء الاستعانة بمصادر خارجية، بالإضافة إلى التقنيات التي تستثمر فيها، كلهم جزء من قوتك العاملة الإجمالية. وتقع على عاتق قسم الموارد البشرية مهمة تحديد أفضل طريقة لتنسيق العمل بينهم.

في نهاية المطاف، وبغض النظر عن القطاع، فإن الشركات التي تمتلك استراتيجية عمل شاملة تتسم بالاستباقية بدلاً من رد الفعل، والواقعية بدلاً من الإنكار، هي التي ستفوز في حرب المواهب. وبنفس الطريقة التي يتعين علينا بها العمل مع مجالس إدارتنا لتحديد خلفائنا المحتملين — بقدر ما نكره فكرة التخلي عن زمام الأمور — نحتاج أيضًا إلى أن نكون عمليين فيما يتعلق بأفضل موظفينا. وإذا قبلنا حقيقة أنه لا يمكن لأي رئيس تنفيذي تنمية أعماله دون وجود رأس المال البشري المناسب، فسوف نرفع مستوى استراتيجياتنا المتعلقة بالموظفين حتى يحصلوا على الاهتمام والموارد والظهور الذي يستحقونه.

جوني سي. تايلور جونيور، SHRM هو الرئيس والمدير التنفيذي لجمعية إدارة الموارد البشرية ( SHRM)، التي تضم أكثر من 300,000 عضو في 165 دولة.

هذا المقال مقتبس من www.ChiefExecutive.net بإذن من Chief Executive. © 2021. جميع الحقوق محفوظة.