اعتمد هذه الاستراتيجيات لمنع النزاعات في مكان عملك

يمكن أن تنشأ النزاعات في مكان العمل بين الموظفين لأسباب عديدة، ولكن السياسات والتدريب والقيادة يمكن أن تساعد في منع مثل هذه التوترات وتحسين السلوك الحضاري في مكان العمل.
قالت دينا ماستيلون، محامية في شركة جاكسون لويس في بيركلي هايتس، نيوجيرسي: "تشمل أفضل الممارسات للوقاية الفعالة من النزاعات تحديد توقعات واضحة من خلال سياسات معدة جيدًا [و] تعزيز ثقافة الاحترام من خلال تشجيع السلوك الحضاري والمهني".

الصراعات الشائعة

وفقًا لماستيلون، تشمل بعض النزاعات الشائعة بين الموظفين ما يلي:

• تضارب الشخصيات.
• عبء العمل والمسؤوليات.
• مشاكل الأداء.
• المنافسة من أجل التقدم.
• التحرش والتمييز.
• الاختلافات الثقافية والجيلية.
• التوترات بين العمل عن بُعد والعمل في المكتب.
• تحديات العمل الجماعي والتعاون.
• التنمر.
• النزاعات السياسية والاجتماعية.

أشار ستيفن سكوت، محامي في شركة فيشر فيليبس في بورتلاند، أوريغون، إلى أسباب إضافية شائعة للنزاع:

• تقسيم العمولة.
• غموض الدور (اعتقادهم بأنهم يتحملون عبء عمل موظف آخر).
• أساليب العمل.
• كيف يستجيب الموظفون للنقد البناء.

"اختلاف أساليب العمل والقيم غالبًا ما يؤدي إلى نزاعات"، كما اتفقت فيليس هارتمان، SHRM مستشارة الموارد البشرية في شركة PGHR Consulting Inc. في منطقة بيتسبرغ.

على سبيل المثال: قد يكون أحد الموظفين مسؤولاً عن معالجة الفواتير للعملاء بناءً على ساعات العمل. وقد يتأخر موظف آخر بانتظام في تسليم ساعات العمل التي قضاها في العمل للعملاء لأنه كان مشغولاً ووجد أن إعداد التقارير أقل أهمية من القيام بالعمل. قال هارتمان إن هذه المشكلة أدت إلى دخول الموظفين في نقاشات علنية.

وأشارت إلى أن الافتراضات حول معتقدات الموظفين الآخرين قد تسبب صراعات أيضًا. وتذكرت موظفة كانت على خلاف مع زميلة لها، ثم شاهدت لاحقًا منشورًا على فيسبوك يظهر زميلتها مع مجموعة أسلحتها. ثم افترضت الموظفة الأولى أن الثانية تخطط لارتكاب أعمال عنف في العمل، حسبما قالت هارتمان.

قالت ماستيلون إن الموظفين من خلفيات أو فئات عمرية مختلفة قد يكون لديهم آراء متضاربة حول أساليب العمل أو التواصل أو المعايير المهنية. وهذا يمكن أن يؤدي إلى شعور الموظفين بأنهم مستهدفون أو مهملون أو مستبعدون من فرص العمل. وأضافت أنه عندما تتسرب المعتقدات الشخصية إلى المحادثات في العمل، يمكن أن يؤدي ذلك إلى انقسامات وتوترات إذا لم يتم التعامل معها بشكل صحيح.

وأشار ماستيلون إلى أن "الاختلافات في أساليب التواصل أو عادات العمل أو القيم الشخصية غالبًا ما تؤدي إلى توتر وخلافات". "غالبًا ما تنشأ الخلافات حول توزيع عبء العمل وما يُنظر إليه على أنه عدم إنصاف في المهام، مما يؤدي إلى نزاعات بين الزملاء الذين يشعرون أن الآخرين لا يؤدون دورهم على النحو المطلوب، أو لا يلتزمون بالمواعيد النهائية، أو يقدمون عملًا دون المستوى المطلوب مما يؤثر على الفريق".

بالإضافة إلى ذلك، مع تغير نماذج العمل، قد تنشأ أيضًا نزاعات حول تصورات العدالة في العمل عن بُعد، والمرونة في الترتيبات المختلطة، والظهور، وتوزيع عبء العمل، على حد قولها.

السياسات توفر الوضوح

يمكن أن تساعد السياسات الواضحة، بما في ذلك سياسات اللياقة، في منع النزاعات في مكان العمل.

"يمكن أن تلعب سياسات اللياقة في مكان العمل دورًا مهمًا في الحد من النزاعات في مكان العمل، بما في ذلك تلك الناجمة عن تضارب الشخصيات أو العداء الصريح بين الموظفين"، قال ماستيلون. "في حين أن الموظفين ليسوا مضطرين بالضرورة إلى أن يحبوا بعضهم البعض، إلا أنه يجب عليهم في الواقع احترام [بعضهم البعض] والحفاظ على الإنتاجية".

وأشارت إلى أن سياسة اللياقة في مكان العمل توفر للموارد البشرية والإدارة نقطة مرجعية للتدخل عند نشوء النزاعات.

وقالت: "تحديد أمثلة للسلوك غير اللائق — على سبيل المثال، الهجمات الشخصية، والنميمة، أو النقد العلني — دون أن تكون صارمة للغاية يمنح الموظفين خارطة طريق للسلوك المقبول".

ومع ذلك، قالت إن أرباب العمل يجب ألا يستخدموا عبارات غامضة مثل "كن لطيفًا" أو "حافظ على موقف إيجابي". فهذه العبارات "يمكن أن تكون ذاتية ويصعب تطبيقها"، على حد قولها.

كما أوضحت ماستيلون أن سياسات اللياقة لا ينبغي أن يكون لها تأثير فعلي في قمع الخلافات المشروعة في مكان العمل. وقالت: "ينبغي أن تشجع سياسة اللياقة على إجراء مناقشات محترمة، لا أن تكبت الحوار المفتوح حول المخاوف في مكان العمل"، وإلا فقد تنتهك قانون العلاقات العمالية الوطنية.

يمكن أن تعمل سياسات مكافحة التحرش والتمييز، التي تشمل إجراءات حل النزاعات والشكاوى، جنبًا إلى جنب مع سياسات اللياقة في التعامل للمساعدة في منع النزاعات. قال ماستيلون: "إن تنفيذ آليات منظمة للموظفين للتعبير عن مخاوفهم وحل النزاعات سيكون له أثر كبير قبل تصعيد الأمور".

كما أوصت باعتماد سياسة للعمل عن بُعد والعمل المختلط تعالج مسائل التوافر والتواصل والتوزيع العادل لأعباء العمل بين الموظفين العاملين عن بُعد والموظفين العاملين في المكتب. وبالمثل، يمكن أن تساعد سياسات إدارة الأداء والسياسات الخاصة بأعباء العمل في تحقيق الشفافية وتجنب النزاعات. وقالت ماستيلون إن الوصف الوظيفي الواضح ومعايير توزيع المهام وتقييم الأداء ستقلل من الاستياء وتمنع النزاعات حول ملكية المهام من خلال تحديد الأهداف والتوقعات.

التدريب

أوصى ماستيلون ببرامج تدريبية حول الموضوعات التالية لمنع النزاعات في مكان العمل:

• حل النزاعات ومهارات الاتصال لتعليم الموظفين والمديرين كيفية التعامل مع الخلافات بشكل بناء.
• تكافؤ فرص العمل (EEO) للحد من السلوكيات التمييزية بين الموظفين.
• مكافحة التحرش والسلوك في مكان العمل لتعزيز السلوك المناسب.
• استراتيجيات تدخل المارة لتشجيع التواصل المهني والاحترام المتبادل على جميع مستويات المنظمة.

وقالت: "تعزز سياسات تكافؤ فرص العمل ثقافة الاحترافية والنزاهة القانونية في مكان العمل. كما تعزز سياسات تكافؤ فرص العمل ثقافة قائمة على الجدارة تركز على زيادة الدخل أو الترقيات وتقييم الأداء بناءً على المؤهلات والأداء الوظيفي بدلاً من الخصائص الشخصية، مما يعزز الاحترافية والمسؤولية".

التدريب يمكن أن يساعد أيضًا. نينا وودارد، SHRM رئيسة شركة التدريب التنفيذي والاستشارات التجارية Nina E Woodard & Associates، وهي أحد أقسام شركة ND Pendence Inc. في كولورادو سبرينغز، كولورادو، تذكرت موظفة جديدة أساءت إلى زميل لها في المختبر الذي فسر أساليبها الجديدة على أنها انتقادات. كما أنها أطلقت على جميع الرجال في الفريق — العلماء في المختبر — لقب "الأولاد".

وقالت وودارد إن عضو الفريق الذي كان غير راضٍ عنها "اعتقد أنها صعبة المراس ولم يرغب في العمل معها". وأضافت أن هذا مجرد مثال واحد على كيفية ارتكاز معظم النزاعات على مشكلات في التواصل.

قام المدير بإشراك مدرب — وودارد — في الأمر. سأل وودارد عن التوجيهات التي تلقاها العضو الجديد في الفريق بشأن المشروع والفريق. كان الجواب: لا شيء. ولكن بالنظر إلى خبرة الموظف الجديد وتعليمه، توقع عضو الفريق الذي شعر بالإهانة أن العضو الجديد في الفريق سيعرف ما يفعله، وأن من المهين أن يطلق عليه لقب "الأولاد".

قال وودارد: "طلبت منه أن يضع نفسه في مكانها وينظر إلى الأمر من منظور كونه جديدًا في الوظيفة والفريق، ولا يعرف تاريخهما أو ثقافتهما، وكونه المرأة الوحيدة في الفريق في ذلك الوقت". "اقترحت عليه أن يتعامل مع مناداته بـ"الصبي" في تلك اللحظة، وأنه لا بأس أن يبلغها أنه يشعر أن ذلك غير محترم".

كما أوصى وودارد بأن يأخذ الوقت الكافي لتوجيه عضو الفريق الجديد إلى المشروع وثقافة الفريق حتى تعرف تاريخ ما أنجزوه بالفعل وما يخططون للقيام به.

قالت وودارد: "لقد وجد أن هذا منطقيًا، فاتبع النصيحة وأصبحت الأمور تسير على نحو أفضل بكثير". وأضافت أن وجود مدرب داخلي أو خارجي جيد يمكن للموظفين التواصل معه، والتدريب على الذكاء العاطفي وتأهيل أعضاء الفريق الجدد "يمكن أن يكون بنفس أهمية توفير مكتب وجهاز كمبيوتر للموظف الجديد".

وقالت ماستيلون إن التدريب الإداري مهم أيضًا. وأضافت: "زودوا المشرفين بالمهارات اللازمة للتوسط في النزاعات، وتقديم ملاحظات بناءة، وإدارة الأداء، وإدارة ديناميكيات الفريق بفعالية من خلال تعزيز الاحترام المتبادل ومهارات حل المشكلات".

يعتمد منع النزاعات على القيادة الفعالة. قال سكوت: "يبدأ المنع من القمة. يمكن أن يكون لديك العديد من السياسات، ولكنها لن تجدي نفعًا إذا لم يتم اتباعها، وإذا لم يتم تطبيقها بشكل متساوٍ، وإذا لم يفهم الموظفون هذه السياسات".