إعادة التفكير في الإنتاجية عندما يشعر الجميع بالإرهاق من العمل

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول بيلينا: لو كان الانشغال رياضة، لكان معظم أماكن العمل غير مهزومة. التقويمات مزدحمة، والاجتماعات تطول، ومع ذلك، في نهاية اليوم، يبقى الناس يتساءلون عما حقق تقدماً فعلياً. مرحباً بكم في Honest HR، حيث نحول القضايا الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى محادثات صادقة مع رؤى قابلة للتنفيذ.

أنا مضيفتكم، نيكول بيلينا. لنكن صادقين. تركز محادثة اليوم على استعادة القدرة التنظيمية، ولماذا حلت الانشغالية محل الفعالية، وكيف يدعم توفير المساحة المرونة، والدور الذي يمكن أن تلعبه الموارد البشرية في حماية التركيز والرفاهية والأداء. ينضم إلينا إريك مارتن، المدير التنفيذي لشركة Blue Pinnacle Solutions، وهي شركة استشارية تساعد الشركات على النمو وتطوير أقسام الموارد البشرية لديها.

مرحبًا بكم في Honest HR.

إريك مارتن: شكراً نيكول. أقدر وجودك هنا.

نيكول بيلينا: من دواعي سروري. فلنبدأ مباشرة. عندما يقول العمال إنهم أكثر انشغالاً من أي وقت مضى، ما الذي يستجيبون له عادةً ولماذا لا تترجم هذه النشاطات المستمرة في كثير من الأحيان إلى تقدم ملموس؟

إريك مارتن: بالطبع. هذا سؤال جيد. تخيل أنك في طريقك إلى المكتب، ولديك ربما من اثنين إلى أربعة أولويات في ذهنك لهذا اليوم. تقول لنفسك: هذه هي الأشياء التي عليّ إنجازها للتأكد من أنني أحقق أهدافي في الأداء، وأنني أحقق نتائج وتقدمًا، مهما كان شكل ذلك.

أصل إلى هناك، أجلس وأجد خمسين رسالة بريد إلكتروني في صندوق الوارد الخاص بي. وهناك عشر رسائل Slack أو Teams في انتظاري. الآن، قد يكون الكثير من ذلك مجرد ضوضاء، ولكنها أشياء يجب أن أراجعها، وبعضها لن يكون مجرد ضوضاء. ستكون أشياء مطلوبة مني.

قد يكون نصف يومي محجوزًا باجتماعات غير مهمة، بعضها ربما يجب أن أحضره، وبعضها ربما لا يجب أن أحضره. ولكن في أي حال، فإن نصف هذه الاجتماعات سيولد الآن مهام جديدة لي، أليس كذلك؟ سيكون هناك بعض الإجراءات التي يجب أن أقوم بها، وبالتالي فإن قائمة مهامي تزداد مع مرور اليوم.

أجلس ربما لبضع دقائق، فيأتي بيل وسالي ليقولا: "مرحبًا، أحتاج شيئًا منك". مهما كان هذا الشيء، فإن رئيسك في العمل يتصل بك عن قصد أو عن غير قصد ويقول: "مرحبًا، هل تتذكر ذلك الشيء من الأسبوع الماضي؟ أحتاج إلى نسخة منه. أو مرحبًا، أحتاج إلى إنجاز شيء جديد اليوم. إنه ليس مهمًا للغاية، ولكن هل يمكنك إنجازه بحلول نهاية اليوم؟" وأنا أقول، حسناً، رائع. لذا فإن مهامي تتراكم حقًا.

لذلك أقضي الوقت بين تلك الاجتماعات غير المهمة في محاولة لإنجاز بعض المهام المطلوبة، أليس كذلك؟ وبالتالي، لا أقضي الوقت في إنجاز تلك المهام التي ذهبت إلى المكتب لإنجازها في ذلك اليوم. لذلك أشعر أنني أدور في حلقة مفرغة محاولًا إنجاز الكثير، محاولًا القيام بالكثير لإنجاز شيء ما، ولكنني في الواقع لا أحقق الأهداف التي حددتها والتي لها صلة فعليًا بأدائي وأداء المؤسسة.

بالإضافة إلى ذلك، نحن نتحدث في الواقع عن عدد لا يحصى من التعقيدات في العمليات، أليس كذلك؟ إنها مثل المتاهة. لذا، حتى عندما أذهب لإنجاز شيء ما، يستغرقني نصف ساعة لإنجاز مهمة كان من المفترض أن تستغرق خمس دقائق فقط. إنها عملية التنقل بين أنظمة متباينة، وأشياء غير متصلة ببعضها بطريقة ما، وعلاقات عليّ إدارتها في أقسام مختلفة لأسباب مختلفة.

هناك تركيز كبير على قنوات الاتصال وحجم البيانات الواردة. وأنا أتفهم ذلك تمامًا. نحن في بيئة افتراضية في كثير من الأحيان، ونحن عالميون بطبيعتنا في الكثير من الشركات. ولذلك أنشأت هذه القنوات للتأكد من أننا نبقى على اتصال، وهذا أمر عادل، ولكن هذا يعني أنك أيضًا تغرق في رسائل غير مهمة طوال الوقت. لذلك عليك أن تتنافس مع هذه الأشياء.

التعقيد، والحمل الزائد للتكنولوجيا، والاتصالات التي لا تتوقف عن الوصول. وهذا يتيح لي كموظف التركيز والاستعادة والابتكار التي أسعى حقًا إلى تحقيقها خلال اليوم. هذا غير موجود. أنا أقضي وقتي في محاولة إنهاء اليوم، وهذا يتكرر بشكل عام كل يوم.

لذا، إذا كنت أشعر بالإرهاق وأنا جالس في مقعد الموظف، أليس كذلك؟ إذا كنت أشعر بالإرهاق، فذلك لأن كل هذه الأشياء تحدث من أجل إنجاز العمل الأساسي، ثم لا يحدث أي تقدم في الواقع. هذا شيء في مجال عملي يجب أن أحققه وظيفياً من أجل المنظمة. لذا، يبدو أننا نقوم بالكثير، ولكننا لا نحقق أي شيء في الواقع.

نيكول بيلينا: نعم. وأفكر في زملاء العمل الذين يرسلون لك بريدًا إلكترونيًا ثم يتابعون معك على Slack أو Teams ليقولوا: "مرحبًا، لقد أرسلت لك بريدًا إلكترونيًا للتو". أو قد يحاولون الاتصال بك. هذه نقاط وجيهة جدًا، وأعتقد أننا جميعًا يمكننا أن نتعاطف مع ذلك اليوم من الحياة الذي عرضته علينا للتو.

إذن، ما هي بعض أشكال العمل الخفي الأكثر شيوعًا التي تستهلك وقت الموظفين اليوم؟ ولماذا لا يلاحظها القادة في الغالب؟

إريك مارتن: أعتقد أن هذا يعود إلى الكثير من تعقيدات العمليات الرسمية وغير الرسمية التي تحدثنا عنها للتو. متاهة المهام التي عليك القيام بها لإنجاز العمل، والتي لا يعرفها الجميع عادةً ما يحدث وراء الكواليس.

ونحن نتحدث عن عبء التنسيق والتواصل، أليس كذلك؟ أي عدم وجود استقلالية في اتخاذ القرارات أو اتخاذ الإجراءات بنفسك. في بعض الأحيان، تضطر إلى اللجوء إلى أقسام وأشخاص آخرين بسبب انفصال المعرفة، لذا هناك أمور لا يمكنك تحقيقها بنفسك بشكل مستقل.

في كثير من الأحيان، نكلف الأشخاص ذوي المهارات العالية بمهام كثيرة. أي الأشخاص الذين لديهم خبرة معينة في القيام بشيء ما وتحقيق شيء ما. ونقول لهم: هناك الكثير من المهام التي أريدك أن تقوم بها. كما أن 50% من الوقت يتم قضاؤه في مهام إدارية غير مهمة، أليس كذلك؟ وهي مهام يمكننا التوقف عن القيام بها أو يمكن أن يقوم بها شخص آخر أو يمكن أن يقوم بها نظام ما. لكنني سأستفيد منك في ذلك، على الرغم من أنك يجب أن تقضي وقتك في ابتكار الاستراتيجيات، وتحقيق الأشياء التي لها معنى بالنسبة لك في مجال خبرتك.

مرة أخرى، أعتقد أننا نعيش في نوع من فائض التكنولوجيا. ولذلك، نحاول التنقل بين أنظمة متباينة تكون أحيانًا متصلة وأحيانًا غير متصلة، ولكن لتحقيق مهمة أساسية جدًا الآن، أو يتعين على الكثير من المؤسسات الدخول إلى نظامين أو ثلاثة أو أربعة أنظمة مختلفة لسحب المعلومات من هنا، ونقلها إلى هناك، وبدء عملية هنا، وإنهائها هناك. صحيح؟ وهناك الكثير من الأشياء التي يجب أن تحدث فقط لجعلها تعمل.

لذا فإن الأمر يتعلق أكثر بالعمليات غير الرسمية، التي تتطور حول كل تلك الأمور التي لا يكون فيها النظام فعالاً بالنسبة لك كعامل تحاول إنجاز مهمة ما. صحيح. لذا فإن الأمر يستغرق وقتاً طويلاً.

لماذا لا يلاحظ ذلك القادة أو الأشخاص الآخرون؟ أعتقد أن القادة والمديرين والمؤسسات بشكل عام يبحثون عن نتائج محددة ونتائجها. صحيح. لذا، بالعودة إلى السؤال الأول، الذهاب إلى المكتب والقول: "لديّ من مهمتين إلى أربع مهام يجب أن أقوم بها اليوم لأن ذلك جزء من توقعات أدائي والأشياء التي يجب أن أنجزها".

حسناً. أولاً، هم لا يرون كل تلك الضجة التي تحدث والتي تحدثنا عنها. إنهم لا يرون تلك الأشياء تحدث، لذا فهم لا يرون أنك نشط بالفعل. إنهم يرون فقط أن النتائج لم تتحقق بالضرورة في الوقت المفترض أن تتحقق فيه. إنهم لا يعرفون كل تدفق العمل الذي يؤدي إلى تحقيق تلك النتائج. لذا، فإن كل تلك الأنظمة المختلفة، وجميع عمليات التنسيق والتعاون والاتصالات المختلفة التي يجب أن تحدث، فهم لا يرون تلك الأشياء.

هذا عادل جزئياً لأن هناك مسافة بين القائد والمدير والشخص الذي يقوم بالعمل. لذا، إذا ترك هذا الشخص منصبه، فهل يمكن للمدير أن يتدخل ويقول بثقة: نعم، أنا أعرف الخطوات السبع والثمانين اللازمة للقيام بالمهمتين الأولى والثانية؟ لا، على الأرجح لا يعرفون. صحيح. لذا، فهم لا يدركون حقاً ما يحدث هناك.

لذلك أعتقد أن الموظفين في كثير من الحالات يكافحون من أجل إنجاز كل هذه الأعمال ولا يخبرون مديرهم بأنهم مرهقون وأن هناك الكثير من الأعمال. إنهم فقط يتحملون الوضع ويقولون: "بيل، لقد أنجزت ما عليّ إنجازه. أنا جاهز للرحيل"، دون أن يشرحوا بالفعل الضغط الذي يتعرضون له. ولذلك، في بعض الأحيان، لا يعرف المديرون أن هذا الأمر موجود.

نيكول بيلينا: نعم، هذا صحيح تمامًا. إذن، تقرير SHRM لعام 2026 عن حالة مكان العمل يظهر أن العمال يشعرون بضغط متزايد في حين أن مؤسساتهم لا تزال تتوقع الإنتاجية. لماذا تعتقد، وقد تطرقنا إلى هذا الأمر، لماذا تعتقد أن العديد من الشركات تستجيب بإضافة المزيد من العمليات بدلاً من إزالة الاحتكاك؟

إريك مارتن: نعم، هذا سؤال رائع. أعتقد أن الإجابة الأساسية هي أن إضافة شيء ما يكون أكثر وضوحًا من إزالة الاحتكاك، أليس كذلك؟ أعتقد أيضًا أن ذلك أسهل. لذا أعتقد أن الكثير من المؤسسات لا تعرف كيفية إعادة تصميم العمل وإعادة تصميم الأدوار لتقليل الاحتكاك بشكل فعلي.

لذلك عندما يطرأ أمر ما، ربما يكون لدى الشركة حاجة محددة، وربما ليس فقط شركة، بل أي منظمة من أي نوع. لديهم حاجة يجب أن يلبوها. لديهم مشكلة يجب أن يحلوها. أسهل ما يمكن أن يفعله القائد هو أن يقول، حسناً، دعوني أضيف شيئاً إلى ذلك أو حوله يمكنني أن أظهره من خلال عرض تقديمي بسيط للغاية، هذا ما فعلته، أليس كذلك؟ لقد قمت بشيء فعال. هذا ما أتوقع أن تكون عليه النتيجة.

لكن كل ما فعلته هو أنك بنيت طبقة فوق طبقة فوق طبقة من التحديات والتعقيدات التي لم تكن هناك حاجة لها. ولذا، مرة أخرى، أعتقد أن الكثير من المؤسسات لا تعرف كيف تتعامل مع ذلك بفعالية. لذا، بدلاً من النظر بعمق، وأحياناً إزالة الهيكل بأكمله وإعادة تصميمه، فإنهم يكتفون بإضافة أشياء فوقه لأن ذلك هو أسهل شيء يمكن القيام به.

هناك العديد من الأسباب التي تجعلهم يفعلون ذلك، ولكن أعتقد أن أحدث مثال على ذلك هو الذكاء الاصطناعي. لدينا، مرة أخرى، كل هذه الأنظمة المتباينة التي تتفاعل مع بعضها البعض أو لا تتفاعل، ولكنها تتطلب منك أن تمر بمتاهة معقدة للغاية من العمليات التي تقوم بها يوميًا. لذا، لحل تحديات الإرهاق من عبء العمل وعدم تلبية احتياجات العمل، ننظر الآن ونقول، كيف نطبق الذكاء الاصطناعي على ذلك؟

لذلك دعونا نبحث عن بعض حلول الذكاء الاصطناعي. دعونا نستثمر في ذلك ونضعه على رأس تلك الشبكة المعقدة من العمليات، أليس كذلك؟ ربما يحقق ذلك غرضًا ما، ولكن على الأرجح لا. لكن هذا إنجاز واضح للغاية. من السهل تقديمه. من السهل أن تقول، انظروا، لقد أنجزت شيئًا. هل هذا هو النتيجة التي تبحث عنها؟ ربما لا، على الأرجح لا، لكن هذا هو السبب الذي يجعل المؤسسات تميل إلى هذا الاتجاه في رأيي.

نيكول بيلينا: نعم، وأعتقد أن فريق الموارد البشرية على وجه التحديد قد تم تدريبه تاريخياً على أن يكون مدفوعاً بالعمليات. كما تعلم، يمكنك الرجوع إلى شيء مثل، حسناً، من السهل جداً عرض عملية وعرض تقديمي في PowerPoint، أليس كذلك؟ لذا يمكنك أن تقول، أوه، لقد قمنا بتخطيط هذه العملية. تبدأ من هنا. تحقق هذه المراحل، وتنتهي هنا، والجميع يقول، أوه، هذا منظم للغاية. يبدو رائعًا. سيكون مثاليًا.

وقد جعلني ذلك أضحك قليلاً لأن هناك شيئاً أفعله مع فريقي. يقوم أحدهم بإنشاء عملية جديدة، أليس كذلك؟ ثم نراجع العملية ونقول، حسناً، ما الذي تؤدي إليه هذه الخطوة، وكيف تؤثر على كل طرف معني؟ وهل تمنحنا بالفعل النتيجة المرجوة؟ لأن الكثير من العمليات، مرة أخرى، خاصة في مجال الموارد البشرية، نعم، ستنقلك من النقطة أ إلى النقطة ب، ولكن كما قلت، لن تمنحك بالضرورة النتيجة المرجوة. وأحياناً تبطئ ما تحاول فعله بالفعل. صحيح.

إريك مارتن: بالطبع. وأعتقد أن قسم الموارد البشرية يجب أن يكون ممتازًا في هذا المجال لأننا بحاجة إلى تقديم نموذج لما يجب أن يكون عليه الحال في بقية أقسام المؤسسة. إذا لم نؤدِ دورنا على أكمل وجه، فكيف يمكننا أن نقول للقادة: انظروا إلى ما يمكننا تحقيقه. انظروا إلى ما لا يمكننا تحقيقه إذا اتبعتم هذا النمط بدلاً من ذاك. لكننا لا نفعل ذلك بأنفسنا، أليس كذلك؟ لذا، عليك أن تقدم نموذجًا لهذا السلوك إذا كنت تريد تحقيق هذه النتيجة، أليس كذلك؟

نيكول بيلينا: نعم. لذا، بدلاً من ذلك، نسأل أنفسنا، هل هذا سيسمح لنا بالتحرك بشكل أسرع؟ هل سيجعل موظفينا أكثر سعادة؟ مقابل مجرد الانتقال من النقطة أ إلى النقطة ب؟ بالضبط. نعم. ممتاز.

سنواصل المحادثة بعد بضع لحظات. ابقوا معنا.

تذكير سريع، تنتهي أسعار التسجيل المبكر لـ SHRM في الثالث عشر من فبراير، انضم إلى مجتمع الموارد البشرية في أورلاندو ووفر المال عند التسجيل المبكر. لمزيد من المعلومات، تفضل بزيارة SHRM org slash SHRM Early Bird، كلها كلمة واحدة. أي SHRM org slash SHRM Early bird.

لذلك، يركز 78% من الرؤساء التنفيذيين بشكل متزايد على مرونة المنظمة. وفقًا لتقرير أولويات ورؤى الرؤساء التنفيذيين SHRM. كيف تساهم استعادة القدرات التنظيمية في دعم المرونة والممارسة؟

إريك مارتن: نعم، هذا سؤال رائع. أعتقد أن القدرة الإضافية هي عنصر أساسي لوجود بيئة مرنة بشكل عام على أي حال. أنت بحاجة إلى هذا الهامش والمرونة للتأكد من أنك تستطيع التغيير والتحرك والتكيف حسب حاجتك، وهو ما يمثل، كما تعلم، السمة الأساسية لبيئة مرنة.

عندما يعمل الناس بنسبة 110٪ طوال اليوم كل يوم، يصعب عليهم تغيير مسارهم والتكيف مع أي شيء جديد يطرأ. كما أن ذلك يمنعهم من التفكير بشكل استراتيجي ومن التعلم والنمو والتكيف.

تريد أن يكون الناس قادرين على الابتكار، والتراجع، والتركيز، وإعادة ترتيب الأولويات حسب الحاجة. لذلك، إذا حدث شيء ما أدى إلى تعطيل العمل بطريقة ما، يجب أن تكون قادرًا على تغيير مسارك والتوجه إلى ذلك الشيء الصحيح. انتبه إلى ذلك. لكنك لا تستطيع فعل ذلك حقًا إذا كنت محصورًا طوال اليوم في إنجاز المهام الأساسية. لذا، فإن هذه القدرة الإضافية مهمة للغاية لنجاح بيئة العمل المرنة.

نيكول بيلينا: نعم. وكيف يختلف التراخي التنظيمي الصحي عن القيام بأقل من المطلوب أو خفض التوقعات؟ ولماذا غالبًا ما يُساء فهم هذا الفرق؟

إريك مارتن: نعم، أعتقد أن الأمر الأساسي هو أن التراخي لا يعني بالضرورة القيام بقدر أقل من العمل، بل يعني القيام بقدر أقل من الأمور التي لا أهمية لها في العمل. صحيح. لذا، مرة أخرى، يمكنك التخلص من تلك الاجتماعات التي لا معنى لها أو الأمور المماثلة.

لذا، فإن الحصول على هذا الفضاء مرة أخرى يمنحك الوقت لتكون أكثر ابتكارًا وإبداعًا. فهو يتيح لك التركيز على الأمور المهمة. كما يتيح لك أيضًا اكتشاف طرق لتقليل تلك القيمة المنخفضة، وإضافة الحد الأدنى من المهام التي تقوم بها. بدون ذلك، مرة أخرى، كيف يمكنك إجراء تلك التغييرات دون أن يكون لديك الوقت للتنفس والتفكير في تلك الأمور؟ لذلك ستعمل باستمرار بنسبة 110٪ لأنك لا تستطيع أبدًا التخلص من تلك المكونات غير الضرورية من العمل.

أعتقد أن الناس يميلون إلى رؤية الأمر على أنه، حسناً، إذا لم تكن مشغولاً جداً، فهل كنا بحاجة إليك في المقام الأول؟ إذا لم تكن مشغولاً جداً، فهل أحتاج إلى خمسة أشخاص بدلاً من أربعة؟ ما الذي تعمل عليه حقًا؟ أنا أتفهم تمامًا وجهة النظر هذه لأنك تريد أن يُنظر إلى الناس على أنهم مشغولون، ولكن هناك الكثير من الأشياء التي أعتقد أنها تحدث في تلك السعة الإضافية، تلك المساحة الفارغة التي هي مهمة جدًا والتي لا يمكن رؤيتها على الأقل في الحال.

لا يمكن رؤية ذلك عندما يجلس شخص ما يفكر لمدة خمسة وعشرين دقيقة. ما هي أفضل طريقة لحل هذه المشكلة بالذات؟ نحن نحاول حلها. لا يمكنك رؤية ذلك، ولكنك سترى، ربما بعد شهر أو شهرين، أن هذا الحل يولد نوعًا من النتائج المفيدة للمؤسسة، وهذا ما تريد انتظاره.

لذا، إذا نظرت إلى الأمر على أساس يومي، نعم، ربما لا يظهر ذلك فائدة في الواقع. ولكن على المدى الطويل، أعتقد أن المنظمات التي تسمح بحدوث هذا التراخي لديها فرص نجاح أفضل بكثير من تلك التي لا تسمح بذلك.

نيكول بيلينا: نعم، لأنني أتخيل، كما تعلم، أنني، على الأقل بالنسبة لي، أحب أن أخصص وقتًا للتفكير في تقويمي، وقد يكون كما أشرت، خمسًا وعشرين دقيقة، هنا وهناك. لكن هذا يتيح لي وللفريق الخاص بي بعض الوقت لعدم التركيز على المهام المتعلقة بالعمل أو إنجاز المهام من قائمة المهام، بل في بعض الأحيان، كما تعلم، تلك المهام التي مثل... أوقات الفراغ أو أوقات الراحة هي الأوقات التي تأتي فيها أفضل الأفكار أو التي تأتي فيها الابتكارات. عندما تكون مثل، آه، أنا لست مركزاً على القيام بهذا، القيام بذلك، لقد قمت بذلك، لقد قمت بذلك. إنه مثل، آه، لدي هذه الفكرة الرائعة، أليس كذلك؟ لأنني أستطيع أن أبتعد عن الكثير من الضوضاء الأخرى. أليس كذلك؟

إريك مارتن: ثم لديك تلك الخمس أو العشر دقائق لتفعل شيئًا ما بالفعل للوصول إلى تلك النقطة، أليس كذلك؟ قد تكون لديك فكرة رائعة، ولكن إذا لم يكن لديك الوقت الكافي لتنفيذها بنجاح، فكيف ستفعل ذلك على أي حال؟

نيكول بيلينا: نعم. لذا، فإن استعادة القدرة غالبًا ما تبدأ بالطرح. فلنستمتع قليلاً بهذا الأمر. إذا كان لديك الإذن بحذف شيء واحد فقط من عبء عمل الجميع، فماذا سيكون هذا الشيء ولماذا؟

إريك مارتن: أعتقد أن هناك الكثير من الأشياء، ولكن في هذه الحالة سأختار الاجتماعات غير الضرورية. مرة أخرى، الكثير من التقويمات محجوزة من البداية إلى النهاية، وحتى لو كانت نصف يوم، فهي محجوزة من البداية إلى النهاية لأنك، كما تعلم، لديك ساعة في الصباح، وساعة في منتصف النهار، وساعتان في نهاية اليوم، وهذا يجذب تركيزك واهتمامك بعيدًا عن الأشياء المهمة.

أعتقد أن هناك اجتماعات مهمة يجب أن تعقد، ولكن في تلك الاجتماعات، إذا أحضرت ستة أشخاص إلى الاجتماع وكانوا جميعًا منخرطين بشكل كبير في حل مشكلة ما، فهذا أمر منطقي تمامًا. دعونا نستمر في ذلك. الاجتماعات التي يحضرها عشرة أشخاص ويشارك اثنان أو ثلاثة منهم في المحادثة بشكل مباشر. أما الستة أو السبعة الآخرون فيجلسون في الخلف، والكاميرا مغلقة، ويعملون على شيء آخر. هل كان من الضروري حضورهم؟ لا. إنهم يشتتون الانتباه ويشتتون انتباه الآخرين. أليس كذلك؟

لذلك أعتقد أن التخلص من تلك الاجتماعات غير الضرورية يمنحك الكثير من الوقت في يومك للتركيز على الأمور المهمة. كما أنه يزيل الحاجة إلى متابعة جدولك طوال اليوم لتقول: "أوه، تباً. يجب أن أتوقف عن العمل الآن وأذهب إلى هذا الاجتماع. يمكنني العودة إلى ذلك لاحقاً". هذا يمنعك من التقلب طوال اليوم، كل يوم، بشأن أمور لا تهم بالضرورة في عالمك.

نيكول بيلينا: نعم. نعم. أؤيد تصويتك بشأن الاجتماعات غير الضرورية. لذا دعونا نتحدث قليلاً عما يمكن أن يفعله قسم الموارد البشرية والقادة بشكل مختلف. غالباً ما يكون قسم الموارد البشرية في قلب هذا التوتر. يتم دفع رواتب موظفينا مقابل الوقت الذي يقضونه في العمل، لكن القادة يريدون نتائج. كيف يمكن لقسم الموارد البشرية مساعدة القادة في الإدارة العليا على تحويل المنظمة من قياس الالتزام بالساعات التي يتم العمل فيها إلى تقييم الجاهزية والتأثير والقدرة؟

إريك مارتن: نعم، هذا سؤال رائع. وأعتقد أن هناك الكثير من المؤسسات التي تعتمد بشكل مفرط على نموذج ساعات العمل. ساعات العمل في المكتب، من يحضر ومن لا يحضر، أليس كذلك؟ لذا أقوم بالقياس، لقد كنت في المكتب ثلاثة أيام هذا الأسبوع، أربعة أيام هذا الأسبوع. هذا هو ما يهم. لأن هذا هو ما يحرك الأمور. أعني، هل هذا صحيح حقًا؟ ربما لا. أليس كذلك؟ وأعتقد أنه ربما يكون هناك سوء فهم حول تأثير هذا النوع من النهج.

أعتقد أنه من منظور الموارد البشرية، علينا أن نكون واضحين تمامًا بشأن ما تفعله الشركة، وما تسعى إلى تحقيقه، وكيف تسعى إلى تحقيقه. لذا، من المهم فهم المفهوم الأساسي لماهية الشركة وكيفية عملها، لأن ذلك سيمكنك من العودة إلى القادة والتحدث بنفس لغتهم، أليس كذلك؟

إذن، السؤال هو: القائد أ أم القائد ب؟ السؤال هو: هل تريد معرفة عدد الساعات التي عملت فيها هذه المجموعة من الأشخاص في الأسبوع؟ هل هذا مهم بالنسبة لك؟ هل هذه نتيجة قابلة للقياس مهمة بالنسبة لك؟ ربما سيقولون لا، ما لم يعتقدوا أن ذلك يتناسب بطريقة ما مع القيمة طويلة الأجل للمؤسسة. لكن السؤال الذي نحتاج إلى إعادة صياغته لهم هو أننا نريد التأكد من أننا نحقق النتائج التي تهمنا بالفعل. وكيف نفعل ذلك؟

والكثير من ذلك، كما تعلمون، هو إعادة تصميم الأدوار، وإعادة تصميم العمل، والتركيز بشكل كامل على تلك النتائج المحددة التي حددناها للمنظمة. كما أنه إعادة صياغة الطريقة التي ندير بها تلك التوقعات في بيئة الأداء.

لذا، على سبيل المثال، بدلاً من إجراء تقييمات سنوية للأداء تستغرق شهرين تقريباً، حيث نراجع ما تم تحقيقه وما لم يتم تحقيقه، يمكننا إجراء محادثات مستمرة تركز على تلك النتائج، أليس كذلك؟ للتأكد من أننا نسير على الطريق الصحيح لتحقيق تلك النتائج. وتطوير الموظفين للتأكد من قدرتهم على تحقيق تلك النتائج، وفهم العقبات التي تواجههم، وإزالتها من أجلهم.

ثم وضع مقاييس يمكن للمنظمة الاستفادة منها فعليًا لتقول إننا نتحرك في الاتجاه الصحيح، أو أننا لا نفعل ذلك. وفي رأيي، فإن التواجد في المكتب ثلاثة أو أربعة أيام في الأسبوع ليس مقياسًا قابلًا للقياس له أهمية. عدد ساعات العمل ليس مقياسًا قابلاً للقياس مهمًا. في رأيي. ما يهم حقًا هو ما يحدث خلال ساعات العمل وما هي النتائج التي تم تحقيقها للمنظمة. هذا هو الشيء الوحيد المهم حقًا، وهكذا يجب أن نضعه في إطار عمل القادة.

نيكول بيلينا: نعم. حسناً، أعتقد أن كل هذه نقاط جيدة. أعتقد أنه في بعض المؤسسات، من الصعب إقناع الإدارة العليا بهذا المفهوم. أعني، هذا تغيير كبير في بعض المؤسسات، خاصة تلك التي تعمل خمسة أيام في الأسبوع. يجب أن تعمل ثماني ساعات في اليوم. تسجل وقت دخولك ووقت خروجك. هذا بالتأكيد تغيير كبير في العقلية.

إريك مارتن: بالطبع. ولأكون صادقاً، أعتقد أنني في طريقة تفكيري أستبعد الأشياء التي لا تتناسب مع النموذج الذي أتحدث عنه. لذا من الواضح أن فرع ستاربكس سيُعامل بشكل مختلف عن مستودع أمازون مقارنةً بشركة. أفهم ذلك تماماً. لذا، أعتقد أن الكثير من المؤسسات التي تضم موظفين محترفين ذوي وظائف مكتبية هي جوهر ما نتحدث عنه. أي الأشخاص الذين يمكنهم إنجاز عمل لا يتناسب مع ساعات عمل محددة.

وفي كثير من الحالات، يعملون أيضًا في بيئات عالمية. لذا، هناك أشخاص يكون الوقت عندهم منتصف الليل، بينما يكون الوقت عندك ظهيرة. فهل يهم إذا كنت تعمل من التاسعة إلى الخامسة في مثل هذه الحالات؟ ربما لا. أليس كذلك؟ عليك إيجاد حلول للتعاون مع الآخرين والعمل بطرق مناسبة لك ولهم. لذا، فإن المرونة كمنظمة أمر مهم جدًا لتحقيق هذا النوع من النتائج.

نيكول بيلينا: نعم. نعم. أعني، قد تكون مقرّك في الساحل الشرقي وتجيب على مكالمة في الساعة العاشرة مساءً أو الثانية صباحاً لأن لديك عملاء في مكان آخر من العالم. لذا، هذه نقاط جيدة جداً حقاً.

إذن، في الثقافات التي لا تزال تساوي بين الانشغال والالتزام، كيف ينبغي لقسم الموارد البشرية أن يقيس النجاح عند استعادة القدرات؟

إريك مارتن: سؤال جيد. أعتقد مرة أخرى، بالرجوع إلى السؤال الأخير، أننا بحاجة إلى النظر إلى القدرة على الاسترداد من حيث النتائج التي تحققها. ويجب أن تكون المقاييس محددة بما تبحث عنه تلك المنظمة من منظور النتائج.

وقد يكون ذلك مثل قياس فلسفة الابتكار. قبل إجراء هذه التغييرات، كان يستغرقنا ثلاثة أشهر للانتقال من الفكرة إلى تنفيذها. أما بعد إجراء هذه التغييرات، فقد أصبح الأمر يستغرق يومًا واحدًا لتولد فكرة رائعة، وبعد ثلاثة أسابيع يتم تنفيذها في السوق أو داخل المؤسسة. لذا، فإن ذلك يغير طريقة عملنا أو طريقة تقديمنا لشيء ما لعملائنا. هذا النوع من الأمور.

إنها جودة العمل. إذن، ما هي النتائج الفعلية التي يحققها الموظفون؟ ما هو تأثير ذلك على العملاء؟ هل نلاحظ فرقًا في درجات NPS من العملاء قبل التغيير وبعده؟ كم من الوقت يستغرق طرح منتج في السوق أو في أسواق جديدة؟ إذا كنت أرغب في التوسع والعمل في الهند أيضًا وتقديم المنتج هناك، فكم من الوقت يستغرق الانتقال من الولايات المتحدة إلى الهند؟

ما هو ربحنا لكل موظف وما هي نتائج الموظفين، أليس كذلك؟ كيف يشعر الموظفون من منظور المشاركة؟ كيف هو معدل الاحتفاظ بالموظفين ذوي القيمة العالية؟ كيف يبدو الوضع العام للرفاهية؟

وهل نحن قادرون على التكيف؟ لنعد إلى بيئة مرنة عندما يحدث تغيير ما. في الماضي، ربما كان الفريق أو القسم أو المؤسسة بأكملها يتعثرون، أليس كذلك؟ عندما استحوذنا على شركة أصغر، فقد الجميع صوابهم، ولم يعرفوا ماذا يفعلون، وفشلت المؤسسة بأكملها. فشل المنتج الجديد، مهما كان شكله. لم يتمكنوا من إدارة عملهم في سياق التغيير.

وبعد كل ما قمنا به من أجل المنظمة، كما نقيسه. ما مدى قدرتنا على التكيف حقًا؟ هل يمكننا الآن الحفاظ على التغييرات في الفريق، في القسم، في الشركة، بطريقة مجدية، تسمح لك بالتقدم إلى الأمام ولا تجعلك تفشل في كل مرة، أليس كذلك؟ بالطبع ستفعل ذلك. أحيانًا تتعلم من ذلك، ولا بأس بذلك. ولكن ما مدى قابلية هذه المنظمة للتكيف؟ أعتقد أن هذه هي الأشياء التي تريد قياسها لترى مدى نجاح المنظمة في المجال الذي لدينا فيه الآن قدرات جديدة أو متجددة.

نيكول بيلينا: نعم، نقطة جيدة حقًا. بالنسبة لي، أهم ما استفدته من كلامك، لأنك قلت الكثير من الأشياء الجيدة حقًا، هو أن تحديد المقاييس الصحيحة للنجاح أمر بالغ الأهمية عند الانتقال من ثقافة الانشغال، إن جاز التعبير، إلى ثقافة تركز بشكل أكبر على المرونة.

إريك مارتن: بالطبع. بدلاً من تتبع الوقت والحضور والقرب، قم بتتبع النتائج التي تبحث عنها فعليًا في عملك.

نيكول بيلينا: ممتاز. شكراً لك يا إريك على مشاركتنا آرائك.

إريك مارتن: نعم، هذا رائع. أقدر ذلك.

نيكول بيلينا: هذا كل شيء في حلقة هذا الأسبوع من برنامج Honest HR، ونراكم في المرة القادمة.

مرحباً أيها الأصدقاء. نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد قدمت لكم النصائح والرؤى الصادقة التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في حياتكم المهنية. برنامج "Honest HR" هو جزء من "HR Daily". سلسلة المحتوى من SHRM تقدم نشرة إخبارية يومية مباشرة إلى بريدكم الإلكتروني مليئة بآخر أخبار وأبحاث الموارد البشرية.

قم بالتسجيل في SHRM org slash HR daily plus وتابع SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمزيد من الأخبار والقصص مثل المشاركة والإضافة إلى التعليقات. لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحديث الحقيقي.

SHRM.

تمت الموافقة على هذا البودكاست للحصول على 0.5 نقطة تطوير مهني (PDC)، والمعروفة أيضًا باسم PDC للحصول على إعادة اعتماد SHRM و CP و SHRM. أدخل معرف نشاط PDC التالي في بوابة SHRM لتسجيل نقاطك. اثنان سبعة. F-Z-C-M-D مرة أخرى، رمز PDC هو اثنان سبعة F-Z-C-M-D. تنتهي صلاحية هذا الرمز في الأول من فبراير 2027.