التقييمات غير المصنفة وممارسات الدفع

مع تزايد عدد أرباب العمل الذين يتخلون عن نظام التقييم السنوي للموظفين القائم على السلم التقديري، تشير الأبحاث الحديثة إلى أن أنواعًا أخرى من تقييمات الموظفين قد تكون أكثر فعالية في تقييم الموظفين ومكافأتهم.

أجرى «مركز المنظمات الفعالة» بجامعة جنوب كاليفورنيا، بالشراكة مع جمعية المكافآت الشاملة «WorldatWork»، دراسة شملت 244 شركة أمريكية اعتمدت ممارسة واحدة أو أكثر من ثلاث ممارسات «متطورة» لإدارة الأداء، وهي:

• تقييم الأداء المستمر.
• تقييمات للأداء دون تحديد درجة.
• آراء مستقاة من الجمهور.

وقد تم الإعلان عن هذه النتائج خلال مؤتمر "المكافآت الإجمالية" لعام 2016 الذي نظمته منظمة "وورلد أت وورك"، والذي عُقد في وقت سابق من هذا الشهر في سان دييغو.

قال جيري ليدفورد، كبير الباحثين في «مركز المنظمات الفعالة»: «لا تزال معظم الشركات تدير الأداء بالطريقة نفسها التي كانت تتبعها في الخمسينيات من القرن الماضي، من خلال عملية يقودها المشرف وتستند إلى التقييمات السنوية ومقاييس التصنيف».

على النقيض من ذلك، لا تُمنح التقييمات غير الرقمية درجة رقمية أو حرفية لأداء الموظف، ولا تستخدم تقييمات وصفية مثل «ممتاز» أو «يفي بالتوقعات».

أظهر استطلاع المركز أن 52 في المائة من الشركات التي شملتها الدراسة قد اعتمدت نظام التقييم بدون درجات، سواء بمفرده أو بالاقتران مع ممارسات أخرى. (وبشكل عام، استبعدت حوالي 16 في المائة من الشركات الأمريكية استخدام مقياس التقييم، وفقًا لاستطلاع منفصل أجرته شركة الاستشارات «براندون هول جروب»، كما أفادت صحيفة «واشنطن بوست» مؤخرًا).

وقال ليدفورد إن "التقييمات التي لا تعتمد على التصنيف تساعد أرباب العمل على التركيز على الأداء والنتائج، وليس على التقييمات، وتزيل مصدر إزعاج يُنظر إليه على أنه يستغرق وقتًا دون أن يضيف أي قيمة".

التعليقات غير المصنفة والأجر

وقد كشفت الدراسة عن عدد من الممارسات الشائعة في مجال الأجور لدى الشركات التي تعتمد نظام التقييم بدون درجات.

وأشار ليدفورد إلى أن «النسب المئوية تشير إلى أن العديد من الشركات تتبع نُهجًا متعددة». ورغم وجود مخاوف من أن التقييمات التي لا تعتمد على درجات تمنح المديرين سلطة تقديرية مفرطة، فإن ميزانية المكافآت تعمل كقيد «يمنع الأمور من الخروج عن السيطرة».

ومن المخاوف الشائعة الأخرى أن اعتماد نظام التقييم بدون درجات قد يعيق نظام الأجر على أساس الأداء. بل على العكس من ذلك، كشفت الدراسة أن الشركات لا تتخلى عن نظام الأجر على أساس الأداء عند اعتمادها نظام التقييم بدون درجات، كما هو موضح أدناه.

تناولت مقالة حديثة شارك ليدفورد في تأليفها نتائج الدراسة المتعلقة بكيفية اتخاذ الشركات لقرارات الأجور في نظام لا يعتمد على التصنيف.

التعليقات المستمرة

وقال ليدفورد إن جميع الشركات الرائدة التي تعتمد نظام المكافآت غير المرتبطة بالتقييم تقريبًا تزود موظفيها بتعليقات مستمرة حول أدائهم، بدلاً من المراجعات الفصلية أو السنوية.

وأضاف أن أحد الأسباب الرئيسية وراء التحسن الملحوظ في فعالية نظام المكافآت قد يكون أن «التغذية الراجعة المستمرة يمكن أن توجه السلوك وتساعد على تحسين الأداء». فالتغذية الراجعة المستمرة «قد تساعد في إقامة صلة واضحة في أذهان الموظفين بين سلوكهم ومكافآتهم. كما أن إلغاء عنصر التقييم الرقمي من تقييمات الأداء قد يزيل مصدر إزعاج يشتت الانتباه، وهو ما غالبًا ما يجعل من الصعب على الموظفين الاستماع إلى الملاحظات المتعلقة بالأداء ورسائل المكافآت».

التعليقات المجمعة من الجمهور

بالإضافة إلى ذلك، تستخدم 27 في المائة من الشركات التي شملتها الدراسة التعليقات المستمدة من الجمهور، «التي تأخذ آراء الزملاء في الاعتبار، لا سيما في بيئات العمل الجماعي»، كما أوضح ليدفورد.

عادةً ما تستخدم التعليقات الجماعية منصة إنترانت أو شبكة اجتماعية داخلية مماثلة، وتتيح للزملاء تبادل وجهات نظرهم في الوقت الفعلي — على عكس التقييمات الشاملة، التي عادةً ما تكون جزءًا من إجراءات التقييم السنوي.

قال ليدفورد: «الآراء التي يتم تبادلها من خلال التعليقات الجماعية ليست مجهولة المصدر، مما يساعد على أن تكون أكثر واقعية وبناءة» بدلاً من أن تكون ساخرة أو شخصية. «يُطلب من الموظفين توجيه تعليقاتهم نحو كيفية تحسين أداء الآخرين، وليس مجرد التعبير عن غضبهم».

وأشار إلى أن "التعليقات التي يتم جمعها من الجمهور قد تولد نوعًا من التعليقات التي يتقبلها الموظفون بشكل خاص".

وقال ليدفورد: «بشكل عام، تشير النتائج إلى أن الممارسات المتطورة لها تأثير إيجابي على الأداء والمكافآت». «تشير الشركات التي شملها الاستطلاع إلى أن هذه الممارسات تؤدي إلى نظام تعويضات أكثر تحفيزًا وشفافية، مع زيادة مستويات تطوير الموظفين وأدائهم. وتشير النتائج إلى أن المسؤولين عن إدارة المكافآت ينبغي أن يرحبوا بالتغييرات المتطورة في نظام إدارة الأداء».

تقليل مخاطر الدعاوى القضائية

قالت جولي هولباين، مديرة إدارة المواهب العالمية في شركة «كاردينال هيلث» في كولومبوس بولاية أوهايو، وهي إحدى الشركات التي شملتها دراسة المركز: «المحامون الداخليون لا يحبون التقييمات».

ويعود السبب في ذلك إلى الدعاوى القضائية المتعلقة بحالات الفصل من العمل. وقالت: «إذا تم فصل موظف بعد سنوات من حصوله على تقييم رقمي قدره 3 من 5، فحتى لو أشارت التعليقات المكتوبة المصاحبة للتقييم إلى مشكلات في الأداء، فإن الرقم 3 — باعتباره تقييمًا أعلى من المتوسط — هو ما سيحظى بالاهتمام»، مما يجعل من الصعب الدفاع ضد الاتهامات بأن الفصل كان تمييزيًا.

ستيفن ميلر، CEBS، هو محرر/مدير محتوى إلكتروني في SHRM. تابعني على تويتر.

SHRM ذات صلة:

بدلاً من تقييم الأداء بالأرقام، ما رأيكم في استخدام الصفات؟، SHRM Employee Relations، يوليو 2016

الشركات تعيد النظر في الزيادة السنوية في الأجور، SHRM Employee Relations، يونيو 2016

أرباب العمل يبحثون عن أساليب أفضل لتطبيق نظام الأجر مقابل الأداء، مجلة SHRM Compensation»، فبراير 2016

تحسين تقييمات الأداء باستخدام المعايرة، SHRM Compensation، مايو 2014