تعد هياكل الرواتب عنصراً هاماً في برامج المكافآت الفعالة، وتساعد على ضمان أن تكون مستويات الأجور لمجموعات الوظائف تنافسية على الصعيد الخارجي ومنصفة على الصعيد الداخلي. وتتيح هيكلية الرواتب الفعالة للإدارة مكافأة الأداء وتطوير المهارات، مع التحكم في التكاليف الإجمالية للرواتب الأساسية من خلال وضع سقف للنطاق المالي المخصص لوظائف أو مواقع معينة.
فيما يلي ملخص لنتائج استطلاع "كولبيبر" لعام 2009 حول ممارسات تحديد نطاق الرواتب الأساسية، والذي أُجري في الفترة من 20 أغسطس إلى 8 أكتوبر 2009، وشمل بشكل أساسي شركات التكنولوجيا وعلوم الحياة وخدمات الرعاية الصحية في أمريكا الشمالية.
أهم نتائج الاستطلاع
• أفادت 71 في المائة من الشركات التي شملها الاستطلاع بأن لديها هياكل رسمية لنطاقات الرواتب الأساسية.
• 77 في المائة من الشركات التي لديها هياكل رسمية لنطاقات الرواتب الأساسية تراجع هياكلها سنويًا.
• يستخدم 94 في المائة بيانات السوق عند تصميم هياكل الرواتب.
• 78 في المائة يستخدمون هياكل الرواتب التقليدية؛ و11 في المائة يستخدمون هياكل الرواتب المتدرجة.
• 55 في المائة منها تتألف من عدة مبانٍ تختلف حسب طبيعة العمل و/أو الموقع.
• تختلف نطاقات الرواتب والفوارق بين نقاط الوسط بشكل كبير حسب مستوى الوظيفة.
تحديد نطاقات الرواتب وهياكلها
نطاق الرواتب هو الفارق بين الحد الأدنى والحد الأقصى للراتب الأساسي الذي تدفعه المؤسسة مقابل وظيفة معينة أو مجموعة من الوظائف.
هيكل نطاقات الرواتب (أو هيكل الرواتب) هو تصنيف هرمي للوظائف ونطاقات الرواتب داخل المؤسسة. وغالبًا ما يتم التعبير عن هياكل الرواتب على شكل درجات رواتب أو درجات وظيفية تعكس قيمة الوظيفة في السوق الخارجية و/أو قيمتها الداخلية بالنسبة للمؤسسة.
النسبة المئوية للشركات التي لديها هياكل رسمية لنطاقات الرواتب الأساسية
أفادت 71% من الشركات التي شملها الاستطلاع بأنها تطبق هياكل رسمية لنطاقات الرواتب الأساسية. ومع ذلك، كلما زاد حجم الشركات، زادت احتمالية تطبيقها لهياكل نطاقات الرواتب. ولا يستخدم هياكل نطاقات الرواتب سوى أقل من نصف الشركات التي يقل عدد موظفيها عن 100 موظف. وفي المقابل، يستخدم حوالي أربعة من كل خمسة شركات يزيد عدد موظفيها عن 500 موظف هياكل نطاقات الرواتب.
الجدول 1. | |
جميع الشركات | 71% |
حسب عدد الموظفين |
|
من 1 إلى 100 | 42% |
من 101 إلى 500 | 61% |
من 501 إلى 2500 | 82% |
2,501 إلى 10,000 | 81% |
أكثر من 10,000 | 80% |
وتيرة مراجعة هيكل نطاق الرواتب
ينبغي مراجعة هياكل نطاقات الرواتب بانتظام للحفاظ على الميزة التنافسية في جذب أفضل المواهب والاحتفاظ بها. وتقوم معظم الشركات التي تطبق هياكل رسمية لنطاقات الرواتب الأساسية بمراجعة نطاقاتها وهياكلها سنويًا، في حين أن 17 في المائة من الشركات تراجع هياكل الرواتب كل سنتين أو ثلاث سنوات. وأفاد 14 في المائة من المشاركين الذين يطبقون هياكل رسمية لنطاقات الرواتب بأنهم لا يستخدمون هياكل الرواتب مع المديرين التنفيذيين.
الجدول 2. | |||||
مستوى الوظيفة | النسبة المئوية للشركات | ||||
سنويًا | كل سنتين | كل ثلاث سنوات | أخرى/ تختلف | لا توجد رتب رسمية لمستوى الوظيفة " | |
المديرون التنفيذيون | 68% | 10% | 6% | 2% | 14% |
الأعضاء غير التنفيذيين* | 80% | 11% | 6% | 2% | 1% |
*يشمل الموظفون غير التنفيذيين أعضاء مجلس الإدارة والمديرين والمهنيين والموظفين الذين يتقاضون أجرًا بالساعة أو غير المعفيين من ساعات العمل الإضافية. | |||||
أشارت الشركات التي اختارت خيار «أخرى/تختلف» إلى أن وتيرة مراجعة الهياكل التنظيمية تختلف باختلاف نوع الوظيفة أو وحدة الأعمال أو الموقع أو الوضع النقابي. ومن الأمثلة على ذلك:
• تقوم بعض الشركات التي يعمل بها موظفون نقابيون بمراجعة هياكل الرواتب استنادًا إلى مدة عقود العمل متعددة السنوات، بينما تراجع الوظائف الأخرى غير النقابية سنويًا.
• تقوم بعض الشركات في أسواق العمل شديدة التنافسية بمراجعة هياكل الرواتب للوظائف الحيوية مرتين في السنة.
الأساليب المستخدمة في تصميم هياكل نطاقات الرواتب
الطريقتان الأكثر شيوعًا اللتان تستخدمهما الشركات لتصميم نطاقات هيكل الرواتب الأساسية هما أسعار السوق باستخدام بيانات السوق الخارجية و عامل النقطة مع التركيز على المساواة في الأجور داخل المؤسسة.
تستخدم معظم الشركات نهج التسعير السوقي، مستعينة ببيانات استطلاعات الرواتب الحالية الخاصة بالوظائف الفردية، لتصميم هياكل نطاقات الرواتب وتعديلها. ولا تعتمد سوى 4 في المائة من الشركات حصريًّا على طريقة النقاط والعوامل، التي تُعيّن قيمًا نقطية للوظائف داخل الشركة.
تقوم 24 في المائة من الشركات بدمج النهج القائم على السوق والنهج القائم على نقاط التقييم عند تصميم هياكل نطاقات الرواتب.
هياكل الأجور التقليدية مقابل هياكل الأجور في قطاع النطاق العريض
تتألف هياكل الرواتب التقليدية من عدة مستويات ومقاطعات رواتب (أو درجات رواتب) تفصل بينها فوارق صغيرة نسبياً. وتوفر الهياكل التقليدية نظاماً هرمياً يتيح ترقية الموظفين من درجة رواتب إلى أخرى. وعند تصميمها بشكل صحيح، تتيح الهياكل التقليدية تقدير مستويات الأجور المختلفة وفقاً للأداء، وتضمن مستوى معقولاً من التحكم في التضيق الداخلي ونفقات الرواتب.
تتميز هياكل الرواتب ذات النطاق الواسع بمرونة أكبر، حيث تدمج الرتب الوظيفية في هياكل أقل عددًا ذات نطاقات رواتب أوسع. وعادةً ما تلجأ إلى استخدام هياكل الرواتب ذات النطاق الواسع المؤسسات ذات الهيكل التنظيمي المسطح نسبيًا والتي تضم مستويات قليلة، وكذلك الشركات الصغيرة التي لا يوجد لديها فريق متخصص في شؤون المكافآت لوضع الهياكل التقليدية.
في المتوسط، تستخدم 78 في المائة من الشركات هياكل الرواتب التقليدية، بينما تستخدم 11 في المائة هياكل الرواتب ذات النطاق الواسع. وتستخدم 9 في المائة هياكل مختلطة تجمع بين الهياكل التقليدية وهياكل الرواتب ذات النطاق الواسع.
هياكل الرواتب الفردية مقابل هياكل الرواتب المتعددة
55% من الشركات التي تطبق هياكل نطاقات رواتب لديها هياكل متعددة تختلف حسب الوظيفة و/أو الموقع.
مع تزايد حجم الشركات، عادةً ما يكون لديها عدد أكبر من هياكل الرواتب لتلبية احتياجات المزيد من المواقع والهياكل الوظيفية. فالشركات التي يزيد عدد موظفيها عن 500 موظف تكون أكثر عرضة لوجود مواقع متعددة واستخدام هياكل رواتب مختلفة تختلف حسب الموقع مقارنة بالشركات التي يقل عدد موظفيها عن 500 موظف.
هناك علاقة وثيقة بين مستوى الوظيفة وعدد هياكل الأجور. وتُعد هياكل الأجور الأحادية هي الأكثر شيوعًا بين المديرين التنفيذيين، في حين أن هياكل الأجور المتعددة هي الأكثر شيوعًا بين الوظائف ذات المستويات الأدنى. فعلى سبيل المثال، تطبق 58 في المائة من الشركات هياكل أجور أحادية للمديرين التنفيذيين، بينما تطبق 63 في المائة من الشركات هياكل أجور متعددة للموظفين الذين يتقاضون أجرًا بالساعة والموظفين غير المعفيين من ساعات العمل الإضافية.
الجدول 3. | |||||
| النسبة المئوية للشركات | ||||
هيكل واحد | هياكل متعددة تختلف حسب الوظيفة | هياكل متعددة تختلف حسب الموقع | هياكل متعددة تختلف حسب الوظيفة والموقع | أخرى | |
جميع الشركات | 43% | 21% | 19% | 15% | 3% |
عدد الموظفين |
|
|
|
|
|
من 1 إلى 100 | 42% | 41% | 8% | 6% | 4% |
من 101 إلى 500 | 47% | 29% | 8% | 16% | 2% |
من 501 إلى 2500 | 46% | 18% | 21% | 13% | 2% |
2,501 إلى 10,000 | 41% | 12% | 23% | 21% | 3% |
أكثر من 10,000 | 39% | 14% | 27% | 15% | 4% |
المستوى الوظيفي |
|
|
|
|
|
المديرون التنفيذيون | 58% | 18% | 12% | 8% | 4% |
المديرون / المسؤولون | 43% | 21% | 19% | 15% | 2% |
محترف | 38% | 22% | 20% | 18% | 2% |
بالساعة / غير معفى | 34% | 21% | 24% | 18% | 3% |
ملاحظة: لم تُلاحظ فروق ذات دلالة إحصائية بين القطاعات الصناعية وأنواع الملكية المختلفة. | |||||
------------------
| مصدر البيانات البيانات مأخوذة من استطلاع «كولبيبر» لعام 2009 حول ممارسات هيكل نطاقات الرواتب، الذي شمل 332 مؤسسة. تواريخ الاستطلاع: من 20 أغسطس إلى 8 أكتوبر 2009. المشاركون حسب القطاع: التكنولوجيا 47٪، علوم الحياة 12٪، خدمات الرعاية الصحية 7٪، الطاقة 3٪، الهندسة 1٪، قطاعات أخرى 30٪. المشاركون حسب عدد الموظفين: حتى 100 موظف: 18٪، من 101 إلى 500 موظف: 19٪، من 501 إلى 2500 موظف: 29٪، من 2501 إلى 10000 موظف: 22٪، أكثر من 10000 موظف: 12٪. المشاركون حسب نوع الملكية: القطاع العام 42٪، القطاع الخاص 44٪، المنظمات غير الربحية 10٪، الحكومة 3٪، أخرى 1٪. المشاركون حسب الموقع: الولايات المتحدة 90٪، كندا 5٪، دول أخرى 5٪. |
تجري شركة «كولبيبر وشركاؤها» دراسات استقصائية حول الرواتب على مستوى العالم، وتوفر بيانات مرجعية لبرامج المكافآت ومزايا الموظفين.
أعيد نشره بإذن
المصدر:استبيان ممارسات هيكل نطاقات الرواتب لعام 2009 الصادر عنشركة كولبيبر، نوفمبر 2009، www.culpepper.com
تقارير استطلاعات كولبيبر ذات الصلة:
زيادات هيكل نطاق الرواتب لعامي 2009 و2010، سبتمبر 2009
ميزانيات زيادة الرواتب لعامي 2009 و2010، سبتمبر 2009
مقالات ذات صلة:
بناء هيكل أجور قائم على السوق من الصفر، مقالات بحثية SHRM ، ديسمبر 2008
روابط سريعة:
SHRM تخصص التعويضات
SHRM مركز بيانات المكافآت
| • اشترك في خدمة SHRMالمجانية النشرة الإلكترونية الخاصة بالتعويضات والمزايا |
هل كان هذا المورد مفيدًا؟
تحقق من صحة خبرتك في مجال الموارد البشرية
الحصول على شهادة SHRM يجعلك خبيرًا وقائدًا معترفًا به في مجال الموارد البشرية.
المحتويات ذات الصلة
تعرّف على كيفية نجاح شركة مارش ماكلينان في تعزيز رفاهية الموظفين باستخدام الأدوات الرقمية، وتحسين الإنتاجية والرضا عن العمل لأكثر من 20,000 موظف.
ويتوقع بعض الخبراء أن يساعد انتشار الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، والزيادة المتوقعة في الإنتاجية والكفاءة المترتبة على ذلك، في بدء أسبوع العمل الذي يستمر أربعة أيام.
مع استمرار تطور تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، سيزداد الطلب على العمال الذين لديهم القدرة على العمل جنباً إلى جنب مع أنظمة الذكاء الاصطناعي وإدارتها. وهذا يعني أن العمال غير القادرين على التأقلم وتعلم هذه المهارات الجديدة سوف يتخلفون عن الركب في سوق العمل.