قد تفشل استجابتك الإلكترونية في الوقت الذي يحقق فيه الجميع أهدافهم

ظهرت قاعدة البيانات الكاملة لإحدى شركات البيانات على الشبكة المظلمة. لكن إحدى النفقات التي كانت تهدد بقاء الشركة كانت، بشكل مفاجئ، نفقات تقليدية: رسوم البريد.

في الرواية التي أُطلعتُ عليها، كان حجم البيانات المُتسرب كبيرًا لدرجة أن الشركة لم تستطع حتى تحمل تكلفة الطوابع البريدية اللازمة لإخطار الأفراد المتضررين. وبينما كان قسم تكنولوجيا المعلومات والمستشار القانوني العام يعملان على فهم طبيعة الاختراق وحماية الشركة، واصل الرئيس التنفيذي الاهتمام بنمو الإيرادات والعمليات اليومية. كان يراقب الأزمة، لكنه لم يقم بعد بإعادة ترتيب أولوياته وفقًا لها.

في النهاية، اضطر رئيس قسم تكنولوجيا المعلومات إلى توضيح هذا الفرق بشكل صريح: لم يعد الهدف المباشر هو تنمية الأعمال، بل إنقاذها. فالشركة التي كان الرئيس التنفيذي يعتقد أنه يديرها لم تعد موجودة بالشكل الذي كانت تفترضه أولوياته. كانت الشركة تعتمد على أجهزة الإنعاش، وكان لابد أن تعكس قيادته هذا الواقع.

أن تكون على علم بالأمر لا يعني أنك تتحمل المسؤولية

"الأمن السيبراني مسألة تتعلق بالقيادة" — تبدو هذه العبارة وكأنها شيء يمكن لأي مدير تنفيذي أن يوافق عليه قبل أن يعود إلى ما كان يفعله من قبل. وهذه هي المشكلة بالضبط. فالمديرون التنفيذيون بارعون جدًّا في الاتفاق على أن أمراً ما يمثل مسألة تتعلق بالقيادة. لكن ماذا يحدث عندما تطرق الأزمة بابك؟

يمكن للرئيس التنفيذي أن يتلقى آخر المستجدات، ويوافق على النفقات، ويعرب عن قلقه، مع الاستمرار في قيادة المؤسسة نحو هدف أزاحته الأزمة عن مساره. أما الفريق الفني فيتعامل مع حالة طارئة. وقد لا يزال باقي أفراد المؤسسة يعملون على أولويات الربع الماضي.

تخيل كيف يمكن أن يبدو الوضع. يُتوقع من موظفي المبيعات الحفاظ على التزامات العملاء التي لم يعد بإمكان قسم العمليات الوفاء بها بأمان. ويقوم قسم الشؤون المالية بتقييد الإنفاق في إطار ميزانية لم تتوقع أبدًا حدوث هذا الانتعاش. ويحرص المديرون على الحفاظ على أهداف الإنتاج، في حين يحتاج قسم تكنولوجيا المعلومات إلى إيقاف تشغيل الأنظمة مؤقتًا. ويمكن لكل فريق اتخاذ قرار مبرر في ضوء أهدافه الحالية، مما يزيد من صعوبة استجابة الشركة.

إن الإعلان عن أن التعافي هو الأولوية لا يحل تلك الصراعات. يتعين على القادة أن يقرروا أي الالتزامات يجب تغييرها، وأي الأنشطة يجب إيقافها، وكيف سيتم إشراك الموظفين في ظل عدم ملاءمة التعريف المعتاد للنجاح في الوقت الحالي. وإلا، فستكون لدى المنظمة رسالة جديدة، لكنها ستظل تعمل بنفس التعليمات القديمة.

عندما أجريتُ مقابلة مع نيكيش أرورا، الرئيس التنفيذي لشركة «بالو ألتو نتوركس»، أوضح أنه يعمل انطلاقًا من افتراض أن المهاجمين قادرون على الوصول إلى أنظمتكم، وأنهم سيفعلون ذلك بالفعل. فبدلاً من التساؤل عما إذا كان ذلك سيحدث أم لا، يجب أن توجهوا انتباهكم (الآن) إلى السرعة التي يمكن لفريقكم بها اكتشاف الاختراق، ووقف المهاجم، والحد من الأضرار. وبالنسبة للمديرين التنفيذيين، فإن هذا يطرح سؤالاً آخر: ما هي القرارات التجارية التي سيتطلبها هذا الاستجابة، وهل نحن مستعدون لاتخاذها؟

حماية الشبكة قد تؤدي إلى توقف الأعمال

إن الخبرة التي تتمتع بها شركة جاكوار لاند روڤر (JLR) تجعل هذه القرارات واقعية. فقد أدى حادث إلكتروني وقع في أواخر أغسطس 2025 إلى توقف الأنظمة وتوقف عمليات التصنيع. ووفقًا لتقريرها السنوي لعام 2026، استؤنف الإنتاج في 8 أكتوبر وعاد إلى مستوياته الطبيعية في منتصف نوفمبر. وأثرت الخسائر في الإنتاج والوقت اللازم لاستعادة عمليات التوزيع على الأداء المالي خلال ربعين ماليين.

أصبحت حماية الشبكة والحفاظ على الإنتاج متطلبين متعارضين. ويجب على الخبراء التقنيين توجيه الجهود نحو ما هو آمن. أما المديرون التنفيذيون، فيجب عليهم مواجهة الآثار المترتبة على الانقطاع الناتج عن ذلك على السيولة النقدية والعملاء والموظفين والموردين.

امتدت العواقب إلى ما وراء مصانع «جوردج لاند رويس» (JLR). فقد واجه الموردون إلغاءً أو تأخيرًا في الطلبات، فضلاً عن ضغوط مالية. وأطلقت «جوردج لاند رويس» خطة تمويل للموردين، وأعلنت الحكومة البريطانية عن ضمان يُتوقع أن يتيح قروضًا تصل قيمتها إلى 1.5 مليار جنيه إسترليني لدعم «جوردج لاند رويس» وسلسلة التوريد التابعة لها. ولم تكن إعادة تشغيل أجهزة الكمبيوتر سوى جزء من عملية إعادة تشغيل الأعمال. فقد اعتمد التعافي أيضًا على قدرة الموردين على مواصلة العمل. 

تتجاوز تلك القرارات نطاق صلاحيات قسم تكنولوجيا المعلومات بكثير. كما أنها تكشف عن خطر لا يمكن لتقييم الأمن الداخلي أن يلتقطه بالكامل: فلم تكن الشركات الأخرى بحاجة إلى التعرض للاختراق لتواجه أزمة؛ بل كان يكفيها أن تعتمد على شركة تعرضت للاختراق.

أثار دان ستريتمان، الرئيس التنفيذي لشركة «تانيم»، مخاوف ذات صلة عندما ناقشنا انقطاع الخدمة الذي تعرضت له شركة «كراودسترايك»: فالاعتماد على مزود تقني واحد قد يؤدي إلى تعرض المؤسسة لمخاطر تتجاوز نطاق سيطرتها المباشرة. وقد نتج انقطاع الخدمة الذي تعرضت له «كراودسترايك» في يوليو 2024 عن تحديث معيب، وليس عن هجوم إلكتروني. ورغم اختلاف السبب، إلا أن هذا الأمر يثير سؤالاً قيادياً ذي صلة: ما الذي يجب أن يستمر في العمل في أماكن أخرى حتى تتمكن مؤسستنا من مواصلة عملها؟

تحديد متى يجب تغيير الأولويات

قبل وقوع أي أزمة، اعرض سيناريو واحدًا على فريق القيادة: تعطل نظام أو مورد أو عميل مهم لمدة عدة أسابيع. ثم قم بمناقشة ثلاثة قرارات.

1. ما الذي قد يدفعنا إلى تغيير أولوياتنا؟ يجب على قسم الشؤون المالية تحديد متى يشكل الانقطاع تهديدًا للسيولة النقدية أو للالتزامات الأساسية. ويجب على قسم العمليات تحديد الأنشطة التي يمكن مواصلتها بأمان. كما يجب الاتفاق على الشروط التي قد تستلزم من الشركة تغيير مسار تركيزها، بما في ذلك تحديد الأهداف الحالية التي يجب تعليقها.
2. من لديه الصلاحية لاتخاذ القرارات الحاسمة؟ حدد من يمكنه إيقاف عملية ما، أو تعديل التزام تجاه أحد العملاء، أو إعادة توجيه الموارد. عبارة «سنجمع الجميع» هي مجرد دعوة لعقد اجتماع، وليست خطة طوارئ. فهي تترك القرار معلّقًا حتى اللحظة التي يصبح فيها الوقت هو الأغلى.
3. كيف سيعرف الموظفون أن النجاح أصبح يعني شيئًا مختلفًا الآن؟ يتعين على قادة الموارد البشرية والمديرين ترجمة هذه الاستجابة إلى توقعات متغيرة. فلا يمكن للمديرين أن يتوقعوا من الموظفين إعطاء الأولوية للتعافي بينما لا يزالون يقيمون أداءهم وفقًا لأهداف العمل المعتادة. يجب تحديد ما سيطلبه المديرون من الموظفين، وما هي الإجراءات التي ستتغير — وليس فقط ما سيعلنه الرئيس التنفيذي.

الهدف هو الكشف عن الخلافات بينما لا يزال هناك متسع من الوقت لحلها. ولا تكتمل خطة التعافي إذا كانت لدى المسؤولين التنفيذيين المكلفين بتنفيذها آراء مختلفة حول متى تكون لها الأولوية على الخطة التشغيلية.

كان الرئيس التنفيذي لشركة البيانات يدرك خطورة الاختراق. لكن ما كان يحتاج إلى المساعدة فيه هو إدراك أن الشركة تتطلب منه أسلوبًا مختلفًا في القيادة.

هل ستدرك متى تصبح الشركة التي تسعى إلى تنميتها هي نفسها الشركة التي تحتاج إلى إنقاذها؟ آخر ما تحتاجه شركة تعاني من أزمة هو أن ينجح الجميع في القيام بما كان مهمًا في السابق.