التعامل مع الاعتداءات الصغيرة في مكان العمل

كارا هي مديرة الموارد البشرية في شركة تسويق إبداعية مقرها شيكاغو، تفخر بمعاملتها الجيدة لموظفيها. وتعد المزايا الممتازة، والالتزام الراسخ بالمرونة والاستقلالية، إلى جانب التركيز الشديد على التطور الوظيفي والمهني، من القيم الثقافية الأساسية التي تروج لها الشركة وتحتفي بها بسخاء.

ويُستثنى من ذلك مارتن، رئيس فريق التصميم الرقمي، الذي يشتهر بكونه قائدًا يتسم بالسلوك العدواني الخفي. لطالما كان الفريق منعزلاً عن الآخرين، لكن في أحد الأيام طلبت اثنتان من أعضاء فريق مارتن عقد اجتماع مع كارا لإطلاعها على العديد من الإساءات الخفية التي تحدث داخل الوحدة. وأوضحت الموظفتان، وهما امرأتان من ذوي البشرة الملونة، أنهما لم تعدا قادرتين على تحمل الوضع، وأنهما ستستقيلان ما لم يتم اتخاذ إجراء لمعالجة هذه المشكلة.

ما هي "الاعتداءات الصغيرة"؟

"يمكن تعريف "الاعتداءات الصغيرة" عمومًا بأنها أي تصريح أو فعل أو حادثة تُعتبر تمييزًا غير مباشر أو خفي أو غير مقصود [ضد] أفراد مجموعة مهمشة، مثل الأقليات العرقية أو الإثنية"، أوضحت لورا كروشو، مؤسِّسة ورئيسة معهد "The Boss Whispering Institute" في بورتلاند بولاية أوريغون، ومؤلفة كتابي"Grow Your Spine" و"Manage Abrasive Leadership Behavior: A Guide for Those Who Manage Bosses that Bully" (Executive Insight Press، 2023).

وقال كروشو، الحاصل على درجة الدكتوراه في النظم البشرية والتنظيمية: "علاوة على ذلك، يمكن تعريف السلوك السلبي-العدواني بأنه نمط يتمثل في التعبير عن المشاعر السلبية بشكل غير مباشر بدلاً من التعبير عنها بصراحة". "غالبًا ما يكون هناك تباين بين ما يقوله الشخص الذي يظهر سلوكًا سلبيًا-عدوانيًا وما يفعله".

في هذه الحالة، يطلق مارتن تعليقات حول بعض الموظفين — ولا سيما حول المرأتين من ذوي البشرة الملونة في فريقه. فعلى سبيل المثال، اكتشفت المرأتان بشكل غير مباشر أنه ينتقد عملهما أمام أعضاء الفريق الآخرين في غيابهما. كما أنه يميل إلى تجاهلهما وعدم التحدث إليهما خلال الاجتماعات.

قالت إحدى الموظفات إن مارتن لا ينظر إليها حتى أو يلاحظ وجودها عندما يكون هناك آخرون في الغرفة. وعندما حاولوا التحدث إليه بشكل فردي أو جماعي، كان يرد عليهم ببساطة بأنه بخير ويكتفي بذلك. ومؤخراً، أبدى ملاحظة ساخرة خفية بشأن وزن إحدى الموظفات وألمح إلى أنها يجب أن تتبع نظاماً غذائياً. وهو لا يقول مثل هذه الأشياء عن أعضاء الفريق الآخرين من الرجال أو ذوي البشرة البيضاء.

توجه الموظفان معًا إلى قسم الموارد البشرية لتقديم الدعم لبعضهما البعض وللإصرار على أن يتوقف مارتن عن سلوكه غير اللائق.

يمكن أن تؤدي هذه الأنواع من السلوكيات إلى خلق ثقافة سامة تقوض الروح المعنوية، وتقلل من الإنتاجية، وتؤدي إلى بيئة عمل غير آمنة من الناحية النفسية.

"سواء كنت تتحدث عن أسلوب إدارة أو تواصل ينطوي على إهانات خفية أو تجاهل [أو] إهانات أو تعليقات أو سلوكيات جنسية أو عنصرية أو عرقية غير لائقة، فإن النتيجة النهائية على الفريق والمؤسسة ستشمل العزلة والاستنزاف، وتعطيل الإنتاجية، والإضرار بالسمعة، والدعاوى المدنية غير المرغوب فيها"، قال كروشو. "لا يهم سبب سوء سلوك القادة — ما يهم فقط هو أن تتدخل المؤسسة وتحاسبهم على سلوكهم."   

قسم الموارد البشرية يتعاون مع المشرف

كيف يمكن أن تبدو هذه التدخلات؟ إن إقامة شراكة بين قسم الموارد البشرية ومشرف الموظف الذي يثير المشاكل يعد بداية رائعة.

قال بول هيريديا، المدير التنفيذي للموارد البشرية في «سيتروس فالي هيلث بارتنرز» في كوفينا، كاليفورنيا: «لا يمكن لقسم الموارد البشرية القيام بذلك بمفرده، لأنه لا يملك الصلاحية لإدارة موظفي المديرين الآخرين». «لذا، فإن تعاون كارا مع رئيس مارتن وتقديم جبهة موحدة هو الخيار الأكثر منطقية. فهذا يوفر رسالة متسقة نظرًا لمشاركة كل من القيادة التشغيلية وقسم الموارد البشرية، ويمنع مارتن من "التلاعب بين الطرفين" باللجوء إلى قسم الموارد البشرية إذا لم يعجبه ما يقوله مشرفه، أو اللجوء إلى مشرفه إذا لم تعجبه رسالة قسم الموارد البشرية." 

يمكن أن يسهم توعية مارتن بشكل كبير في زيادة وعيه وتحسين إدراكه للانطباع الذي يتركه لدى الآخرين. أولاً، عند عرض معلومات كهذه مع مشرفة مارتن، يمكن أن تتوقع كارا ظهور آلية دفاع عن النفس («الجميع يتصرفون بحساسية مفرطة. أنا أحاول فقط إنجاز العمل.") أو شعور بالندم ("لم أكن أدرك أن هذا هو الانطباع الذي أتركه. هذا ليس ما أنا عليه أو ما أريد أن أكون عليه.")

اعتمادًا على رد مارتن الأولي، تتاح لكارا ومشرف مارتن فرصة لتوجيه المحادثة في اتجاه مختلف. على سبيل المثال، قد يكون ردّهما كما يلي:

رد فعل دفاعي

كارا: مارتن، القول بأن الجميع يتصرفون بحساسية مفرطة يغفل جوهر هذه المحادثة. لم ندعُ إلى هذا الاجتماع لتشتكي من الحساسية المفرطة لدى موظفيك. نحن هنا لأن أعضاء فريقك يطلبون مساعدتنا، وعليك أن تتحمل مسؤولية مشكلة الانطباع السلبية التي تسببت فيها، وأن تُجري تغييرات جذرية لتصحيح هذا الوضع. نحن هنا للتأكد من أنك تدرك أنك مسؤول بنفس القدر عن سلوكك وأدائك.

مشرف مارتن: لا يقتصر الأمر على ما تنجزه فحسب، بل على كيفية إنجازك للأمور من خلال فريقك. نحن هنا لتوعيتك بهذا الأمر، وللتعاون معك، وللاستفادة من آرائك. لكن لا تخطئ في فهم الأمر — يجب أن تتغير الأمور على الفور لضمان أنك تشغل المنصب المناسب، وأنك تقود بفعالية، وأن الموظفين التابعين لك قادرون على أداء عملهم بأفضل ما لديهم كل يوم براحة بال. ولتحقيق هذه الغاية، نحتاج إلى إعادة ضبط التوقعات معك الآن لمعالجة الإهانات الخفية والازدراء والشتائم التي قد تصدر عنك، مع ضمان أن يشعرجميعأعضاء فريقك بأنهم مسموعون ومحترمون.

رد متأسف 

كارا: مارتن، لا نستغرب سماعك تقول ذلك. فغالبًا ما ينفد صبر الكثير من المديرين تجاه موظفيهم ويظهرون علامات الإحباط الظاهر عندما يكون حجم العمل كبيرًا جدًّا أو تزداد ضغوط إنجاز المهام حدةً. ويُقال إن الذكاء العاطفي هو القدرة على مراقبة وإدارة مشاعرك الخاصة من أجل مراقبة وإدارة مشاعر الآخرين. وعلينا أن نحدد كيفية زيادة وعيك بالطريقة التي قد تظهر بها أحيانًا أمام أعضاء معينين من فريقك.

مشرف مارتن: وعلينا أن نضمن عدم تكرار أي شكاوى من هذا النوع من فريقك، وإلا فإن ذلك قد يعرض منصبك في الشركة للخطر. فنحن لا نرغب في تحمل أي مسؤولية قانونية أو التعرض لدعوى مدنية بسبب صعوبة أحد مديرينا في ضبط نفسه فيما يقوله لاثنين من أعضاء فريقه، وهما من الأقليات ومن النساء.

كارا: نعتقد أنه قد يكون من المفيد لك التحدث مع مزود برنامج دعم الموظفين لدينا للحصول على جلسة أو أكثر من جلسات التوجيه السرية والموجهة مع مستشار مؤهل يمكنه مساعدتك في هذا الشأن. وبالمثل، فأنا على استعداد لمساعدتك في ذلك بصفتي مرجعك الداخلي في قسم الموارد البشرية. لكن كن على علم بأننا سنقوم بمتابعة الأمر مع فريقك للتأكد من أنك قد عالجت هذه المخاوف، وأن أي شكاوى أخرى من هذا القبيل قد تؤدي إلى اتخاذ إجراءات تأديبية أو حتى إنهاء الخدمة بشكل فوري. هل تفهم خطورة الموقف؟

توضيح العواقب

يختلف هذان الردان اختلافاً جوهرياً من حيث أنهما يتعاملان مع المشكلة من منطلقات مختلفة — اعتماداً على ما إذا كان الموظف يتخذ موقفاً دفاعياً أم متعاوناً. وقال هيريديا: «على الرغم من أنه لا يمكنك معرفة ما يدور حقاً في قلوب الناس، إلا أنه يمكنك تحديد توقعاتك بشكل مناسب، بغض النظر عن الدوافع أو الأسباب الكامنة وراء ذلك، من خلال توعية المدير بالمخاطر التي تنطوي عليها مثل هذه الأمور».

الأشخاص الذين يبدون سلوكًا عدوانيًا خفيًا أو سلوكًا عدوانيًا سلبيًا في مكان العمل لا يفعلون ذلك لأنهم يشعرون بالقوة. بل إنهم عادةً ما يشعرون بالتهديد والضعف والانكفاء. إنهم بحاجة إلى طريقة أفضل لتحقيق أهدافهم وإيجاد التوازن، ويُعد تدخل الإدارة مع مشرف الفرد وقسم الموارد البشرية في نفس الغرفة نقطة انطلاق رائعة. فهذا يضع خطاً واضحاً يحدد بداية جديدة ويخلق سجلاً مهماً في حالة استمرار المشكلة. كما أنه يعيد ضبط التوقعات ويؤكد على العواقب المترتبة على ذلك حتى يرى القائد الفردي الفائدة الشخصية لتغيير أساليبه.

قال كروشو: "لن تمنع سياسات اللياقة في مكان العمل ومكافحة التحرش السلوكيات القيادية السامة". "ولن يوقفها تدريب الإدارة. كما أن قسم الموارد البشرية، بمفرده، لا يستطيع إيقافها. لكن توحيد الجهود واستخدام جميع الأدوات المتاحة هو مفتاح النجاح في تغيير مسار القيادة السامة".

وتابعت قائلة: "لقد أُظهرنا الاحترام لمارتن من خلال إطلاعه على الانطباعات السلبية ومحاسبته على سلوكه غير المقبول". "وقد حان دوره الآن لإظهار الاحترام تجاه أعضاء فريقه. عندها يمكن أن تبدأ عملية التعافي والتحول. وإذا لزم الأمر، يمكن أن تتبع ذلك إجراءات تأديبية، لأن التوعية الشفوية بالسلوك غير المقبول إلى جانب التوقعات المستقبلية تشكل أساس الإجراءات القانونية السليمة في مكان العمل، والتي يمكن أن تبرر في نهاية المطاف الفصل من العمل لسبب وجيه". 

بول فالكون (www.PaulFalconeHR.com) هو كاتب منتظم فيSHRM Online، وقد شغل العديد من المناصب العليا في مجال الموارد البشرية في شركات مثل Paramount Pictures وNickelodeon وTime Warner ومركز City of Hope الطبي. وهو عضو في مكتب SHRM ، ومدرب في مجال القيادة المؤسسية، ومدرب تنفيذي معتمد، ومؤلف سلسلة كتب "PaulFalcone Workplace LeadershipSeries"المكونة من خمسة كتب(HarperCollins Leadership وAmacom). ومن بين مؤلفاته الأخرى الأكثر مبيعًا:"101 محادثة صعبة يجب إجراؤها مع الموظفين"، و"101 نموذج لتوثيق مشاكل أداء الموظفين"، و"96 سؤالًا رائعًا يجب طرحها قبل التوظيف"، و"2600 عبارة لتقييم الأداء بفعالية".