القواعد الجديدة لإدارة المواهب: الموارد البشرية تتبنى نهج المرونة

ملاحظة المحرر: SHRM معHarvard Business Reviewلتقدم لك مقالات ذات صلة بمواضيع واستراتيجيات الموارد البشرية الرئيسية.

لم تعد منهجية "أجايل" مقتصرة على مجال التكنولوجيا فحسب. فقد بدأت تنتشر في مجالات ووظائف أخرى، بدءًا من تطوير المنتجات مرورًا بالتصنيع وصولاً إلى التسويق — وهي الآن تُحدث تحولاً جذرياً في الطريقة التي تتبعها المؤسسات في توظيف موظفيها وتطويرهم وإدارتهم.

يمكن القول إن قسم الموارد البشرية يتجه نحو نهج "المرونة المبسطة"، حيث يطبق المبادئ العامة دون اعتماد جميع الأدوات والبروتوكولات المستمدة من عالم التكنولوجيا. إنها خطوة بعيدًا عن النهج القائم على القواعد والتخطيط نحو نموذج أبسط وأسرع مدفوع بتعليقات المشاركين. وقد حقق هذا النموذج الجديد نجاحًا كبيرًا في مجال إدارة الأداء. (في استطلاع أجرته شركة Deloitte عام 2017، صنف 79% من المديرين التنفيذيين العالميين إدارة الأداء المرنة كأولوية تنظيمية عالية.) لكن عمليات الموارد البشرية الأخرى بدأت تتغير أيضًا.

في العديد من الشركات، يحدث هذا بشكل تدريجي، وبطريقة تكاد تكون طبيعية، كنتيجة ثانوية لقطاع تكنولوجيا المعلومات، حيث تستخدم أكثر من 90% من المؤسسات بالفعل ممارسات "المرونة". في بنك مونتريال (BMO)، على سبيل المثال، بدأ هذا التحول عندما انضم موظفو قسم التكنولوجيا إلى فرق تطوير المنتجات متعددة الوظائف لجعل البنك أكثر تركيزًا على العملاء. وقد تعلم الجانب التجاري مبادئ "المرونة" من زملائه في قسم تكنولوجيا المعلومات، بينما تعلم قسم تكنولوجيا المعلومات احتياجات العملاء من الجانب التجاري. ونتيجة لذلك، أصبح بنك مونتريال (BMO) الآن يفكر في إدارة الأداء من منظور الفرق، وليس الأفراد فقط. وفي أماكن أخرى، كان الانتقال إلى الموارد البشرية المرنة أسرع وأكثر تعمداً. وتعد شركة جنرال إلكتريك (GE) مثالاً بارزاً على ذلك. فقد كانت تُعتبر لسنوات عديدة نموذجاً للإدارة من خلال أنظمة الرقابة، ثم تحولت إلى FastWorks، وهو نهج بسيط يقلل من الضوابط المالية من أعلى إلى أسفل، ويمكّن الفرق من إدارة المشاريع مع تطور الاحتياجات.

لقد كانت التغييرات في مجال الموارد البشرية قادمة منذ زمن طويل. بعد الحرب العالمية الثانية، عندما كان قطاع التصنيع يهيمن على المشهد الصناعي، كان التخطيط في صميم عمل الموارد البشرية: كانت الشركات توظف موظفين مدى الحياة، وتكلفهم بمهام متنوعة لدعم تطورهم، وتعدهم مسبقاً لسنوات لتولي أدوار أكبر وأكبر، وتربط زيادات رواتبهم مباشرةً بكل ترقية تدريجية في السلم الوظيفي. كانت البيروقراطية هي الهدف: أرادت المؤسسات أن تكون ممارساتها المتعلقة بالمواهب قائمة على القواعد ومتسقة داخلياً حتى تتمكن من تحقيق خططها الخمسية (وأحياناً الخمسية عشرة) بشكل موثوق. كان ذلك منطقياً. فكل جانب آخر من جوانب الشركات، من الأعمال الأساسية إلى الوظائف الإدارية، كان يتبنى نظرة بعيدة المدى في تحديد الأهداف ووضع الميزانية والعمليات. وكان قسم الموارد البشرية يعكس ويدعم ما كانت تقوم به.

بحلول التسعينيات، ومع تزايد صعوبة التنبؤ بمسار الأعمال وحاجة الشركات إلى اكتساب مهارات جديدة بسرعة، بدأ هذا النهج التقليدي في التغير — لكنه لم يتلاشى تمامًا. فقد حل التوظيف الأفقي من خارج المؤسسة — بهدف تحقيق مزيد من المرونة — محل جزء كبير من برامج التطوير والترقيات الداخلية. كما منحت نظامات المكافآت «الشاملة» المديرين حرية أكبر في مكافأة الموظفين على نموهم وإنجازاتهم في إطار مهامهم الوظيفية. لكن في الغالب، استمر النموذج القديم. مثل الوظائف الأخرى، كان قسم الموارد البشرية لا يزال مبنيًا على المدى الطويل. واستمرت عمليات تخطيط القوى العاملة وتعاقب الموظفين، على الرغم من أن التغيرات في الاقتصاد والأعمال غالبًا ما جعلت تلك الخطط غير ذات صلة. واستمرت التقييمات السنوية، على الرغم من عدم الرضا شبه العام عنها.

ونشهد الآن تحولاً أكثر شمولاً. لماذا حان الوقت لذلك الآن؟ لأن الابتكار السريع أصبح ضرورة استراتيجية لمعظم الشركات، وليس لفئة محدودة منها فقط. ولتحقيق ذلك، توجهت الشركات إلى وادي السيليكون وإلى شركات البرمجيات على وجه الخصوص، محاكيةً ممارساتها المرنة في إدارة المشاريع. لذا، فإن نماذج التخطيط من أعلى إلى أسفل تفسح المجال لأساليب أكثر مرونة وموجهة نحو المستخدم، وهي أساليب أكثر ملاءمة للتكيف على المدى القريب، مثل النماذج الأولية السريعة، والتغذية الراجعة التكرارية، والقرارات القائمة على الفريق، و"السبرينتات" التي تركز على المهام. وكما تقول لين روجر، رئيسة قسم التحول في BMO: "السرعة هي العملة الجديدة للأعمال".

مع تلاشي المبررات التجارية التي كانت تدعم أنظمة الموارد البشرية القديمة، وتوافر نموذج العمل المرن الذي يمكن اتباعه، أصبحت إدارة الموارد البشرية أخيرًا تشهد هي الأخرى الإصلاح الشامل الذي طال انتظاره. في هذا المقال، سنسلط الضوء على بعض التغييرات الجذرية التي تُجريها الشركات في ممارساتها المتعلقة بالمواهب، ونصف التحديات التي تواجهها في انتقالها إلى نموذج الموارد البشرية المرن.

المجالات التي تشهد أكبر التغييرات

نظرًا لأن الموارد البشرية تمس كل جانب من جوانب المؤسسة — وكل موظف فيها —، فقد يكون تحولها نحو المرونة أكثر شمولاً (وأكثر صعوبة) من التغييرات التي تشهدها الوظائف الأخرى. وتقوم الشركات بإعادة تصميم ممارساتها المتعلقة بالمواهب في المجالات التالية:

تقييم الأداء.

عندما اعتمدت الشركات الأساليب المرنة في عملياتها الأساسية، تخلت عن محاولة التخطيط مسبقاً لمدة عام أو أكثر لكيفية سير المشاريع وموعد انتهائها. لذلك، في كثير من الحالات، كانت أول ممارسة تقليدية للموارد البشرية تم التخلي عنها هي المراجعة السنوية للأداء، إلى جانب أهداف الموظفين التي كانت "تتدفق" من أهداف الشركة والوحدة كل عام. مع عمل الأفراد في مشاريع قصيرة الأجل ذات مدد مختلفة، غالبًا ما يديرها قادة مختلفون وتنظم حول فرق، لم يعد للفكرة القائلة بأن تقييم الأداء سيأتي مرة واحدة في السنة، من رئيس واحد، أي معنى. كانوا بحاجة إلى المزيد من التقييم، وبشكل أكثر تكرارًا، ومن عدد أكبر من الأشخاص.

أشار استطلاع أجرته CEB في المراحل الأولى إلى أن الموظفين حصلوا في الواقع على قدر أقل من التقييم والدعم عندما تخلت شركاتهم عن التقييمات السنوية. ومع ذلك، يعود السبب في ذلك إلى أن العديد من الشركات لم تقدم بديلاً عن ذلك. فلم يشعر المديرون بحاجة ملحة لتبني نموذج جديد للتقييم، ووجهوا اهتمامهم نحو أولويات أخرى. لكن التخلي عن التقييمات دون خطة لملء الفراغ كان بالطبع وصفة مؤكدة للفشل.

منذ أن تعلمت العديد من المؤسسات هذا الدرس القاسي، تحولت إلى إجراء تقييمات أداء متكررة، غالبًا ما تُجرى على أساس كل مشروع على حدة. وقد امتد هذا التغيير ليشمل عددًا من القطاعات، بما في ذلك تجارة التجزئة (Gap)، وشركات الأدوية الكبرى (Pfizer)، والتأمين (Cigna)، والاستثمار (OppenheimerFunds)، والمنتجات الاستهلاكية (P&G)، والمحاسبة (جميع شركات «الرباعي الكبير»). ويشتهر هذا النهج بشكل خاص في شركة GE، عبر مجموعة أعمال الشركة، وفي شركة IBM. وبشكل عام، ينصب التركيز على تقديم ملاحظات فورية على مدار العام حتى تصبح الفرق أكثر مرونة، وتقوم "بتصحيح مسارها" عند ارتكاب الأخطاء، وتحسين الأداء، والتعلم من خلال التكرار — وهي جميعها مبادئ أساسية للمرونة.

وفي إطار نهج يركز على المستخدم، شارك المديرون والموظفون في صياغة العمليات الجديدة واختبارها وتحسينها. فعلى سبيل المثال، أتاحت شركة جونسون آند جونسون لشركاتها الفرصة للمشاركة في تجربة: حيث أمكنهم تجربة عملية جديدة للتغذية الراجعة المستمرة، باستخدام تطبيق مخصص يمكن من خلاله للموظفين وزملائهم ورؤسائهم تبادل التعليقات في الوقت الفعلي.

كانت العملية الجديدة محاولة للابتعاد عن إطار عمل "المحادثات الخمس" الذي تعتمده شركة جونسون آند جونسون (والذي كان يركز على تحديد الأهداف، ومناقشة المسار الوظيفي، ومراجعة الأداء في منتصف العام، والتقييم في نهاية العام، ومراجعة المكافآت) والتوجه نحو نموذج للحوار المستمر. طُلب من الذين جربوا هذا النموذج مشاركة آرائهم حول مدى نجاح العملية، وما هي العقبات التي واجهتهم، وما إلى ذلك. استمرت التجربة لمدة ثلاثة أشهر. في البداية، شارك 20% فقط من المديرين في البرنامج التجريبي بشكل فعال. كان من الصعب التغلب على الجمود الناتج عن سنوات سابقة من التقييمات السنوية. لكن الشركة استخدمت التدريب بعد ذلك لتوضيح للمديرين كيف يمكن أن تبدو التعليقات البناءة، وعينت "أبطال التغيير" لتقديم نموذج للسلوكيات المرغوبة في فرقهم. وبحلول نهاية الأشهر الثلاثة، انضم 46% من المديرين في المجموعة التجريبية، وتبادلوا 3,000 تعليق.

تخطو شركة «ريجينيرون فارماسيوتيكالز»، وهي شركة متخصصة في مجال التكنولوجيا الحيوية تشهد نمواً سريعاً، خطوةً أخرى إلى الأمام في إطار عملية إصلاح نظام التقييم لديها. وقد أكدت ميشيل وايتزمان-غارسيا، رئيسة قسم تطوير القوى العاملة في ريجينيرون، أن أداء العلماء العاملين في مجال تطوير الأدوية، ومجموعة توريد المنتجات، وقوة المبيعات الميدانية، والوظائف المؤسسية لا ينبغي قياسه بنفس الدورة أو بنفس الطريقة. ولاحظت أن هذه المجموعات من الموظفين تحتاج إلى تقييمات متنوعة، بل إنها تعمل وفقًا لجدول زمني مختلف.

لماذا كاد انتقال شركة «إنتويت» إلى نهج «أجايل» أن يتعثر

بدأ قسم الخدمات المالية في شركة «إنتويت» في التحول إلى نهج «أجايل» في عام 2009، لكن مرت أربع سنوات قبل أن يصبح ذلك الإجراء التشغيلي المعتاد في جميع أنحاء الشركة.

لماذا استغرق الأمر كل هذا الوقت؟ بدأ القادة بتطبيق نهج "الشلال" في إدارة التغيير، لأن ذلك هو ما كانوا يجيدونه. لكن هذا النهج لم ينجح. فقد شكّل الدعم المتقطع من الإدارة الوسطى، والالتزام الجزئي تجاه الفريق المسؤول عن قيادة عملية التحول، وندرة الموارد الإدارية، وطول دورة التخطيط، كلها عوامل أعاقت عملية التنفيذ بشكل كبير.

قبل أن تكتسب منهجية «أجايل» زخمًا في جميع أنحاء المؤسسة، كان على فريق التحول أن يتبنى نهجًا «أجايل» في سعيه لتبني هذه المنهجية وإدارة عملية التغيير. وبالنظر إلى الوراء، تحدد جومانا يوسف، إحدى قادة التغيير الاستراتيجي في شركة «إنتويت»، عدة استنتاجات حاسمة غيرت مسار عملية التحول وسرعتها:

• ركز على المستخدمين الأوائل. لا تضيع وقتك في محاولة إقناع المتشككين.
• قم بتشكيل فرق "ثلاثية الس" (صغيرة، مستقرة، ذاتية الإدارة)، ومنحها حرية التصرف في عملها، واجعلها مسؤولة عن التزاماتها.
• تدريب القادة على جميع المستويات بسرعة على الأساليب الرشيقة. تحتاج الفرق الرشيقة إلى الدعم الكامل لتتمكن من إدارة نفسها بنفسها.
• توقع أن يكون تغيير الإدارة المباشرة والإدارة الوسطى أمراً صعباً، لأن شاغلي هذه المناصب يحتاجون إلى وقت للتأقلم مع "القيادة الخادمة"، التي تركز في المقام الأول على توجيه الموظفين ودعمهم بدلاً من مراقبتهم.
• استمر في المسار. على الرغم من أن التغيير باستخدام منهجية "أجايل" أسرع من نهج "الشلال"، إلا أن تغيير عقلية مؤسستك يتطلب المثابرة.

لذلك، أنشأت الشركة أربع عمليات تقييم متميزة، مصممة خصيصًا لتلبية احتياجات المجموعات المختلفة. فعلى سبيل المثال، يتطلع الباحثون العلميون وحاملو شهادات ما بعد الدكتوراه إلى وجود معايير قياس، ويحرصون على تقييم الكفاءات، لذا يجتمعون مع المديرين مرتين سنويًا لإجراء تقييمات الكفاءات ومراجعة الإنجازات المرحلية. أما المجموعات التي تتعامل مع العملاء، فتدمج تعليقات العملاء والزبائن في تقييماتها. ورغم أن إدارة أربع عمليات منفصلة تضيف بعض التعقيد، إلا أنها جميعًا تعزز المعيار الجديد المتمثل في التغذية الراجعة المستمرة. ويقول ويتزمان-غارسيا إن الفوائد التي تعود على المؤسسة تفوق بكثير التكاليف التي تتحملها إدارة الموارد البشرية.

التدريب.

تستثمر الشركات التي تتبنى ممارسات المواهب المرنة بأكبر قدر من الفعالية في صقل مهارات التدريب لدى المديرين. يخضع المشرفون في شركة «سيغنا» لتدريب «توجيهي» مصمم خصيصًا للمديرين المشغولين: حيث يتم تقسيمه إلى مقاطع فيديو أسبوعية مدتها 90 دقيقة يمكن مشاهدتها حسب توفر الوقت لدى المشاركين. كما يشارك المشرفون في جلسات تعليمية، والتي تشبه «سباقات التعلم» في إدارة المشاريع المرنة، فهي قصيرة وموزعة على فترات زمنية تتيح للأفراد التفكير وتجربة المهارات الجديدة أثناء العمل. يتم دمج التغذية الراجعة بين الأقران في تدريب المديرين في Cigna أيضًا: حيث يشكل الزملاء مجموعات تعليمية لتبادل الأفكار والتكتيكات. إنهم يجرون أنواع المحادثات التي تريد الشركات أن يجريها المشرفون مع مرؤوسيهم المباشرين، لكنهم يشعرون بحرية أكبر في مشاركة الأخطاء مع بعضهم البعض، دون الخوف من "التقييم" الذي يحدق بهم.

تقوم شركة DigitalOcean، وهي شركة ناشئة مقرها نيويورك تركز على البنية التحتية لـ«البرمجيات كخدمة» (SaaS)، بتعيين مدرب محترف بدوام كامل في مقر الشركة لمساعدة جميع المديرين على تقديم ملاحظات أفضل للموظفين، وبشكل أعم، لتطوير القدرات الداخلية في مجال التدريب. وتقوم الفكرة على أنه بمجرد أن يختبر المرء تدريبًا جيدًا، يصبح مدربًا أفضل. ولا يُتوقع من الجميع أن يصبحوا مدربين رائعين — حيث يمكن لأولئك الذين يفضلون البرمجة على التدريب في الشركة التقدم في مسار وظيفي تقني — ولكن مهارات التدريب تعتبر أساسية للمسيرة الإدارية.

كما تسعى شركة P&G جاهدةً إلى تحويل المديرين إلى مدربين أفضل. ويأتي ذلك في إطار جهد أوسع نطاقاً لإعادة بناء برامج التدريب والتطوير الخاصة بالمشرفين وتعزيز دورهم داخل المؤسسة. ومن خلال تبسيط عملية مراجعة الأداء، وفصل التقييم عن مناقشات التطوير، وإلغاء جلسات تقييم المواهب (وهي عبارة عن مفاوضات تعسفية بين المشرفين غالباً ما تصاحب نموذج تصنيف ذاتي ومسيّس)، تمكنت P&G من توفير الكثير من الوقت لتكريسه لتنمية الموظفين. لكن تحويل المشرفين من الحكم على الموظفين إلى تدريبهم في عملهم اليومي كان تحديًا في ثقافة P&G الغنية بالتقاليد. لذلك استثمرت الشركة بكثافة في تدريب المشرفين على موضوعات مثل كيفية تحديد أولويات الموظفين وأهدافهم، وكيفية تقديم الملاحظات حول المساهمات، وكيفية مواءمة طموحات الموظفين المهنية مع احتياجات العمل وخطط التعلم والتطوير. وتكمن الرهان في أن بناء قدرات الموظفين وعلاقاتهم مع المشرفين سيزيد من التفاعل، وبالتالي سيساعد الشركة على الابتكار والتحرك بشكل أسرع. وعلى الرغم من أن الحكم النهائي بشأن التحول الثقافي على مستوى الشركة لم يصدر بعد، إلا أن P&G تبلغ بالفعل عن تحسنات في هذه المجالات، على جميع مستويات الإدارة.

الفرق.

كان قسم الموارد البشرية التقليدي يركز على الأفراد — أهدافهم وأدائهم واحتياجاتهم. ولكن الآن، مع قيام العديد من الشركات بتنظيم عملها على أساس كل مشروع على حدة، أصبحت أنظمة الإدارة والمواهب لديها أكثر تركيزًا على الفريق. تقوم المجموعات بوضع أهدافها ومهامها وتنفيذها ومراجعتها باستخدام أسلوب "السكرم" — على مستوى الفريق، وفي الوقت الحالي، للتكيف بسرعة مع المعلومات الجديدة فور ورودها. ("السكرم" قد يكون المصطلح الأكثر شهرة في قاموس المصطلحات الخاصة بالمرونة. وهو مستمد من لعبة الرجبي، حيث يتجمع اللاعبون معًا بشكل محكم لإعادة بدء اللعب.) كما أنها تتولى بنفسها مهمة تتبع تقدمها، وتحديد العقبات، وتقييم قيادتها، وتوليد رؤى حول كيفية تحسين الأداء.

وفي هذا السياق، يجب على المنظمات أن تتعلم كيفية التعامل مع:

التقييم المتبادل متعدد الاتجاهات. يُعد التقييم المتبادل بين الزملاء أمرًا أساسيًا لتصحيح المسار وتطوير الموظفين في بيئة عمل مرنة، لأن أعضاء الفريق هم الأدرى بما يقدمه كل فرد. ونادرًا ما تكون هذه العملية رسمية، وعادةً ما تُوجه التعليقات إلى الموظف نفسه، وليس إلى المشرف. وهذا يحافظ على الطابع البناء للتعليقات ويمنع الإساءة إلى الزملاء، وهو ما يحدث أحيانًا في بيئات العمل شديدة التنافسية.

لكن بعض المديرين التنفيذيين يعتقدون أن ملاحظات الزملاء يجب أن تؤثر على تقييمات الأداء. توضح ديان غيرسون، رئيسة قسم الموارد البشرية في شركة IBM، أن «العلاقات بين المديرين والموظفين تتغير في سياق الشبكة [مجموعة المشاريع التي يعمل عليها الموظفون]». ونظرًا لأن البيئة المرنة تجعل من المستحيل عمليًا «مراقبة» الأداء بالمعنى التقليدي، فإن المديرين في IBM يطلبون آراء الآخرين لمساعدتهم على تحديد المشكلات ومعالجتها في مرحلة مبكرة. ما لم تكن هذه الآراء حساسة، يتم مشاركتها في اجتماعات الفريق اليومية القصيرة وتسجيلها في تطبيق. يمكن للموظفين اختيار ما إذا كانوا يريدون إشراك المديرين وغيرهم في تعليقاتهم على الزملاء. يتم التخفيف من مخاطر السلوك العدواني من خلال حقيقة أن تعليقات الزملاء على المشرف تصل أيضًا إلى الفريق. أي شخص يحاول التقليل من شأن زملائه سيتم كشفه.

في المؤسسات التي تعتمد نهج «الأجايل»، تحظى التعليقات «الصاعدة» من الموظفين إلى قادة الفرق والمشرفين بتقدير كبير أيضًا. وقد اتخذت مراكز الأبحاث غير الربحية التابعة لشركة «مايتر كوربوريشن» خطوات لتشجيع ذلك، لكنها وجدت أن الأمر يتطلب جهدًا مكثفًا. فقد بدأت بإجراء استطلاعات رأي دورية سرية للموظفين وعقد مجموعات نقاش لاكتشاف القضايا التي يرغب الموظفون في مناقشتها مع مديريهم. ثم قامت إدارة الموارد البشرية بتحليل تلك البيانات لتزويد المشرفين بها، بحيث يستفيدوا منها في محادثاتهم مع مرؤوسيهم المباشرين. ومع ذلك، كان الموظفون مترددين في البداية في تقديم التغذية الراجعة الصاعدة — على الرغم من أنها كانت مجهولة المصدر وتُستخدم لأغراض التطوير فقط — لأنهم لم يكونوا معتادين على التعبير عن آرائهم بشأن ما تقوم به الإدارة.

كما توصلت شركة «مايتر» إلى أن العامل الأهم في حث المرؤوسين على الصراحة هو أن يصرح المديرون صراحةً بأنهم يرغبون في تلقي التعليقات ويقدّرونها. وإلا فقد يشعر الموظفون، وبحق، بالقلق من أن قادتهم ليسوا منفتحين حقًا على التعليقات ومستعدين لتطبيقها. وكما هو الحال مع أي استطلاع للموظفين، فإن طلب التعليقات الصاعدة وعدم العمل بها يؤثر سلبًا على المشاركة؛ فهو يقوض الثقة التي تم اكتسابها بصعوبة بين الموظفين ومديريهم. عندما بدأت عملية إدارة الأداء والتغذية الراجعة الجديدة في Mitre، أقر الرئيس التنفيذي بأن مراكز الأبحاث ستحتاج إلى التكرار وإجراء تحسينات. وسيتم طرح نظام منقح للتغذية الراجعة الصاعدة هذا العام.

نظرًا لأن التعليقات تتدفق في جميع الاتجاهات داخل فرق العمل، تلجأ العديد من الشركات إلى التكنولوجيا لإدارة هذا الكم الهائل منها. تتيح التطبيقات للمشرفين وزملاء العمل والعملاء تبادل التعليقات الفورية فيما بينهم أينما كانوا. والأهم من ذلك، يمكن للمشرفين تنزيل جميع التعليقات لاحقًا، عندما يحين وقت إجراء التقييمات. في بعض التطبيقات، يمكن للموظفين والمشرفين تقييم التقدم المحرز في تحقيق الأهداف؛ وهناك تطبيق واحد على الأقل يساعد المديرين على تحليل المحادثات على منصات إدارة المشاريع مثل Slack لتقديم تعليقات حول التعاون. تستخدم Cisco تقنية خاصة بها لجمع البيانات الأولية الأسبوعية، أو "breadcrumbs"، من الموظفين حول أداء زملائهم. تتيح هذه الأدوات للمديرين رؤية التقلبات في الأداء الفردي بمرور الوقت، حتى داخل الفرق. لا توفر التطبيقات سجلاً رسمياً للأداء، بالطبع، وقد يرغب الموظفون في مناقشة المشكلات وجهاً لوجه لتجنب تسجيلها في ملف يمكن تنزيله. ومع ذلك، نحن نعلم أن الشركات تقدر وتحفز التحسن بالإضافة إلى الأداء الفعلي، لذا فإن إخفاء المشكلات قد لا يكون دائماً في صالح الموظفين.

صلاحيات اتخاذ القرار على مستوى الخطوط الأمامية. أثر التحول الجوهري نحو العمل بالفريق أيضًا على صلاحيات اتخاذ القرار: فالمؤسسات تعمل على نقل هذه الصلاحيات إلى الخطوط الأمامية، وتزويد الموظفين بالمهارات اللازمة وتمكينهم من العمل بمزيد من الاستقلالية. لكن هذا يمثل تغييرًا سلوكيًا هائلًا، ويحتاج الموظفون إلى الدعم لإنجاحه. لنعد إلى مثال بنك مونتريال لتوضيح كيف يمكن أن ينجح ذلك. عندما أدخل بنك مونتريال فرقاً رشيقة لتصميم بعض خدمات العملاء الجديدة، لم يكن كبار القادة مستعدين تماماً للتخلي عن السيطرة، ولم يكن المرؤوسون معتادين على توليها. لذا، قام البنك بدمج مدربين رشيقين في فرق العمل. وبدأوا بإخضاع الجميع، بما في ذلك كبار المديرين التنفيذيين، لـ"عمليات استعراض" — وهي جلسات منتظمة للتفكير وتقديم الملاحظات تُعقد بعد كل تكرار. هذه هي النسخة الرشيقة من مراجعات ما بعد العمل؛ والغرض منها هو الاستمرار في تحسين العمليات. ونظرًا لأن جلسات الاستعراض المراجعة حددت بسرعة النجاحات الملموسة والفشل والأسباب الجذرية، أدرك كبار القادة في بنك مونتريال على الفور قيمتها، مما ساعدهم على تبني النهج الرشيق بشكل عام وتخفيف قبضتهم على عملية صنع القرار.

ديناميات الفريق المعقدة. وأخيرًا، نظرًا لأن دور المشرف لم يعد يقتصر على إدارة الأفراد فحسب، بل أصبح يتجه نحو المهمة الأكثر تعقيدًا المتمثلة في تعزيز ديناميات فريق منتجة وصحية، فإن الموظفين غالبًا ما يحتاجون إلى المساعدة في هذا الصدد أيضًا. توفر وحدة "Team Intelligence" الخاصة بشركة Cisco هذا النوع من الدعم. وهي مكلفة بتحديد الفرق الأفضل أداءً في الشركة، وتحليل كيفية عملها، ومساعدة الفرق الأخرى على تعلم كيفية أن تصبح مثلها. وتستخدم منصة على مستوى المؤسسة تسمى Team Space، والتي تتعقب البيانات المتعلقة بمشاريع الفريق واحتياجاته وإنجازاته من أجل قياس وتحسين ما تقوم به الفرق داخل الوحدات وعبر الشركة.

التعويض.

كما أن نظام الأجور يشهد تغييرات أيضًا. ومن بين الأساليب البسيطة للتكيف مع أسلوب العمل المرن، والتي نراها في شركات البيع بالتجزئة مثل «مايسيز»، استخدام المكافآت الفورية لتقدير المساهمات فور حدوثها، بدلاً من الاعتماد حصريًّا على الزيادات السنوية في الرواتب. وقد أظهرت الأبحاث والممارسات أن المكافآت تكون أكثر فعالية كحافز عندما تُمنح في أقرب وقت ممكن بعد إبداء السلوك المطلوب. فالمكافآت الفورية تعزز التغذية الراجعة الفورية بطريقة فعالة للغاية. أما الزيادات السنوية القائمة على الجدارة فهي أقل فعالية، لأن وقتًا طويلاً يمر قبل منحها.

لقد ألغت شركة «باتاغونيا» بالفعل الزيادات السنوية لموظفيها من ذوي المهارات المعرفية. وبدلاً من ذلك، تقوم الشركة بتعديل الأجور لكل وظيفة بوتيرة أكثر تواتراً، استناداً إلى الأبحاث المتعلقة باتجاهات أسعار السوق. كما يمكن منح الزيادات عندما يتولى الموظفون مشاريع أكثر صعوبة أو يبذلون جهوداً إضافية بطرق أخرى. وتخصص الشركة ميزانية لـ 1% من الموظفين الأكثر تميزاً، ويمكن للمشرفين التقدم بطلبات لتقدير أي مساهمة تستحق هذا التصنيف، بما في ذلك المساهمات المقدمة للفرق.

تحظى التعليقات الإيجابية التي يقدمها الموظفون إلى قادة الفرق بتقدير كبير في المؤسسات التي تعتمد نهج "أجايل".

كما تُستخدم المكافآت لتعزيز القيم المرتبطة بنهج "الأجايل" مثل التعلم وتبادل المعرفة. ففي عالم الشركات الناشئة، على سبيل المثال، ألغت شركة "رينت ذا رانواي" (Rent the Runway) المتخصصة في تأجير الملابس عبر الإنترنت نظام المكافآت المنفصلة، ودمجت تلك المبالغ في الراتب الأساسي. وتشير الرئيسة التنفيذية جينيفر هايمان إلى أن برنامج المكافآت كان يعوق تبادل الملاحظات الصادقة بين الزملاء. لم يكن الموظفون يشاركون بالنقد البناء، لعلمهم أن ذلك قد يكون له عواقب مالية سلبية على زملائهم. ويقول هايمان إن النظام الجديد يمنع حدوث هذه المشكلة من خلال "فصل الأمرين عن بعضهما".

أعادت DigitalOcean تصميم نظام المكافآت لديها لتعزيز المساواة في معاملة الموظفين وترسيخ ثقافة التعاون. وتُجرى تعديلات الرواتب الآن مرتين سنويًا لمواكبة التغيرات في سوق العمل الخارجي وفي الوظائف والأداء. والأهم من ذلك، أن DigitalOcean قد سدت الفجوات في الأجور عن العمل المتكافئ. وهي تتجنب عمداً المنافسة الداخلية، مدركة تماماً للمشاكل التي تنشأ في الثقافات شديدة التنافسية (مثل Microsoft و Amazon). ولتخصيص المكافآت، تحدد الشركة المجالات التي يؤثر فيها الموظفون في أدوارهم والمجالات التي يحتاجون فيها إلى النمو والتطوير. وتعد البيانات المتعلقة بتأثير الأفراد على الأعمال عاملاً رئيسياً في المناقشات حول الأجور. ويُثنى بشدة عن التفاوض لرفع الراتب الشخصي. ولا يتم مكافأة ماليًا سوى أعلى 1٪ من الإنجازات؛ بخلاف ذلك، لا توجد عملية دفع على أساس الجدارة. جميع الموظفين مؤهلون للحصول على مكافآت، والتي تستند إلى أداء الشركة بدلاً من المساهمات الفردية. لدعم التعاون بشكل أكبر، تعمل DigitalOcean على تنويع محفظة مكافآتها لتشمل هدايا غير مالية وذات مغزى، مثل جهاز Kindle محمل بـ"أفضل الكتب" التي اختارها الرئيس التنفيذي.

كيف تحفز شركة DigitalOcean موظفيها على تقديم أفضل أداء دون اللجوء إلى مكافآت مالية ضخمة؟ يقول مات هوفمان، نائب رئيس قسم الموارد البشرية في الشركة، إنها تركز على خلق ثقافة تُلهم الموظفين بالهدف والإبداع. ويبدو أن هذه الاستراتيجية تؤتي ثمارها حتى الآن. فقد أظهر أحدث استطلاع للالتزام الوظيفي، الذي أجرته شركة Culture Amp، أن DigitalOcean تتفوق بـ 17 نقطة على المعيار القياسي للقطاع في مجال الرضا عن الأجور.

التوظيف.

مع تحسن الأوضاع الاقتصادية منذ الأزمة الاقتصادية الكبرى، أصبح التوظيف والتعيين أكثر إلحاحًا — وأكثر مرونة. ولتحقيق التوسع السريع في عام 2015، قامت القسم الرقمي الجديد في شركة جنرال إلكتريك (GE) بإجراء بعض التجارب المثيرة للاهتمام في مجال التوظيف. فعلى سبيل المثال، يعمل فريق متعدد الوظائف بشكل مشترك على جميع طلبات التعيين. ويقوم «مدير شؤون الموظفين» بتمثيل مصالح الأطراف المعنية الداخلية التي ترغب في شغل وظائفها بسرعة وبشكل مناسب. يتناوب مديرو التوظيف على الانضمام إلى الفريق أو الخروج منه، اعتمادًا على ما إذا كانوا يقومون بالتوظيف حاليًا، ويشرف "مدير سكرم" على العملية.

ولضمان استمرار سير العمل، يركز الفريق على الوظائف الشاغرة التي تجاوزت جميع العقبات — فلا يتم البدء في أي طلب توظيف إذا كان النقاش لا يزال مستمراً حول السمات المطلوبة في المرشحين. يتم ترتيب الوظائف الشاغرة حسب الأولوية، ويركز الفريق على التعيينات ذات الأولوية القصوى حتى يتم الانتهاء منها. ويعمل الفريق على عدة تعيينات في آن واحد حتى يتمكن الأعضاء من تبادل المعلومات حول المرشحين الذين قد يكونون أكثر ملاءمة لوظائف أخرى. يتتبع الفريق مدة دورة شغل الوظائف ويراقب جميع الطلبات المفتوحة على لوحة كانبان لتحديد الاختناقات والعمليات المعطلة. تتبع IBM الآن نهجًا مشابهًا في التوظيف.

كما تعتمد الشركات بشكل متزايد على التكنولوجيا للعثور على المرشحين المناسبين لبيئة العمل المرنة وتتبعهم. وتعمل شركات GE وIBM وCisco مع المورد Ascendify لتطوير برمجيات تفي بهذا الغرض بالذات. وتقدم شركة HackerRank المتخصصة في توظيف خبراء تكنولوجيا المعلومات أداة عبر الإنترنت لنفس الغرض.

التعلم والتطوير.

وكما هو الحال مع التوظيف، كان على أقسام التعلم والتطوير أن تتغير لتتمكن من جلب المهارات الجديدة إلى المؤسسات بسرعة أكبر. تمتلك معظم الشركات بالفعل مجموعة من وحدات التعلم عبر الإنترنت التي يمكن للموظفين الوصول إليها عند الطلب. وعلى الرغم من أن ذلك مفيد لأولئك الذين لديهم احتياجات محددة بوضوح، إلا أن هذا يشبه إلى حد ما إعطاء الطالبة مفتاح المكتبة وإخبارها بأن تكتشف ما يجب أن تعرفه ثم تتعلمه. تستخدم الأساليب الأحدث تحليل البيانات لتحديد المهارات المطلوبة لوظائف معينة وللتقدم الوظيفي، ثم تقترح على الموظفين الأفراد أنواع التدريب والوظائف المستقبلية التي تناسبهم، بالنظر إلى خبراتهم واهتماماتهم.

تستخدم شركة IBM الذكاء الاصطناعي لتقديم مثل هذه النصائح، انطلاقاً من الملفات الشخصية للموظفين، والتي تشمل الوظائف السابقة والحالية، والمسار الوظيفي المتوقع، وبرامج التدريب التي تم إكمالها. كما قامت الشركة بتصميم تدريب خاص للبيئات التي تعتمد على منهجية "أجايل" — باستخدام، على سبيل المثال، محاكاة متحركة مبنية على سلسلة من "الشخصيات النموذجية" لتوضيح السلوكيات المفيدة، مثل تقديم النقد البناء.

ما الذي يمكن أن تتعلمه إدارة الموارد البشرية من قطاع التكنولوجيا

يتفوق رواد منهجية "أجايل" في عالم التكنولوجيا بسنوات على غيرهم في تطبيق هذه المنهجية على نطاق واسع. فمن الأفضل منهم لتقديم التوجيه للمديرين وقادة الموارد البشرية الذين يواجهون صعوبات في كيفية تطبيق ممارسات "أجايل" الخاصة بالمواهب في مؤسساتهم؟ في استطلاع أُجري مؤخرًا، حدد آلاف مطوري البرمجيات من مختلف البلدان والقطاعات أكبر العقبات التي واجهتهم في توسيع نطاق تطبيق هذه المنهجية، والطرق التي اتبعوها للتغلب عليها.

لطالما شمل مجال التعلم والتطوير (L&D) تخطيط التعاقب الوظيفي — الذي يُعد مثالاً على التفكير التوجيهي من أعلى إلى أسفل وعلى المدى الطويل، حيث يتم اختيار الأفراد قبل سنوات لتولي أدوار قيادية بالغة الأهمية، عادةً على أمل أن يطوروا قدرات معينة في الموعد المحدد. لكن الواقع غالبًا ما لا يتماشى مع تلك الخطط. فغالبًا ما تجد الشركات أن احتياجاتها قد تغيرت بحلول الوقت الذي تصبح فيه المناصب القيادية العليا شاغرة. والحل الأكثر شيوعًا هو تجاهل الخطة والبدء في البحث من الصفر. لكن المؤسسات غالبًا ما تستمر في إجراء تخطيط الخلافة طويل المدى على أي حال. (حوالي نصف الشركات الكبيرة لديها خطة لتطوير خلفاء للوظائف العليا.) شركة بيبسي هي إحدى الشركات التي تتخذ خطوة بسيطة للابتعاد عن هذا النموذج من خلال تقصير الإطار الزمني. فهي تقدم تحديثات ربع سنوية موجزة حول تطور الخلفاء المحتملين — على عكس التحديثات السنوية المعتادة — وتؤجل التعيينات بحيث تتم في وقت أقرب إلى الوقت الذي من المرجح أن يتولى فيه الخلفاء مناصبهم.

التحديات المستمرة

بالتأكيد، لا تسعى كل مؤسسة أو مجموعة جاهدةً إلى الابتكار السريع. فهناك وظائف يجب أن تظل قائمةً إلى حد كبير على القواعد. (فكر مثلاً في العمل الذي يقوم به المحاسبون ومشغلو غرف التحكم النووية والجراحون.) وفي مثل هذه الحالات، قد لا يكون من المنطقي تطبيق ممارسات إدارة المواهب المرنة.

وحتى عندما تكون هذه الأدوات مناسبة، فقد تواجه مقاومة — لا سيما داخل قسم الموارد البشرية. فهناك الكثير من العمليات التي يجب تغييرها حتى تتمكن المؤسسة من الابتعاد عن النموذج «الشلالي» القائم على التخطيط (وهو نموذج خطي وليس مرنًا وقابلًا للتكيف)، وبعض هذه العمليات متأصلة في أنظمة المعلومات والمسميات الوظيفية وما إلى ذلك. وقد سهّل التحول نحو تكنولوجيا المعلومات القائمة على السحابة، والذي يحدث بشكل مستقل، اعتماد الأدوات القائمة على التطبيقات. لكن القضايا المتعلقة بالأفراد لا تزال تشكل نقطة خلاف. ستصبح العديد من مهام الموارد البشرية، مثل الأساليب التقليدية للتوظيف والتأهيل وتنسيق البرامج، عتيقة، وكذلك الخبرة في تلك المجالات.

وفي الوقت نفسه، تظهر مهام جديدة. فمساعدة المشرفين على استبدال "التقييم" بـ"التوجيه" يمثل تحديًا كبيرًا، ليس فقط من حيث المهارات المطلوبة، بل أيضًا لأن ذلك يقلل من مكانتهم وسلطتهم الرسمية. وقد يكون تحويل تركيز الإدارة من الأفراد إلى الفرق أكثر صعوبة، لأن ديناميكيات الفريق قد تبدو "صندوقًا أسود" بالنسبة لأولئك الذين ما زالوا يجدون صعوبة في فهم كيفية توجيه الأفراد. والسؤال الأهم هو: هل تستطيع الشركات مساعدة المديرين على تحمل كل هذا العبء وإدراك قيمته؟

كما ستحتاج وظيفة الموارد البشرية إلى إعادة تأهيل. فهي ستحتاج إلى مزيد من الخبرة في مجال الدعم التقني — لا سيما بالنظر إلى جميع بيانات الأداء التي تولدها التطبيقات الجديدة — وإلى معرفة أعمق بالفرق والإشراف المباشر. لم تضطر إدارة الموارد البشرية في العقود الأخيرة إلى التغيير بنفس القدر الذي شهدته العمليات التنفيذية التي تدعمها. لكن الضغط أصبح الآن شديدًا، وهو يأتي من المستوى التشغيلي، مما يجعل التمسك بالممارسات القديمة في مجال إدارة المواهب أمرًا أصعب بكثير.

بيتر كابيلي هو أستاذ كرسي جورج دبليو تايلور للإدارة في كلية وارتون، ومدير مركز الموارد البشرية التابع لها. وهو مؤلف لعدد من الكتب، من بينها «هل ستؤتي الدراسة الجامعية ثمارها؟ دليل لأهم قرار مالي ستتخذه في حياتك» (دار نشر «ببليك أفيرز»، 2015).

آنا تافيس هي أستاذة مشاركة سريرية في إدارة الموارد البشرية بجامعة نيويورك، ومحررة قسم "Perspectives" في مجلة "HR People + Strategy"، وهي مجلة مخصصة لمسؤولي الموارد البشرية تصدرها شبكة SHRM التنفيذية.

تم إعادة نشر هذا المقال منمجلة "هارفارد بيزنس ريفيو"بإذن منها. ©2018. جميع الحقوق محفوظة