مروجي الشائعات والثرثارون: كيف تتوقف عن «إثارة المشاكل»



​

قد يتعرض من يمارسون النميمة في مكان العمل لإجراءات تأديبية، كما كتبت باربرا هولاند، مستشارة SHRM ، في العدد الأخير من مجلة «HR Magazine». يمكن للمديرين، بل وينبغي عليهم، معالجة هذا السلوك الضار قبل أن يتفاقم إلى درجة تستدعي اتخاذ إجراءات تأديبية رسمية.

عادةً ما يطلق النمّامون شائعات لا أساس لها من الصحة؛ ويقوم مروّجو الشائعات بترويجها، حتى لو كانت تفتقر إلى أي أساس من الصحة أو كانت من شأنها الإضرار بسمعة الآخرين أو جرح مشاعرهم. تحدث هذه النواقص السلوكية حولنا طوال الوقت بدرجات متفاوتة، وقليل من الأمور في مكان العمل تضر بمعنويات الموظفين وثقتهم أكثر من «الشائعات» التي تُترك دون معالجة. تعمل الشائعات كالدودة المثلية في التفاحة، حيث تلتهم ببطء النوايا الحسنة والاحترام اللذين يخلقان روح الزمالة والثقة.

التعامل مع الشائعات بصراحة وشفافية

قال آدم روزنتال، الشريك المتخصص في قانون العمل بمكتب "شيبرد، مولين، ريختر آند هامبتون" في سان دييغو: "عندما يبدأ مكان العمل في التشبه بمقصف مدرسة إعدادية، حيث تنتشر الشائعات والنميمة، فإنه قد يتحول بسرعة إلى بيئة سامة وغير صحية تغذي الخوف والإذلال". وللتنمر في مكان العمل العديد من الآثار المماثلة، وبصفتك صاحب عمل، عليك توخي الحذر حتى لا تسمح للشائعات والنميمة بخلق بيئة عمل قد تكون عدائية. 

"يمكن أن تصبح الشكاوى المتعلقة بالتحرش والتسلط بين الزملاء عبئًا كبيرًا إذا تُركت دون معالجة. وبالإضافة إلى المشكلات الخطيرة المتعلقة بالروح المعنوية، ينبغي على أرباب العمل العقلاء أن يسعوا إلى تجنب التورط في دعاوى قضائية للدفاع عن أنفسهم ضد ادعاءات بأنهم "كانوا على علم أو كان ينبغي أن يكونوا على علم" ردًا على شكوى أحد الموظفين بشأن بيئة عمل عدائية"، قال روزنتال.

إن سؤال الموظف الذي هو موضوع الشائعة (في المثال أدناه، سنسميه «بيت») عن الشخص الذي يشتبه في أنه مصدر الشائعة ليس عادةً أفضل طريقة للتعامل مع الأمر. فإلقاء اللوم أو توجيه أصابع الاتهام للعثور على مصدر الشائعة لا يصل إلى جوهر المشكلة. لكن المهم هو كيفية تعاملك مع الموقف مع فريقك. انظر إلى الحوار التالي:

"أيها الحاضرون، لقد طلبت من بيت أن يحضر هذا الاجتماع معي بسبب انتشار شائعة تتعلق بحياته الشخصية. لا نعرف من الذي أطلق هذه الشائعة، وإذا كان أي منكم يرغب في التحدث معي على انفراد بعد هذا الاجتماع بشأن تورط أي شخص في إطلاق هذه الشائعة أو ترويجها، فسأكون سعيدًا بالاستماع إلى ما لديكم من أقوال.

"لكن في الوقت الحالي، أريدكم جميعًا أن تعلموا مدى الألم الذي يسببه هذا الأمر. نحن فريق واحد، وأي شخص يثير مثل هذه القضايا ضد أحد أعضاء الفريق، فإنه يثيرها ضدنا جميعًا. وأنا شخصيًا سأشعر بالإهانة والألم الشديدين إذا ما أطلق أحدهم أو استمر في تداول شائعة عن حياتي الشخصية لا علاقة لها أو لها علاقة ضئيلة بأدائي في العمل."

"ليس المهم ما إذا كانت هذه الشائعة صحيحة أم لا؛ فالأمر ببساطة لا يخصنا. إنما يتعلق الأمر بالاحترام — احترام بعضنا البعض كأفراد واحترام فريقنا."

"ومع ذلك، دعوني أكون واضحًا تمامًا: أتوقع ألا يقوم أحد أبدًا بمثل هذه المحاولات لتشويه السمعة أو الإذلال العلني. كما أتوقع من كل فرد في قسمنا أن يمنع الآخرين من نشر الشائعات ذات الطابع الشخصي. باختصار، إذا لم يكن لديكم ما تقولونه من خير، فلا تقولوا شيئًا على الإطلاق. هل أحظى بموافقتكم والتزامكم بهذا الأمر من الآن فصاعدًا؟ [انتظر حتى يرد الجميع بنعم.] 

"بيت، نيابة عن الفريق بأكمله، أعتذر بشدة عن أي كلام قيل قد يكون جرح مشاعرك أو أساء إليك. ونعدك بأن نضع حداً لهذه الأنواع من السلوكيات في المستقبل. وأكرر اعتذاري."

إن أفضل طريقة للتعامل مع الشائعات التي تهاجم شخصية شخص ما أو التحديات الشخصية التي يواجهها أو أي جوانب أخرى من نقاط ضعفه، هي دائمًا مناقشة الشائعة بصراحة مع المجموعة بحضور الضحية المعنية، والاعتذار عن المشكلة التي تسببت فيها لؤم شخص ما أو افتقاره إلى التقدير السليم.

محادثات فردية مع النمّامين

ماذا لو ضبطت أحد مروجي الشائعات متلبساً؟ تتطلب مثل هذه الحالات ردّاً حازماً وفورياً:

"جاستن، نتيجة لتصرفاتك، أصبحت جوان هدفاً لسخرية مكتبية حقودة. وكما يمكنك أن تتخيل، فقد شعرت بالحرج والإهانة بسبب أمر لا علاقة لها به على الإطلاق. وهذا يجعلني أشعر بخيبة أمل شديدة من افتقارك إلى التقدير السليم وعدم مراعاة مشاعر الآخرين."

"دعني أكون واضحًا: في هذه المرحلة، أنت تواجه مشكلة تتعلق بالصورة التي تظهر بها. فالانطباع السائد هو أنك قمت بنشر الشائعات وتغذية الشائعات داخل الشركة، مما أدى إلى جعل بيئة العمل لدينا سامة. وأنا أحملك المسؤولية الكاملة عن "إدارة صورتك" من الآن فصاعدًا.

"أعتقد أن الاعتذار قد يكون مبرراً في هذه الحالة، لكن سأترك الأمر لك. في الوقت الحالي، أريدك حقاً أن تفكر في أفعالك وكيف أنك ربما تكون قد جعلت شخصاً ما يبدو سيئاً في أعين زملائها دون قصد، وجعلتها تشعر بأنها أقل شأناً. أريد منك الآن أن تتعهد بأننا لن نضطر أبدًا إلى إجراء محادثة مثل هذه مرة أخرى. هل نحن متفقان هنا على كل شيء؟" [انتظر حتى تسمع الرد: "نعم. أنا آسف."]

قال نيستور باريرو، المستشار القانوني الأول في شركة "كونستانجي، بروكس، سميث آند بروفيت" في لوس أنجلوس: "دوّن النقاط الرئيسية لمحادثتك، واذكر أن الموظف وافق شفوياً على تحمل مسؤولية أفعاله في المستقبل". أنت لا تقوم فقط بالشيء الصحيح من خلال معالجة هذا الأمر بشكل خاص ومحاسبة الفرد؛ بل إنك أيضًا تنشئ سجلًا قويًا يوثق أنك عالجت هذا الأمر وأعدت ضبط التوقعات. إذا انحرف الفرد عن هذا المسار مرة أخرى، فقد يكون قرارك بتوثيق الأمر في شكل تحذير كتابي أو حتى تحذير كتابي نهائي مبررًا تمامًا.

وأضاف باريرو: "تذكر أيضًا أن لديك سلطة تقديرية أكبر في التعامل مع المخالفات المتعلقة بالسلوك مقارنةً بالمخالفات المتعلقة بالأداء، وذلك فيما يتعلق برفع مستوى الإجراءات التأديبية. ففي حين أن المسائل المتعلقة بالأداء غالبًا ما تتبع النمط التقليدي المكون من ثلاث خطوات — التحذير الشفوي، ثم التحذير الكتابي، ثم التحذير الكتابي النهائي — فإن المخالفات السلوكية غالبًا ما تستدعي تخطي بعض الخطوات والبدء بمستوى أعلى من الإجراءات التأديبية — أحيانًا بالتحذير الكتابي النهائي أو حتى الفصل من العمل. وستكون استجابة صاحب العمل متعلقة بسوء السلوك وسوء التقدير، وهو ما يستدعي رد فعل أقوى من الهفوات مثل التغيب عن العمل أو الإهمال في العمل."

نعم، قد تكون هذه القضايا في بعض الأحيان بمثابة منحدر زلق. ومع ذلك، فإن تركها دون معالجة ودون عقاب قد يؤدي إلى الإضرار بروح الفريق وحسن النية أكثر من أي شيء آخر يمكن أن يحدث في مكان العمل. كن صريحًا وصريحًا ولا تتردد في أي شيء عندما يتعلق الأمر بالقضاء على هذه القوى الخبيثة في مكان العمل. سيستفيد فريقك من ذلك، وسيحترمك مرؤوسوك ويقدرونك، وسيتعلم هؤلاء المخطئون خطأ أفعالهم.

بول فالكون (www.PaulFalconeHR.com) هو مدير الموارد البشرية في صندوق السينما والتلفزيون في وودلاند هيلز، كاليفورنيا، ومؤلف كتاب "101محادثة صعبة يجب إجراؤها مع الموظفين: دليل المدير لمعالجة تحديات الأداء والسلوك والانضباط " (HarperCollins Leadership، 2019).