وجهة نظر: كيفية إعادة تصميم نموذج تقييم الأداء الخاص بك

روجر هو نائب رئيس قسم الموارد البشرية في مؤسسة متوسطة الحجم تعمل في مجال التصنيع الطبي، وهو يفكر في إعادة تطبيق نظام التقييم السنوي للأداء.

قبل حوالي ثلاث سنوات، قرر هو وفريق الإدارة العليا التخلص من عملية التقييم تمامًا نظرًا لما تستغرقه من وقت، واحتمال حدوث مواجهات وخلافات بين القادة وأعضاء فرقهم. كما أرادوا الاستفادة من برامج قادرة على تقديم التقييم في الوقت الفعلي على مدار العام، بدلاً من مرة واحدة فقط في السنة.

إلا أن فريق القيادة التنفيذية في شركة روجر أدرك في نهاية المطاف أن الأمر لم يكن بالضرورة قرارًا من نوع «إما هذا أو ذاك»، بل كان ينبغي أن يكون اعتبارًا من نوع «هذا وذاك»: فمراجعات الأداء هي أدوات تجميع ممتازة لجمع التعليقات المستمرة على مدار العام والتي تحدث في الوقت الفعلي.

ففي النهاية، ما يُقاس يمكن إدارته، وبدون بطاقة أداء رسمية تراكمية تعكس أداء العام بأكمله، يصعب تبرير الاستثناءات في منح الترقيات والمكافآت. في مؤسسة روجر، حدثت موجة صغيرة من التسريحات في العام السابق، وكان من الصعب تحديد الأفراد الذين يجب اختيارهم للتسريح من خلال تحليل مجموعة الأقران في ظل عدم توفر تقييمات سنوية حديثة. وفي الواقع، تجنب القادة في مؤسسة روجر تقديم ملاحظات مستمرة (وقد تكون مثيرة للجدل) بمرور الوقت — حتى عندما كانت لديهم تطبيقات وبرامج حاسوبية تحت تصرفهم لمساعدتهم على مشاركة الملاحظات في الوقت الفعلي. أدرك روجر أن الممارسة التراكمية السنوية حافظت على انضباط وتركيز القادة في الخطوط الأمامية، خاصةً عندما تم دمج تقييمات الأداء مع وحدات تحديد الأهداف.

"كانت الفكرة الأصلية وراء إلغاء تقييمات الأداء هي أن التقييم السنوي لم يكن كافياً وأصبح رتيباً. فقد أرادت الشركات أن يحصل موظفوها على تقييمات حديثة وفي الوقت الفعلي، وتقديراً فورياً، ومناقشات بناءة حول الأداء، ووعدت التقنيات الحديثة بتحقيق نتائج متميزة، مما يلغي الحاجة إلى التقييم السنوي للأداء"، قال وينستون تان، مستشار المكافآت والمدير في شركة InTandem LLC التي يقع مقرها في سبوكان بولاية واشنطن، والمؤلف المشارك لكتاب "مجموعة أدوات تقييم الأداء: إعادة تصميم نموذج تقييم الأداء لدفع التغيير الفردي والمؤسسي (Amacom Books، 2013).

"لكن ما حدث في الواقع هو أن المؤسسات التي ألغت تقييمات الأداء لم تجنِ سوى القليل في المقابل. فحتى لو توفرت برامج وتطبيقات لتيسير تقديم الملاحظات في الوقت الفعلي، فإنها لا تجدي نفعاً ما لم يستخدمها القادة لتقديم ملاحظات بناءة، وربما سلبية في بعض الأحيان، بشكل مستمر."

إعادة صياغة المقياس التقليدي لتقييم الأداء

كان روجر وفريقه مقتنعين بالفعل: فالتعليقات والمناقشات الحالية التي تجري في الوقت الفعلي حول التقدير وتصحيح المسار على الفور لا تهدف إلى استبدال التقييم السنوي، بل تهدف إلى استكماله. لكن كان لا بد من استبدال منهجية التقييم القديمة التي كان فيها "يفي بالتوقعات" يعادل شيئًا مثل الحصول على تقدير "جيد" في المدرسة. أرادت قيادة الشركة تجنب تضخم التقديرات وكذلك تحفيز الموظفين على ربط التقدير "3" (من أصل 5 تقديرات) بمساهمة إيجابية خلال العام — وهو ما يعادل تحقيق النتيجة المتوقعة في لعبة الجولف. لذلك، قام فريق روجر بتكييف مقياس تقييم سنوي منقح على النحو التالي:

5—أداء متميز ومثال يحتذى به: يُظهر بوضوح وباستمرار إنجازات استثنائية وفائقة في جميع مجالات المسؤولية الرئيسية. حقق أداءً فاق التوقعات في ظروف استثنائية خلال فترة التقييم. ونادراً ما يضاهي الآخرون أداءً بهذا المستوى في مناصب مماثلة.

4—أداء متميز/فعال للغاية: يكون الأداء متميزًا بشكل مستمر وثابت، ويتجاوز التوقعات بانتظام. وهو موظف متميز يتجاوز أدائه التوقعات بشكل ثابت ومستدام.

3—أداء ناجح/فعال تمامًا: يفي الأداء باستمرار بالمتطلبات الأساسية للمنصب، ويحقق الأهداف المحددة باستمرار، ويتميز بتميزه. ويُعد أداء شاغل الوظيفة موثوقًا ومتسقًا في إضافة قيمة إلى وحدة العمل.

2 — أداء ناجح جزئيًا/يحتاج إلى تحسين: لا يفي الأداء بالمتطلبات المطلوبة للمنصب بشكل مستمر، أو يقل عنها أحيانًا؛ ويلزم تحسين الأداء في مجالات محددة.

1—أداء غير مرضٍ/غير مقبول: لا يفي الأداء بالحد الأدنى من التوقعات المطلوبة لهذا المنصب، ويحتاج إلى تحسين فوري ومستمر.

يضفي هذا الوصف للدرجة "3" عنصرًا من الفخر والإنجاز. فهو يعترف بأن الفرد "أدى عمله بتميز" طوال فترة التقييم، مما يعكس تقدير المؤسسة لعمله الجاد وجهوده. وبالتالي، فإنه يتيح للقادة تقديم ملاحظات أكثر واقعية، ويحتفظ بالدرجات 4 و5 لأولئك الذين يُعترف بهم عمومًا على أنهم متميزون بين أقرانهم (أو ضمن أعلى 5 في المائة)، أو الذين أدوا عملهم في ظروف استثنائية، أو الذين يُعدون مساهمين استثنائيين بأي شكل آخر.

إعادة تصميم محتوى القالب

تقليديًا، تركز التقييمات السنوية على بلوغ الحد الأدنى من معايير الأداء الوظيفي، ثم رفع التقييم إذا تجاوز الموظف المعايير المعتادة. وقال لاري كومب، مدير شركة LTC Performance Strategies في فالنسيا بولاية كاليفورنيا: «ينبغي تغيير هذا النموذج ليصف الأداء المتميز، ثم خفض التقييم إذا لم يصل الموظفون إلى كامل إمكاناتهم. يجب وضع معايير للأداء الفعال حقًا، بحيث يُعتبر من يحصلون على تقييم أعلى من هذا المستوى قد أظهروا أداءً نموذجيًا».  على سبيل المثال، قد يبدو وصف التقييم التقليدي لأداء ممثل خدمة العملاء كما يلي:

يتواصل مع العملاء بسرعة وبأسلوب مهذب ومحترف. يقدم المشورة للعملاء في الوقت المناسب وبمعرفة وافية. يُظهر معرفة كافية بمنتجات الشركة ومهارات البيع التكميلي لضمان مستوى عالٍ من رضا العملاء. يحدد أولويات أعباء العمل بناءً على احتياجات العملاء. يلتزم بانتظام بالنصوص المعدة مسبقًا ونصائح البيع. يتعامل بمهارة مع اعتراضات العملاء. يحصل باستمرار على التفويضات والموافقات اللازمة للاستثناءات المؤقتة من السياسة.

يا للملل... مع وجود توقعات أداء منخفضة إلى هذا الحد، يصبح من السهل على المديرين منح درجات 4 و5. وأشار كومب إلى أنه «وبالمثل، قد يشعر الموظفون بالاستياء لتلقيهم درجة 3 — «يفي بالتوقعات»، التي يعتبرونها «متوسطة» — عندما يكون المعيار منخفضًا إلى هذا الحد». 

والآن انظر إلى الأمر من زاوية أخرى:

يُظهر التزامًا تامًا بتقديم خدمة عملاء متميزة. يقدم خدمة مذهلة تتجاوز توقعات العملاء باستمرار. يُظهر باستمرار الإبداع والمرونة في حل مشكلات العملاء.

تظل الشركة ملتزمة بتلبية احتياجات العملاء، وتتميز بالمرونة وسرعة الاستجابة للتغييرات التي تطرأ على الخطط في اللحظة الأخيرة. وتضع دائمًا العلاقات الإنسانية في مقدمة أولوياتها قبل المعاملات التجارية. وتسعى دائمًا إلى مفاجأة العملاء بمزايا غير متوقعة، بما في ذلك خفض التكاليف وتقصير فترات التسليم.

يتجاوز توقعات العملاء بشكل فعال من خلال تقديم الملاحظات والمتابعة في الوقت المناسب وبأسلوب يتسم بالتعاطف والاهتمام. ويبلغ العملاء بلباقة عندما يتعذر تلبية طلباتهم، ويحيل الأمور إلى المستويات الأعلى لمزيد من المراجعة والموافقة حسب الاقتضاء. ويفتخر ببناء علاقات حتى مع أصعب العملاء. ويستمتع بإيجاد حلول مبتكرة للعملاء ذوي الاحتياجات الخاصة. ويتجاوز مجرد إرضاء العملاء من خلال تعزيز ولائهم، وهو ما يتجلى في ارتفاع معدل تكرار التعاملات معهم.

تؤدي هذه المعايير المُحسَّنة إلى رفع سقف توقعات الأداء، وترفع مستوى المعايير إلى درجة جديدة، وتعكس الأداء مقارنة بمعيار أعلى بكثير. وإذا تمكن الموظفون من تلبية هذه التوقعات المرتفعة بصدق، فإنهم يستحقون درجة أعلى تبلغ 4 أو 5. ومع ذلك، سيدرك الكثيرون أن درجة 3 هي الأنسب مقارنة بالتوقعات المرتفعة الموضحة أعلاه.

تقديم القوالب الديناميكية

قال تان: "إذا لم تقم بتحديث نموذجك كل بضع سنوات، فأنت تفوت الهدف من هذه العملية". "يجب أن تكون نماذج تقييم الأداء ديناميكية وليست ثابتة، لتعكس أولويات مؤسستك المتغيرة". على سبيل المثال، قد تركز شركة ناشئة على الكفاءات الأساسية الرئيسية المتمثلة في الإبداع والابتكار، ومهارات التفكير الاستراتيجي والنقدي، والثقافة والقيم، في حين قد تركز مؤسسة ناضجة على أهم ثلاث كفاءات لديها، وهي الامتثال للسياسات، والتواصل والقيادة، وتحسين العمليات.

بل ويوصي تان بتعزيز التركيز من خلال إرفاق "خطاب تغطية يشبه التقرير السنوي" بتقييم أداء كل فرد، وذلك لتحديد الإنجازات الرئيسية للمؤسسة ومجالات تركيزها، بالإضافة إلى مبادراتها الرئيسية لتطوير الموظفين أو توفر برامج التدريب. وقال: "ساعدوا الموظفين على إدراك أهمية هذا التقرير السنوي، وأعطوا بطاقة قياس الأداء هذه المكانة التي تستحقها، وخلقوا عقلية إنجاز أقوى من خلال رفع مستوى التوقعات إلى معيار جديد".

عندما يتم تنفيذها بالشكل الصحيح وبأفضل صورة ممكنة، تصبح المراجعة السنوية للأداء مبادرة استراتيجية على مستوى المؤسسة بأسرها، وميزانية عمومية لرأس المال البشري، وتقييمًا شاملاً على مستوى المؤسسة لقوة رأس المال البشري لديها — وهو الأصل الذي يحرك جميع العمليات والإنتاجية.

سواء كنت تعيد تطبيق تقييمات الأداء بعد فترة توقف، أو تواصل تطبيقها ولكنك تريد إضفاء لمسة مبتكرة أو دفعة إبداعية لجعلها أكثر صلة بالموضوع وجاذبية، أو تطبقها للمرة الأولى، فاستخدم بصيرتك الإبداعية ليس فقط لتقييم أداء العام الماضي، بل لدفع عجلة التغيير في المستقبل من خلال تحديد الأهداف الاستراتيجية لمؤسستك. اتضح أن إدارة الأداء — بعيدًا عن كونها عبئًا وواجبًا على المديرين والموظفين على حد سواء — هي واحدة من "الثمار السهلة المنال" التي يمكن أن تدفع مسيرتك المهنية كقائد فعال وترتقي بأصول رأس المال البشري لشركتك إلى آفاق جديدة.

بول فالكون (www.PaulFalconeHR.com) هو مدرب في مجال الموارد البشرية ومتحدث ومدرب تنفيذي، وقد شغل مناصب عليا في مجال الموارد البشرية في شركات باراماونت بيكتشرز ونيكلوديون وتايم وارنر. يركز كتابه الأحدث، "75 طريقة للمديرين لتوظيف وتطوير والاحتفاظ بالموظفين المتميزين" (Amacom، 2016)، على مواءمة فرق القيادة في الخطوط الأمامية وعلى الاحتفاظ بالموظفين الرئيسيين. وهو مساهم منذ فترة طويلة فيمجلة HR Magazine، كما أنه مؤلف عدد من SHRM بما في ذلك"96Great Interview Questions to Ask Before You Hire" و"101 Tough Conversations to Have with Employees" و"101 Sample Write-Ups for Documenting Employee Performance Problems" و"2600Phrases for Effective Performance Reviews".

هل كان هذا المقال مفيدًا؟ SHRM آلاف الأدوات والنماذج والمزايا الحصرية الأخرى للأعضاء، بما في ذلك تحديثات الامتثال والسياسات النموذجية ونصائح خبراء الموارد البشرية وخصومات التعليم ومجتمع الأعضاء المتنامي عبر الإنترنت وغير ذلك الكثير. انضم/جدد عضويتك الآن ودع SHRM العمل بشكل أكثر ذكاءً.