وجهة نظر: تهيئة بيئة آمنة للموظفين للتعبير عن إحباطهم

العاملون مرهقون. فقد استمرت الجائحة لمدة عامين ونصف، ويقوض التضخم المستمر القوة الشرائية للمستهلكين، والعلاقات الدولية مقلقة في أحسن الأحوال، كما أن الأوضاع السياسية في البلاد تترك العديد من الأمريكيين يشعرون بالإحباط والغضب. والأسوأ من ذلك كله، أنه يبدو أن العديد من الموظفين لا يستطيعون ترك كل هذا وراءهم عند وصولهم إلى المكتب أو إلى مكان العمل. إنهم مرهقون ومليئون بالقلق، وتظهر تلك المشاعر في مكان العمل على شكل عدوانية خفية، وسلوك مرفوض، وحتى مواجهة صريحة.

قال كين لويد، نائب رئيس قسم تخطيط وتطوير الموظفين في شركة «Careismatic Brands» بمدينة تشاتسوورث بولاية كاليفورنيا: «إن الاعتقاد بأن هذه الموضوعات الجوهرية والملحة يمكن احتواؤها دون أن تتسرب إلى أحاديث غرفة الاستراحة أو مداولات غرفة اجتماعات مجلس الإدارة هو اعتقاد ساذج في أحسن الأحوال».

"يجب على المؤسسات أن تتعامل مع هذه التحديات بطريقة تتسم بالذكاء العاطفي، مع تقييم إيجابيات وسلبيات إصدار بيانات رسمية مقابل التراجع عن الصراع وإخفاء هذه القضايا الاجتماعية تحت السجادة. ومع ذلك، فإن العديد من القضايا الأكثر عمقًا وإلحاحًا في عصرنا الحالي تتفاقم في مكان العمل بسبب الافتقار إلى التواصل الصادق"، قال لويد. "يمكن أن تكون هناك فوائد حقيقية مرتبطة بوجود منتدى آمن للموظفين للتعبير عن أفكارهم ومشاعرهم، شريطة وجود قواعد أساسية تشمل معاملة بعضهم البعض باحترام وثقة وإنصاف، والالتزام بالإرشادات التي يقدمها الشخص الذي يقود الجلسة."

تاريخياً، لا مكان للدين والمناقشات السياسية في مكان العمل. ونادراً ما تصدر الشركات بيانات رسمية حول مثل هذه الموضوعات لأسباب عملية تتعلق بعدم إبعاد المستهلكين المحتملين أو العملاء أو أصحاب المصلحة الآخرين. لكن المبادئ الأساسية والقيم الجوهرية تتعرض للتحدي والانقلاب بوتيرة قياسية، وسواء كنت تعتقد أن هذه التغييرات إيجابية أم سلبية، فإن وتيرة التغيير ومضمونه تجبران الرؤساء التنفيذيين والشركات على إعادة النظر في مواقفهم التي كانت تُعتبر تقليدياً من الأمور الخاصة. يرغب العمال، وخاصة من ينتمون إلى جيل الألفية وجيل Z، في أن يتخذ أرباب عملهم موقفاً بشأن القضايا الاجتماعية، بما في ذلك حقوق الإجهاض والصحة الإنجابية، وحقوق المثليين والمتحولين جنسياً، ومراقبة الأسلحة، على سبيل المثال لا الحصر.

"هذه ليست مجرد نقاشات عادية تتعلق بمكان العمل أو الجوانب القانونية أو الاجتماعية أو الحكومية. إنها تحديات جوهرية تتعلق بالهوية، وتستهدف الافتراضات والقيم الأساسية التي كان الكثيرون يعتقدون أنها مضمونة، على الأقل استناداً إلى تجاربهم الحياتية"، هكذا قالت ريتا فان فرانكن، رئيسة قسم الموارد البشرية في مؤسسة "Motion Picture Industry Pension and Health Plans" بمدينة ستوديو سيتي، كاليفورنيا. "أصبحت الردود العدوانية أكثر شيوعاً، وامتدت إلى أماكن العمل، مما أدى إلى تراجع قواعد الآداب المهنية والاحترافية التقليدية على الصعيد الوطني." 

حلول عملية

هل ترى أنه من الآمن دعوة أعضاء فريقك لحضور اجتماع طوعي حول الحقوق الإنجابية وقرار المحكمة العليا بإلغاء حكم «رو ضد ويد»؟ وماذا عن مناقشة التحديات التي تواجه زواج المثليين وحقوقهم؟ هل من الصحي دعوة الموظفين لحضور اجتماع في «منطقة آمنة» حيث يمكنهم التعبير عن إحباطهم والتنفيس عن مشاعرهم بشأن حقوق الإنسان أو العلاقات الدولية أو السياسة؟   

"تصرف بحذر"، نصح لويد، "لأنه بمجرد أن تخرج هذه "الباندورا" من الصندوق، لن يكون هناك مجال للعودة. وفي الوقت نفسه، يمكن لهذا النوع من الاجتماعات أن يفتح قنوات التواصل أمام الموظفين على جميع المستويات لتبادل آرائهم حول مجموعة واسعة من القضايا والمخاوف ومصادر عدم الرضا، سواء كانت نابعة من المجتمع ككل أو من وظائفهم."

من حيث التنظيم، قال لويد: «من الأفضل عادةً أن تكون المجموعة صغيرة، لأن ذلك يوفر فرصًا أكبر للتواصل الفردي، ويقلل في الوقت نفسه من احتمالية ظهور سلوكيات مزعجة قد تحدث في المجموعات الكبيرة، لا سيما عند مناقشة مواضيع حساسة».

إذا اخترت السير في هذا الاتجاه، فمن الحكمة وضع قواعد واضحة وضمانات، مثل:

"أيها الزملاء، لقد دعوتكم إلى هذا الاجتماع على أساس طوعي لمناقشة — بطريقة مهنية ومحترمة للغاية — ما تشعرون به. هناك الكثير من التغييرات التي تحدث أمام أعيننا... حقائق وقوانين وقواعد كنا نعتبرها أموراً بديهية طوال حياتنا. أشعر بنبرة كامنة من الغضب والعدوانية، ليس فقط في قسمنا أو شركتنا، بل في المجتمع ككل. أريد أن أخلق بيئة آمنة لكم للتعبير عن مخاوفكم، ولكن علينا أن نفعل ذلك بحذر. ولذلك، قبل أن نبدأ الحديث عن مشاعركم وما تمرون به، أطلب منكم اتباع بعض القواعد البسيطة:

أولاً، لا مجال للهجوم، ولا داعي للدفاع. نحن هنا لدعم بعضنا البعض وللتأكد من قدرتنا على تخفيف حدة التوتر الذي ينشأ أحياناً داخل فريقنا. ثانياً، لا ينبغي أن يدور الحديث حول الآراء الشخصية، بل فقط حول مشاعرنا تجاه وتيرة التغيير وكيفية تأثيرها علينا. بعبارة أخرى، إذا كنت مصدومًا من السياسة، أو غاضبًا من التضخم، أو مرهقًا من كوفيد، أو ببساطة محبطًا من حجم العمل أو الضغط الذي تتعرض له، فأرحب بمشاركتك ذلك هنا في بيئة آمنة. لكن هذا ليس منتدى لمناقشة آرائك الشخصية. ثالثًا، يحق لي أن أطلق صافرة الإنذار وأقوم بدور الحكم إذا اشتدت حدة النقاش أو أصبح مثيرًا للجدل. هل هذا عادل؟" [انتظر حتى يرد الحضور بـ "نعم".]

كلما زاد التفاعل الإيجابي من جانب الفريق قبل بدء الاجتماع، زادت فرص عدم تصاعد المشاعر المتوترة إلى صراع، وهو بالضبط ما تحاول تجنبه. لكن من المرجح أن يقدّر موظفوك إدراكك للإحباط الذي يشعرون به، واستعدادك لتحمل بعض المخاطر وتوفير بيئة آمنة لهم للتعبير عن آرائهم.

"يمكنك الحصول على آراء الموظفين من خلال إجراء استطلاعات رأي قصيرة ومتكررة لقياس مدى رضاهم وتحديد احتياجاتهم من الدعم. لكن احرص على التعاون مع قسم الموارد البشرية وإبقاء رؤسائك على اطلاع، لضمان حصولك على دعم الأطراف المعنية الرئيسية قبل تطبيق هذا النهج مع الموظفين"، قال فان فرانكن.

يمكنك إنهاء الاجتماع على النحو التالي:

"أيها الزملاء، أنا أسمعكم. وأعتقد أننا قمنا بعمل جيد في الاستماع لبعضنا البعض. وأنا آسف لما نمر به جميعًا. وأنا واقعي بما يكفي لأدرك أن اجتماعًا واحدًا كفريق لن يحل هذه المشكلات المستمرة والإحباطات التي نمر بها جميعًا، بغض النظر عن الجانب الذي نقف عليه من هذا الانقسام. لكنه يمنحنا فرصة لتسوية الأمور، وإعادة ضبط التوقعات فيما يتعلق بالسلوك المدني والمهني تجاه بعضنا البعض، وفهم أن هناك الكثير مما يجمعنا أكثر مما يفرقنا.

في الواقع، لديّ مهمة أود أن تطلعوا عليها. لن أتابع معكم بشأنها، لكن من المرجح أننا جميعًا لم نمر قط بمثل هذا المستوى من الصدمة العميقة التي تهز قناعاتنا الأساسية. أولاً، فكروا في ما تعتقدون أنه يجب أن يكون عليه رد الشركة الرسمي، وشاركوا ذلك معي إذا كنتم مقتنعين حقًا بأن ذلك سيساعد. بالطبع، ليس هناك ما يضمن أن ذلك سيحدث، لكنني سأشارك النتائج التي توصلنا إليها مع فريق الإدارة العليا. ثانياً، اجعلوا أصواتكم مسموعة: تواصلوا مع الرئيس على موقع WhiteHouse.gov، وتواصلوا مع عضو مجلس الشيوخ وممثل الكونغرس الخاص بكم عبر مواقعهم الإلكترونية للتعبير عن قلقكم. صوت واحد لا يمكنه تغيير العالم، لكن أعداداً كبيرة من الأصوات الموحدة قد تؤثر بالتأكيد على القرارات وسجلات التصويت.

ثالثًا، دعونا نتفق جميعًا على التخفيف من حدة التعامل مع بعضنا البعض. وكما يقول المثل، لكلٍّ ما يختاره دون إصدار أحكام. ما تريده لنفسك، أعطه للآخرين. وعندما تكون في شك، فليكن خيارك هو التعاطف. هناك الكثير من الارتباك في الخارج، وهذا للأسف شيء تمر به أمتنا وعالمنا في الوقت الحالي. لكننا قادرون على الحد من تأثيراته على زملائنا في العمل، وقليل من النوايا الحسنة يمكن أن يحدث فرقاً كبيراً في هذه الأيام. وبهذا، سأختتم الاجتماع وأذكركم جميعاً بأنكم آمنون ومحترمون هنا، وأنكم مسؤولون بنفس القدر عن جعل الجميع يشعرون بالأمان والاحترام أيضاً."

قد يبدو توفير بيئة آمنة للموظفين للتحدث عن إحباطهم بشأن أمور لا تتعلق بالعمل أمراً غير ضروري أو حتى سخيفاً تماماً في الماضي، كإجراء أو مبادرة إدارية. لكننا سنفوت الفرصة إذا تجاهلنا هذه المسألة وفشلنا في معالجة السلوكيات العدائية التي أصبحت شائعة للغاية في العديد من أماكن العمل. احصل على موافقة مسبقة على الاجتماع المقرر مع الموظفين، وحدد القواعد الأساسية بوضوح، وأعد ضبط توقعاتك. ومن المرجح أن يقدّر موظفوك هذه المبادرة ويقدروا قيادتك الجريئة.

بول فالكون (www.PaulFalconeHR.com) هو كاتب منتظم فيSHRM وقد شغل العديد من المناصب العليا في مجال الموارد البشرية في شركات مثل Paramount Pictures و Nickelodeon و Time Warner و City of Hope Medical Center.وهو عضو في مكتب SHRM ، ومدرب في مجال القيادة المؤسسية، ومدرب تنفيذي معتمد، ومؤلف سلسلة كتب "Paul Falcone Workplace LeadershipSeries"المكونة من خمسة كتب(HarperCollins Leadership و Amacom). ومن بين الكتب الأخرى الأكثر مبيعًا: "101محادثة صعبة يجب إجراؤها مع الموظفين"، و"101 نموذج لتوثيق مشاكل أداء الموظفين"، و"96 سؤالًا رائعًا يجب طرحها قبل التوظيف"،و"2600عبارة لتقييم الأداء الفعال".