التعرف على التحيز اللاواعي والتخفيف من حدته في مكان العمل

يؤثر التحيز اللاواعي، الذي يُشار إليه أيضًا بالتحيز الضمني، على مكان العمل على جميع المستويات لأنه مشكلة عالمية. كل شخص لديه تحيزات بسبب العمليات الإدراكية الخفية داخل الدماغ التي تحدث دون وعي الشخص. لا يؤثر التحيز اللاواعي بشكل مباشر على من يتم توظيفه وتطويره وترقيته فحسب، بل يؤثر أيضًا على قدرة الفريق على أن يكون عالي الأداء، وفعالية اتخاذ القرارات القيادية، وصحة ثقافة المؤسسة أو عدمها، وفي نهاية المطاف، نجاح المؤسسة ككل. نظرًا لعواقبه بعيدة المدى، من الضروري تقييم مدى تأثر ثقافة المؤسسة ونتائج أعمالها بالتحيز اللاواعي ومن ثم اتخاذ التدابير المناسبة للتخفيف من المخاطر المرتبطة به.

علم الدماغ - الأمر كله في الأسلاك

التحيز اللاواعي أمر فطري لدى جميع البشر. فنتيجة للطريقة التي يتم بها تركيب الدماغ بشكل طبيعي، يفضل الناس غريزيًا الأشخاص الذين يتشابهون في الشكل والصوت والاهتمامات. ومن الناحية العصبية، تكون هذه التفضيلات لا واعية وتتجاوز التفكير العقلاني. يعالج الدماغ كل يوم مليارات المحفزات. تحدث هذه العملية في اللوزة، وهي منطقة الدماغ المرتبطة بالتهديد والخوف. يتم استخدام المعلومات التي تتم معالجتها في اللوزة الدماغية للبقاء على قيد الحياة، ووضع الافتراضات، والشعور بالمشاعر التي تجعل المرء ينجذب إلى أشخاص معينين (أولئك الذين ينتمون إلى المجموعة الداخلية) دون غيرهم (أولئك الذين ينتمون إلى المجموعة الخارجية). ونظرًا لسرعة وكفاءة هذا الجزء من الدماغ، غالبًا ما ينتج التحيز الذي لا يدركه الشخص.

تنتقل المعلومات التي يتلقاها الدماغ أيضاً عبر الحصين. ويشكل هذا الجزء من الدماغ روابط بين الذكريات ويفك بسرعة معنى البيانات المستلمة. عندما تتطابق البيانات المستلمة مع ذكريات الشخص المخزنة وقصصه الشخصية، يعالج الدماغ أن تلك الذكريات المخزنة هي الذكريات "الصحيحة". ويسعى الدماغ خارج الوعي الواعي للشخص، إلى تعزيز مدى صوابنا، ونتيجة لذلك، قد يجعلنا نتخذ قراراتنا بناءً على تحيزات فردية.

تلعب أجزاء أخرى من الدماغ أيضاً دوراً في التحيز اللاواعي. حيث يقوم الفص الصدغي الأيسر من الدماغ بتخزين المعلومات عن الأشخاص والأشياء وهو المكان الذي يتم فيه التنميط الاجتماعي. أما القشرة الأمامية للدماغ فهي المنطقة المرتبطة بالتعاطف والاستدلال وتكوين الانطباعات عن الآخرين. يعالج الدماغ بسرعة ويصنف الكميات الهائلة من المعلومات التي يتلقاها ثم يصنفها بأوصاف عامة يمكن تصنيفها بسرعة. ويحدث التحيز عندما يتم تصنيف تلك الفئات على أنها "جيدة" أو "سيئة" ويتم تطبيق تلك التصنيفات على مجموعات كاملة. وفي حين أن هذا التصنيف يساعد الدماغ على اتخاذ قرارات سريعة بشأن ما هو آمن أو غير آمن، فإن هذا النوع من التصنيف الافتراضي في الدماغ يخلق تحيزًا لا واعٍ يكون عامًا للجميع.

ماذا يعني هذا بالنسبة لي ولمؤسستي؟

يتم اتخاذ معظم القرارات البشرية بشكل عاطفي. فالدماغ لديه نمط متأصل في اتخاذ القرارات المتعلقة بالآخرين والتي تستند إلى ما يشعر بالأمان والمحبوبية والكفاءة والقيمة. ويقود التحيز لما هو مشابه إلى اتخاذ القرارات أكثر من الجدارة الفعلية. ومما يزيد الأمر تعقيدًا أن المعالجة اللاواعية في الدماغ تتحكم في غالبية القرارات المهمة التي نتخذها. فالدماغ غير قادر على اتخاذ قرار ما وفي نفس الوقت ملاحظة ما إذا كان هذا القرار متحيزًا. وهذا يعني أنه نظرًا لأن لدينا أدمغة، فإننا جميعًا متحيزون في الأساس.

بالإضافة إلى التحيز الفردي، يحدث التحيز اللاواعي أيضًا على المستوى التنظيمي. فأنماط السلوك اللاواعية الجماعية لها تأثير كبير وطويل الأمد في كثير من الأحيان على القرارات التنظيمية والتفكير والتفاعل الثقافي. وتؤدي هذه الأنواع من الأنماط إلى إدامة المعايير القديمة والسلبية وإبقاء السلوك غير الصحي متجذرًا بقوة على حساب مصلحة المنظمة وموظفيها.

في حين أن تأثير التحيز اللاواعي قد يكون كبيراً، إلا أن هناك بعض الأخبار الجيدة. فمن خلال التثقيف الفعال للقادة حول التحيز اللاواعي وتحدي عمليات تفكيرهم حول صياغة السياسات وكذلك قراراتهم وممارساتهم المتعلقة بالتوظيف والتعويضات وتطوير الموظفين والترقية العادلة لجميع أنواع الأفراد المؤهلين على اختلاف أنواعهم، يمكن للمرء أن يحدث تأثيرًا أكثر سرعة وجدوى في المؤسسة من أنواع الأنشطة العامة "وضع علامة في الصندوق" التي غالبًا ما لا تفعل الكثير للتخفيف من التحيز اللاواعي في مكان العمل.

التعرف على التحيز اللاواعي

هناك أكثر من 150 نوعًا من التحيز اللاواعي الشائع في مكان العمل. وتشمل بعض أنواع التحيز اللاواعي التي يمكن أن تؤثر على المنظمة ما يلي:

• التحيز للتقارب - الميل إلى تفضيل أو الإعجاب بمن يشبهونك.
• التحيز داخل المجموعة - إدراك أولئك الذين يشبهونك بطريقة أكثر إيجابية.
• تأثير الهالة - الميل إلى الاعتقاد الجيد فقط بشأن شخص ما لأنه محبوب أو السماح للصفات الإيجابية لشخص ما في مجال واحد بالتأثير على التصور العام لهذا الشخص.
• التحيز ضد المجموعة - إدراك المختلفين بطريقة أكثر سلبية.
• التحيز الإدراكي - الميل إلى تكوين افتراضات أو صور نمطية عن مجموعات معينة مما يجعل من المستحيل اتخاذ قرارات موضوعية بشأن أفراد تلك المجموعات.
• النقطة العمياء - تحديد التحيزات في الآخرين دون النفس.
• التحيز التأكيدي - الميل إلى البحث عن المعلومات التي تؤكد المعتقدات أو الافتراضات الموجودة مسبقًا، أو على العكس من ذلك استبعاد المعلومات التي لا تتوافق مع افتراضات الشخص.
• التفكير الجماعي - الميل إلى محاولة الاندماج في مجموعة معينة إما عن طريق محاكاة سلوكها أو الامتناع عن مشاركة الأفكار والآراء خوفًا من الإقصاء المحتمل.
• التحيز الاعتقادي - الميل إلى تقرير ما إذا كانت حجة ما قوية أو ضعيفة بناءً على ما إذا كان المرء يوافق على استنتاج تلك الحجة.
• التحيز التثبيتي - الميل إلى الاعتماد بشكل كبير على أول معلومة متاحة بدلاً من البحث عن مصادر متعددة للمعلومات وتقييمها بشكل كامل عند اتخاذ القرار.

طرق التخفيف من حدة المشكلة

تتمثل الخطوة الأولى نحو التخفيف من التحيز اللاواعي في مكان العمل في زيادة الوعي بأن الدماغ مبرمج على هذا الميل. وينصح عالم الأعصاب ديفيد روك المؤسسات بتحديد الأنواع المختلفة من التحيز التي من المحتمل أن تكون موجودة في مكان العمل ومن ثم بذل جهد جماعي للتغلب على التأثير السلبي لتلك التحيزات. وعلى نفس المنوال، قد يكون من المفيد إجراء استبيانات سرية للموظفين لتحديد المشاكل المحددة التي تنطوي على التحيز الخفي والظلم الذي قد يكون موجوداً داخل المؤسسة. يمكن أيضًا استخدام اختبارات الارتباط الضمني (IAT's) مثل الاختبار الذي تقدمه جامعة هارفارد للكشف عن التحيز الفردي بين القادة وزيادة وعيهم الذاتي.

تشمل الطرق الأخرى للمساعدة في التخفيف من التحيز اللاواعي مراجعة جميع جوانب عملية التوظيف مثل فحص المتقدمين وإجراء المقابلات الشخصية وإجراء المقابلات الشخصية والإعداد وتقييم الأداء وتحديد أصحاب الأداء العالي والتوجيه والترقية وإنهاء الخدمة. من خلال تطوير عمليات أكثر قوة لتقييم المواهب التي تشمل أساليب متعددة السمات ومتعددة الأساليب، ومن ثم ربط تقنيات التقييم بعملية اتخاذ القرار، من المرجح أن تقلل المؤسسة من التحيز مع تحسين وظيفة إدارة المواهب.

من المهم أيضًا تدريب القادة على أن يصبحوا مرتاحين في التدريب وتقديم الملاحظات والتفاعل بشكل أكثر تواترًا مع جميع الموظفين في نطاق مسؤوليتهم، بما في ذلك أولئك الذين يُنظر إليهم على أنهم أقل تشابهًا. ولإنشاء فرق عالية الأداء، يجب على القادة أن يسعوا جاهدين لتشجيع المدخلات الجماعية إلى جانب النقاش المحترم، وإجراء تقييم دقيق للبيانات، والسعي لإيجاد حلول شاملة. كما يجب على القادة أن يكونوا أكثر وعيًا بتحيزاتهم الخاصة، وأن يستخدموا التفكير المنضبط، وأن يكونوا منفتحين على مصادر متعددة للمعلومات عند اتخاذ القرارات.

جمع كل شيء معاً

من خلال اكتساب فهم لكيفية عمل الدماغ البشري، يمكن للمرء أن يصبح أكثر وعيًا بالعمليات اللاواعية التي تحدث في الدماغ عند صياغة الآراء واتخاذ القرارات. في حين أن التحيز موجود لدى الجميع، إلا أنه من خلال تضافر الجهود، يمكن الحد من تأثير التحيز اللاواعي من خلال زيادة الوعي وتسهيل التغييرات في التفكير والسلوك والممارسات التنظيمية. عند القيام بذلك، يمكن للقادة زيادة الإنتاجية، وخلق قدر أكبر من الابتكار، وتعزيز الإدماج الحقيقي، وتحسين عمليات اختيار المواهب وإدارتها، وبناء ثقافات أكثر صحة وتنوعًا في مكان العمل، مما يعود بالنفع على الجميع في نهاية المطاف داخل المؤسسة.

نبذة عن المؤلف: أندريا تشوت هي مديرة تنفيذية سابقة في مجال الموارد البشرية، وكاتبة محترفة، ومدربة متخصصة في مجال العقلية للمديرين التنفيذيين والمديرين التنفيذيين. وهي مدافعة عن استراتيجيات الأفراد التي تسهل نمو الأعمال والربحية، فضلاً عن قيمة مكان العمل المتفاعل والشامل وعالي الأداء.