تعرف على الإعدادات الافتراضية للذكاء الاصطناعي: ستة نماذج أساسية للاستخدام الهادف للذكاء الاصطناعي

ملاحظة المحرر: المقالات المنشورة فيقسم "من مكان العمل"كتبها مساهمون خارجيون ولا تعكس بالضرورة آراء أو وجهات نظر SHRM.

مع توسيع المؤسسات نطاق الوصول إلى أدوات الذكاء الاصطناعي والتدريب عليها، أصبح معدل تبني هذه التقنية مقياسًا مألوفًا للتقدم. لكن معرفة عدد الموظفين الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي لا تعطينا فكرة تذكر عما إذا كانوا يستخدمونه بشكل جيد أم لا. حالة الذكاء الاصطناعي في مجال الموارد البشرية، وهو تقرير صادر عن شركة « SHRM » ، يسلط الضوء على هذا الفرق. ففي حين أفاد 87% من المتخصصين في الموارد البشرية الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي بتحسينات في الكفاءة، أفاد نصفهم بعدم حدوث أي تحسن في عملية اتخاذ القرار.

عندما يصبح الذكاء الاصطناعي متاحًا لأي مهمة تقريبًا، يواجه الموظفون خيارًا جديدًا: هل أقوم بهذا العمل بنفسي، أم أتعاون مع الذكاء الاصطناعي، أم أسنده إليه بالكامل؟ تختلف إجابات الناس على هذا السؤال، حتى عندما يكون لديهم إمكانية الوصول إلى نفس التكنولوجيا والتدريب. وهذه الاختلافات مهمة لأن اعتماد الذكاء الاصطناعي ليس مجرد تحدٍ تقني، بل أصبح بشكل متزايد تحديًا يتعلق بالقدرات البشرية.

التعرف على الإعدادات الافتراضية لنظام الذكاء الاصطناعي لدينا

لقد طورت «نماذج الذكاء الاصطناعي» (AI Archetypes) كإطار عمل عملي لفهم الطرق المختلفة التي يتفاعل بها الناس بشكل طبيعي مع الذكاء الاصطناعي. ويحدد هذا الإطار ستة أنماط شائعة:

يفضل الحرفيأن يفكر في العمل بشكل مستقل قبل إشراك الذكاء الاصطناعي في العملية.

يستخدم «The Collaborator»الذكاء الاصطناعي كشريك فكري لتوليد الأفكار وصقل التفكير.

يطلب «المنسق»من الذكاء الاصطناعي توسيع نطاق الاحتمالات، لكنه يبقي عملية التقييم واتخاذ القرار في أيدي البشر بشكل قاطع.

يقوم «المُسرِّع»بتفويض المهام إلى الذكاء الاصطناعي دون تردد عندما يكون ذلك من شأنه زيادة السرعة والكفاءة.

تتخذ صحيفة «الغارديان»خيارات مدروسة ومستندة إلى القيم بشأن الأعمال التي ينبغي أن تظل في نطاق العمل البشري.

يتعلم «المبتكر»من خلال التجريب، وهو مستعد لتجربة قدرات جديدة في مجال الذكاء الاصطناعي قبل أن يتضح المسار تمامًا.

هذه ليست أنواعًا من الشخصيات أو مستويات نضج، ولا يمثل أي نموذج أساسي الطريقة الصحيحة لاستخدام الذكاء الاصطناعي. إنها تصف الإعدادات الافتراضية. سيتنقل معظم الأشخاص بين عدة أنماط حسب المهمة، بينما يميلون بشكل طبيعي نحو أنماط معينة. ويخلق هذا التمييز فرصة لقادة الموارد البشرية.

من التبني إلى الكفاءة

بدلاً من الاكتفاء بالسؤال: «كيف نجعل المزيد من الموظفين يستخدمون الذكاء الاصطناعي؟»، يمكن للمؤسسات طرح أسئلة مختلفة:

• في أي المجالات يُحدث الذكاء الاصطناعي تحسينًا حقيقيًّا في العمل؟
• إلى أين ينبغي أن يقودنا الحكم البشري؟
• هل يكتسب الموظفون القدرة على تمييز الفرق؟

 
يمكن للمديرين استخدام هذه الأسئلة لتوجيه الموظفين بما يتجاوز أنماطهم المعتادة. فقد يحتاج «المُسرِّع» إلى إبطاء وتيرته عندما تكون السرعة على حساب الجودة. وقد يحتاج «الحرفي» إلى إدراك الحالات التي يمكن فيها للذكاء الاصطناعي أن يعزز الخبرة بدلاً من أن يقلل منها. وقد يساعد «الحامي» الفريق على تحديد اللحظات التي يكون فيها التعاطف والثقة والحضور البشري في غاية الأهمية. 

شهادة تخصصية: الذكاء الاصطناعي + الذكاء البشري

الهدف ليس دفع الجميع نحو نفس النموذج الأصلي. بل هو مساعدة الناس على إدراك أنماطهم الافتراضية وتطوير القدرة على التمييز للتجاوزها عندما تتطلب الحالة ذلك. وهذا يتطلب أكثر من مجرد تدريب الذكاء الاصطناعي. فالقدرة تتطور من خلال الممارسة المتكررة في العمل نفسه: تحديد ما يجب أن يظل من اختصاص البشر، والأمور التي يمكن للذكاء الاصطناعي أن يعزز التفكير فيها، وما يمكن تفويضه بشكل مسؤول. 
 
يمكن للمؤسسات قياس مدى تبني هذه التقنية. أما المهمة الأصعب فهي تنمية القدرة على التمييز. ومع ازدياد قدرات الذكاء الاصطناعي، لن يكون العامل الفارق هو من يستخدمه أكثر فحسب، بل من يتعلم استخدامه بشكل واعٍ.

تُعدّ تسارينا رامزي خبيرة استراتيجية في مجال تنمية المهارات القيادية والقدرات التنظيمية، وتتمتع بخبرة تقارب العقدين في قيادة استراتيجيات القيادة والتعلم وتطوير قدرات القوى العاملة في مؤسسات منها «ميتا» و«والغرينز» و«ستاربكس».