غالبًا ما يكون المديرون لأول مرة غير مهيئين لدورهم الجديد
يمكن أن يواجه المديرون الجدد منحنى تعليمي حاد، مما يجعل التدريب والتوجيه ضروريين لنجاحهم.
تعد توليمنصب قيادي مهمة مرهقة، كما سيؤكد لك حتى المديرون الأكثر خبرة. وعندما يكون المديرون جددًا في مناصبهم، غالبًا ما يواجهون منحنى تعلم حادًا، مما يزيد من حدة هذا الضغط. وقد يكون الانتقال الفعال إلى دورهم الجديد — الذي يشمل التدريب والتوجيه — عاملاً حاسمًا في نجاح المديرين الجدد. وبدون ذلك، قد يتعثرون، مما يؤدي إلى إضعاف أداء فرقهم معهم.
أظهر استطلاع وطني أُجري عام 2023 من قبل مؤسسة «هاريس ريسيرتش» وشركة «أوجي» — وهي شركة متخصصة في تدريب المهارات الشخصية — وشمل 2,066 موظفًا، وركز على أداء المديرين الجدد، أن المدير الجديد الذي يفتقر إلى الخبرة والاستعداد يمكن أن يتسبب في تكاليف مالية وبشرية حقيقية. وبالنسبة للموظفين الذين مروا بتجربة سلبية مع مدير سيئ:
- قال 41 في المائة إنهم يشعرون بالتوتر أو القلق بشأن الذهاب إلى العمل.
- 34 في المائة أبدوا رغبتهم في ترك المنظمة.
- أعرب 31 في المائة عن رغبتهم في تغيير المديرين من خلال تغيير وظائفهم أو الانتقال إلى فرق أخرى داخل شركتهم.
- فقد 31 في المائة ثقتهم في شركتهم بشكل عام.
مهارة مكتسبة
يقول مات كورش، الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة «أوجي» التي تتخذ من سان فرانسيسكو مقراً لها، إن المدير غير المدرب — الذي لم يتلقَ سوى القليل من التدريب، أو لم يتلقَ أي تدريب على الإطلاق، في مجالات اتخاذ القرار أو إدارة الاجتماعات أو معرفة كيفية نزع فتيل النزاعات — يمكن أن يضر حتى بالفريق الذي يعمل بانسجام تام.
ويشير إلى أنه «ليس من المستغرب أن يواجه المديرون الجدد فرقاً تشعر بالقلق وترغب في الاستقالة». ويقول إن المديرين غير المستعدين «يفتقرون إلى المهارات اللازمة لاتخاذ القرارات، وتوطيد علاقات التواصل الجيدة، وتوجيه الموظفين نحو النجاح، بالإضافة إلى مجموعة من المهارات القيادية العامة الأخرى».
تعد الإدارة الفعالة للآخرين مهارة مكتسبة قد تستغرق وقتًا. وتقول ليندا هيل، الأستاذة في كلية هارفارد للأعمال التي ترأس مبادرة القيادة بالكلية وشاركت في تأليف الكتاب الأكثر مبيعًا «أن تكون الرئيس: المتطلبات الثلاثة لتصبح قائدًا عظيمًا » (دار هارفارد بيزنس ريفيو برس، 2019)، إن أن تصبح مديرًا «هي مسألة تتعلق بالعقل والقلب والعمل».
تقول هيل: «عليكم مساعدة [الموظفين الذين تمت ترقيتهم مؤخرًا] على فهم كيفية الإدارة. لا تفترضوا أنهم يعرفون. قوموا بالبحث اللازم لفهم ما هو المهم حقًّا للمديرين الجدد في سياقكم، وساعدوهم على تكوين فكرة عن ذلك». وتضيف أنه ليس من المستغرب أن يواجه القادة غير المدربين صعوبات في العديد من المجالات، «مما يؤدي إلى جر فرقهم معهم إلى الفشل في هذه العملية».
إما النجاح أو الفشل
يقول هيل: «لقد لاحظت في بحثي أن الموظفين المتميزين في أدائهم الفردي غالبًا ما يتم ترقيتهم إلى مناصب إدارية دون تلقي تدريب كافٍ على القيادة، أو دون أي تدريب على الإطلاق، وفقًا لفلسفة "إما أن تنجح أو تفشل"»، مضيفًا أن بعض المديرين المبتدئين قد يكونون موظفين متمرسين، لكنهم يواجهون صعوبات في أداء مهامهم الجديدة لأن أرباب العمل لا يقومون عادةً بتدريب الموظفين في مراحل لاحقة من مسيرتهم المهنية.
«المديرون غير المستعدون يفتقرون إلى المهارة في اتخاذ القرارات، وتوطيد علاقات التواصل الجيدة، وتوجيه الموظفين نحو النجاح، ومجموعة من المهارات القيادية العامة الأخرى.» —مات كورش
تتذكر جين جورتنر كاسيدي، مديرة قسم نجاح العملاء في شركة «أوجي»، أن تجربتها كمديرة تبلغ من العمر 17 عامًا، في أول منصب إداري لها ودون أي تدريب، في متجر بقالة، هي التي شكلت قناعتها بأن المديرين الجدد يجب أن يحظوا بدعم من قام بترقيتهم إذا أرادوا أن ينجحوا. «لم أحصل على أي تدريب لتولي هذا المنصب»، تتذكر كاسيدي عن وظيفتها كصرافة مشرفة. «عندما أفكر في ذلك الآن، أشعر برغبة في الاعتذار لكل من تعامل معي كزميلة عمل».
يقول كاسيدي إن المؤسسات التي تعتمد على الترقية من داخل صفوفها مدينٌة لمديريها الجدد بالتدريب والدعم اللذين يحتاجون إليهما لتحقيق النجاح، مضيفًا: «تبدأ هذه المسؤولية من المدير نفسه وتمتد تدريجيًّا لتشمل جميع من سيقودهم المدير الجديد».
التدريب والتوجيه
ويشير كورش إلى أن مجرد التواجد في محيط مدراء أكفاء لا يمنح تلقائيًا الصفات اللازمة لتولي قيادة فريق. وينصح الشركات بـ«اتباع عملية تدريجية تساعد [المدير الجديد] على التدرب واكتساب المهارات بمرور الوقت».
على سبيل المثال، يقول بول تريب، المدرب التنفيذي الأول في شركة «AceUp» التي تتخذ من بوسطن مقراً لها وتقدم خدمات التدريب والتوجيه في مجال القيادة، إن تعلم كيفية تفويض المهام يمثل صعوبة شائعة يواجهها المديرون الجدد. ويقر تريب بأن هذا الأمر قد يكون صعباً على القادة الجدد الذين اعتادوا أكثر على العمل كأفراد مساهمين.
يقول تريب: «من المهم أن تفكر المؤسسات في الكيفية التي ينتقل بها الأفراد من مرحلة قيادة أنفسهم إلى مرحلة قيادة الآخرين، وكذلك في بعض العقبات التي يواجهها المديرون الجدد»، مثل الصعوبة في إدارة الوقت أو المعاناة من متلازمة المحتال.
يوافق هيل على أنه قد يكون من الصعب على الموظفين المتميزين، الذين اعتادوا على أن يكونوا من «الفئة أ»، أن يجدوا أنفسهم فجأة في موقف يتعين عليهم فيه التعلم. ويقول هيل إن إقران المديرين الجدد بمدربين وموجهين ذوي خبرة يمكن أن يساعد في تهيئة بيئة آمنة لهم للتحدث عن الجوانب التي يشعرون بحاجة إلى تحسينها، دون خوف من أن يُنظر إليهم على أنهم «خطأ الترقية».
«من المهم أن تفكر المؤسسات في الكيفية التي ينتقل بها الأفراد من مرحلة قيادة أنفسهم إلى مرحلة قيادة الآخرين، وكذلك في بعض العقبات التي يواجهها المديرون الجدد.» — بول تريب
يوافق تريب على أن التدريب يمثل فرصة للتحدث عن الأدوار الجديدة والتعامل بواقعية مع المسؤوليات المعاد توزيعها. ويقول تريب إن جلسات التدريب الجماعية التي تضم ما بين 10 إلى 15 مديرًا جديدًا، بقيادة طرف ثالث، يمكن أن توفر بيئة آمنة لطرح الأسئلة والتعلم من بعضهم البعض حول موضوع محدد. ويمكن الاستعانة بمحاضرة TED أو مقال يتم مشاركته قبل جلسة التدريب لإثارة النقاشات حول مهارات القيادة.رحلة مستمرة
تحاول بعض الشركات تعويض النقص في المهارات التي يفتقر إليها المديرون الجدد عن طريق إرسالهم إلى دورة تدريبية إدارية قصيرة ومكثفة. لكن كورش يقول إن التوقع بأن يتعلم المدير الجديد مهام القيادة الشاقة في ندوة واحدة فقط هو أمر غير واقعي.
ويؤكد قائلاً: «لا يمكن أن يحدث شيء سحري خلال تلك الساعات الثماني يجعلك مديرًا جيدًا». «يجب أن يكون هناك عنصر اجتماعي تتفاعل من خلاله مع أشخاص حقيقيين» لإجراء مناقشات أو طرح أسئلة أو ممارسة تمارين لعب الأدوار. فالإنسان كائن اجتماعي، ويمكن أن يكون التدريب والتوجيه من الأقران نهجين مفيدين لاكتساب مهارات القيادة.
يقول هيل إن حتى المديرين الجدد الواعدين يحتاجون إلى إعداد كافٍ لقيادة فريق.
وتقول: «قلة قليلة من الناس يولون اهتمامًا بـ"العملية" التي تؤدي إلى أن يصبح المرء مديرًا». «حتى لو كنت ستبرع في هذا المنصب برفقة كبيرة، فإن عملية الانتقال تظل صعبة للغاية. … لا بد أن يخطئوا في بعض الأحيان».
كاثي غورشيك هي محررة مشاركة في قسم «أخبار الموارد البشرية» بموقع SHRM.
هل كان هذا المورد مفيدًا؟
أثبت خبرتك في مجال الموارد البشرية
الحصول على شهادة SHRM-CP يجعلك خبيرًا وقائدًا معترفًا به في مجال الموارد البشرية.
المحتويات ذات الصلة
تعرّف على كيفية نجاح شركة مارش ماكلينان في تعزيز رفاهية الموظفين باستخدام الأدوات الرقمية، وتحسين الإنتاجية والرضا عن العمل لأكثر من 20,000 موظف.
يتوقع بعض الخبراء أن يسهم الانتشار المتسارع للذكاء الاصطناعي في بيئة العمل، وما يصاحبه من تحسن في الإنتاجية والكفاءة، في إتاحة إمكانية اعتماد أسبوع عمل من أربعة أيام.
مع استمرار تطور تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، سيزداد الطلب على العمال الذين لديهم القدرة على العمل جنباً إلى جنب مع أنظمة الذكاء الاصطناعي وإدارتها. وهذا يعني أن العمال غير القادرين على التأقلم وتعلم هذه المهارات الجديدة سوف يتخلفون عن مواكبة سوق العمل.