إعادة التفكير في دورة حياة المواهب كميزة استراتيجية

يجب على المؤسسات أن تعيد التفكير بشكل كامل في كيفية تعاملها مع المواهب لكي تزدهر في ظل الاضطرابات. فبدلاً من التفكير في استقطاب المواهب كسلسلة من المعاملات، يجب أن تتصورها كاستراتيجية متصلة ومتطورة، كما قال كل من غايل دي لا فوس، رئيس شركة LHH، وآدم هوكينز، رئيس قسم البحث والتوظيف لمنطقة أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا وأمريكا اللاتينية في LinkedIn، خلال عرضهما التقديمي في SHRM25 في سان دييغو.

إن الحاجة الملحة وراء هذا التحول مدعومة بالبيانات. وفقًا لتقرير 2025 تقريرSHRM عن حالة مكان العمل فإن 43% من المتخصصين في مجال الموارد البشرية وضعوا التوظيف على رأس أولوياتهم في 16 مجالًا من مجالات ممارسة الموارد البشرية، مما يسلط الضوء على الضغط المتزايد لجذب المواهب والاحتفاظ بها في سوق تنافسية.

وقد وجد التقرير نفسه أن 42% من الموظفين الذين ينوون ترك العمل يرتبطون مباشرةً بتجربتهم ومشاركتهم في العمل، مما يؤكد أهمية الاستثمار في التنقل الداخلي والتطوير والنمو.

وقال دي لا فوس وهوكينز إنه يجب على قادة الموارد البشرية ذوي التفكير المستقبلي تحويل هذه الضغوط إلى ميزة استراتيجية.

قضية استراتيجية المواهب المتماسكة

يرى دي لا فوس أنه في مواجهة هذا الاضطراب، يجب على الشركات أن تتخلى عن النظرة القديمة للموهبة كمسار خطي - التوظيف، التدريب، الترقية، الخروج - وبدلاً من ذلك يجب أن تتبنى نظرة شاملة للقوى العاملة.

وتضيف: "عندما نفكر في دورة حياة المواهب كنظام واحد مرن"، "يمكننا ربط التوظيف بالتأهيل، والتطوير بالتنقل، وإعادة التأهيل بالاحتفاظ بالمهارات".

يسمح هذا النهج الشمولي للمؤسسات بالاستجابة بشكل أكثر رشاقة لتحولات الأعمال مع مساعدة الموظفين على رؤية مستقبلهم داخل الشركة.

وكما أشار هوكينز، فإن التقدم الوظيفي اليوم نادرًا ما يكون تصاعديًا وغالبًا ما يكون أفقيًا - وهو ما وصفه بـ "صالة ألعاب الغابة" وليس سلمًا. لكن تمكين هذا النوع من التنقل يتطلب أكثر من النوايا الحسنة. فهو يتطلب بنية تحتية حقيقية: برامج تدريب، ومسارات للارتقاء بالمهارات، وأنظمة داخلية تبرز القدرات الخفية.

قال دي لا فوس: "كل ما نقوم به في الموارد البشرية يجب أن يكون متصلاً". "لأن رحلة الموظف لا تنتهي عند العرض، بل تتطور كل يوم."

التحول الهادئ للذكاء الاصطناعي

لقد بدأ الذكاء الاصطناعي بالفعل في إعادة تشكيل الأدوار الوظيفية، ولكن هذه التغييرات تحدث دون استراتيجيات رسمية أو وعي من القيادة، فيما أطلق عليه دي لا فوس "التحول الهادئ" للذكاء الاصطناعي في المؤسسات. في حين أن ما يقرب من نصف المديرين التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع الذي أجرته شركة LHH قالوا إن مؤسساتهم قد ألغت أدوارًا بسبب الذكاء الاصطناعي، إلا أن 1.4% فقط من الموظفين المتأثرين اعترفوا بأن الذكاء الاصطناعي هو السبب في ذلك. وأشار دي لا فوس إلى أن هذا الانفصال خطير.

وقالت: "الذكاء الاصطناعي ليس مجرد أداة، بل إنه يعيد تعريف شكل العمل". "لكن معظم الشركات لا تهيئ موظفيها بالسرعة الكافية."

ووافق هوكينز على ذلك، مضيفاً أن 75% من الموظفين يستخدمون بالفعل أدوات الذكاء الاصطناعي بشكل مستقل، وغالباً دون دعم مؤسسي، وفقاً لبيانات LinkedIn. وتؤدي هذه الموجة الكبيرة من التجارب إلى اتساع الفجوة بين "العاملين الخارقين" الملمين بالذكاء الاصطناعي وأولئك المعرضين لخطر التخلف عن الركب.

مسؤولو التوظيف كمرشدين استراتيجيين

يعد التوظيف أحد أوضح مجالات التغيير الذي يحركه الذكاء الاصطناعي. فبينما يقوم الذكاء الاصطناعي بأتمتة الكثير من الأعباء الإدارية - فحص السير الذاتية وجدولة المقابلات وتقييم المهارات - تصبح وظيفة مسؤول التوظيف أكثر إنسانية واستراتيجية.

قال هوكينز: "لم تعد القيمة تكمن في الفحص بعد الآن". "بل تكمن في الاختيار واكتشاف الإمكانات."

يجب على مسؤولي التوظيف الآن أن يكونوا رواة قصص ومستشارين ومستشارين في مجال المواهب على دراية بالبيانات. يجب عليهم فهم ليس فقط المهارات التي يحتاجها العمل اليوم ولكن أيضًا كيفية مطابقة المواهب الحالية مع تلك الاحتياجات، وإطلاق العنان للنمو من الداخل. أكد دي لا فوس على أن هذا يتطلب رفع مستوى مهارات مسؤولي التوظيف أنفسهم - خاصةً في مجالات مثل الإلمام بالبيانات وإتقان الذكاء الاصطناعي.

التدريب على نطاق واسع: إطلاق العنان للقوى العاملة في الغد

ولعل التحول الأعمق، كما أشار المتحدثان، هو تحول ثقافي. فالموظفون اليوم يريدون أكثر من مجرد راتب؛ فهم يريدون الهدف والنمو وحرية التطور. ولهذا السبب أصبح التدريب وتطوير القيادة عنصرين أساسيين في تجربة الموظف.

أكد دي لا فوس أن التدريب لم يعد حكراً على الجناح التنفيذي. ففي عالم يتسم بالتحول المستمر، يجب أن يصبح التدريب أداة قابلة للتطوير لتمكين المديرين والموظفين على كل المستويات. وأشارت إلى أن الوصول الواسع النطاق إلى التدريب يساعد على بناء ثقافة يشعر فيها الموظفون بأن التغيير مدعوم - وليس مفروضًا - وحيث من المرجح أن ينمو الموظفون مع المؤسسة بدلاً من أن ينمو خارجها.