الشركات القوية تولي أولوية لأمور أخرى غير التخطيط التشغيلي للقوى العاملة

ملاحظة المحرر: المقالات المنشورة فيقسم "من مكان العمل"كتبها مساهمون خارجيون ولا تعكس بالضرورة آراء أو وجهات نظر SHRM.

تتجاهل العديد من المؤسسات التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة (SWP). وفقًا لتقرير«HR Monitor 2025» الصادر عن شركة ماكينزي آند كومباني، في حين أن 73% من المؤسسات تجريتخطيطًا تشغيليًا للقوى العاملة، فإن 12% فقط منها تنخرط في تخطيط استراتيجي حقيقي طويل الأجل للقوى العاملة. ومن بين هذه المؤسسات، لا تدمج سوى 3 من كل 10 بيانات المهارات في هذه العملية. وتشير«أهم 5 أولويات لقادة الموارد البشرية في عام 2025»الصادرة عن «غارتنر» إلى رقم مشابه: حيثأفاد15% فقط من الرؤساء التنفيذيين للموارد البشريةأنمؤسساتهم تمارس التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة، على الرغم من احتلاله المرتبة الثالثة بين أهم أولويات الموارد البشرية. وتميل المؤسسات التي تحاول تطبيق تخطيط القوى العاملة إلى الوقوع في نفس الفخاخ: التعامل معها على أنها مجرد عملية لتوقع أعداد الموظفين، وإجراء تحليلات لفجوات المهارات منفصلة عن أي قرار حقيقي يتعلق بالمواهب، والقيام بكل ذلك دون الأخذ في الاعتبار بجدية تأثير الذكاء الاصطناعي على معادلة الإنتاجية. وقد أصبح هذا المزيج ينطوي على مخاطر متزايدة.

بالنسبة لقادة الموارد البشرية الذين يعملون على وضع استراتيجياتهم، إليكم النقاط الخمس التي تميز المؤسسات التي تنفذ مبادرة «SWP» بشكل جيد عن غيرها.

1. يجب أن تكون SWP ركيزة أساسية لإدارة المواهب

عادةً ما تسير الأداء والتعاقب الوظيفي والتعلم في مسارات متوازية — منفصلة عن تخطيط القوى العاملة الذي ينبغي أن يكون حجر الأساس الذي ترتكز عليه جميعها. وينبغي أن يكون تخطيط القوى العاملة (SWP) بمثابة النسيج الرابط الذي يحدد لكل عملية أخرى متعلقة بالمواهب القدرات التي تحتاجها المنظمة لتحقيق النجاح. وهذا يعني تحديث نماذج الكفاءات لتعكس ما يتطلبه الأداء فعليًّا في بيئة سريعة التغير — فلم تعد إتقان الذكاء الاصطناعي، والمعرفة الرقمية، ومرونة التعلم عوامل تمييزية، بل أصبحت متطلبات أساسية. كما يعني توجيه أولويات التعلم والتطوير (L&D) مباشرةً بناءً على فجوات القدرات التي يحددها تخطيط القوى العاملة.

2. ليست جميع الأدوار متساوية — توقفوا عن معاملتها على هذا النحو

وهناك نهج أكثر فائدة يقسم القوى العاملة إلى ثلاث فئات: الأدوار الحيوية التي تحقق قيمة استراتيجية غير متناسبة، والأدوار الأساسية التي تشكل العمود الفقري التشغيلي، والأدوار غير الأساسية التي تتسم بقدر أكبر من التوحيد أو تكون أكثر عرضة للأتمتة. وتستلزم كل فئة منها استراتيجية استثمار مختلفة.

3. إبراز المفاضلات — لا تركز على التكلفة بشكل تلقائي

تنطوي معظم القرارات المتعلقة بالقوى العاملة على خيار: إما الاستعانة بالمواهب من الخارج، أو تنميتها داخليًّا، أو الاستعانة بها من خلال العمالة المؤقتة، أو أتمتة العمل. والغريزة الطبيعية تدفعنا إلى اللجوء إلى مقارنة التكاليف. لكن النظر إلى التكلفة وحدها يغفل معظم العوامل المهمة. فالتوظيف الخارجي يوفر السرعة، بينما يمنحك التطوير الداخلي القدرة على الاحتفاظ بالموظفين والمعرفة المؤسسية. أما العمالة المؤقتة فتمنحك المرونة. ويعتمد الجواب الصحيح على مدى ندرة تلك الكفاءة، ومدى سرعة حاجتك إليها، ومدى أهميتها لميزتك التنافسية على المدى الطويل. ويجب على قادة الموارد البشرية أن يتعلموا كيفية عرض هذه المفاضلات بشكل صريح — مع افتراضات واضحة وتقديرات توجيهية. 

4. الذكاء الاصطناعي هو مسألة تتعلق بالإنتاجية، وليس مسألة تتعلق بالاستبدال

السؤال الصحيح هو: كيف يغير الذكاء الاصطناعي معادلة الإنتاجية بالنسبة لأعمال محددة، وماذا يعني ذلك بالنسبة لعدد الموظفين المطلوبين والمهارات التي يجب أن يتمتعوا بها. فالتحليل على مستوى المهام، وليس على مستوى الوظائف، هو المكان الذي يتم فيه هذا العمل فعليًّا. ويجب أن تقوم خطط القوى العاملة بمحاكاة تأثير الذكاء الاصطناعي على الإنتاجية بشكل واقعي، وألا تفترض تحقيق مكاسب فورية. 

مجموعة الأدوات: تخطيط القوى العاملة: مواءمة المواهب مع الأهداف الاستراتيجية

5. يجب أن تكون الاستراتيجية والخطة السنوية مترابطتين

لسنوات عديدة، كان التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة والتخطيط التشغيلي لعدد الموظفين يُجرى كل منهما بشكل منفصل. فالخطط الاستراتيجية تغطي فترة تتراوح بين ثلاث وخمس سنوات، بينما يتولى التخطيط التشغيلي إدارة ميزانية العام الحالي. والحل العملي يتمثل في اعتماد أفق تخطيط للقوى العاملة يمتد لثلاث سنوات، ويُستخدم مباشرة في اتخاذ القرارات السنوية المتعلقة بعدد الموظفين والميزانية.

ينبغي أن تُسترشد الخطة السنوية بالرؤى الاستراتيجية — مثل الفجوات في القدرات، وسيناريوهات تأثير الذكاء الاصطناعي، والمفاضلات المتعلقة بتوفير المواهب — قبل وضع الميزانية، وليس بعدها.

من أين تبدأ

اختر دورًا مهمًا واحدًا يكون فيه خطر نقص القوى العاملة أكثر وضوحًا. أشرك قادة الأعمال في تحديد العوامل التي ستحرك الطلب خلال الفترة الممتدة من سنة إلى ثلاث سنوات مقبلة، وقم بتقييم العرض الداخلي والسوق الخارجية، وراعي كيفية تأثير الذكاء الاصطناعي على طبيعة العمل. صمم استراتيجية للتوظيف أو التطوير، واعمل على تنسيق جهود شركاء الموارد البشرية لتنفيذها. 

فهذا المشروع التجريبي المركّز يولّد زخمًا، ويكشف عن المعوقات الحقيقية، ويقدم مبررات لمواصلة الاستثمار. لا تحتاج إلى أن تكون وظيفة SWP مثالية قبل أن تبدأ في تحقيق القيمة. ابدأ بالمشكلة الصحيحة وانطلق من هناك.

أدريان لو، الحاصلة على ماجستير إدارة الأعمال (MBA)، هي رائدة في مجالات التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة، وتحليلات المواهب، وإدارة المواهب، وتتمتع بخبرة واسعة في مجال الاستشارات وفي شركات مدرجة ضمن قائمة «فورتشن 500» في القطاعات الصناعية والصيدلانية والدفاعية.