الأداء القوي قد يجعل القرارات الجريئة أكثر خطورة

جعلني برنامج ماجستير إدارة الأعمال الذي أتابعه أشاهد فيلماً وثائقياً عن المستكشف القطبي الأسطوري إرنست شاكلتون. بعد أن سحق الجليد في القارة القطبية الجنوبية سفينة «إندورانس»، تمكن من الحفاظ على حياة طاقمه بأكمله. الدرس المستفاد: الشجاعة، والمرونة، والقيادة تحت الضغط.

هناك مشكلة واحدة: شاكليتون ساهم في إحداث هذه الأزمة.

كانت رحلته الاستكشافية السابقة قد أوصلته إلى أقصى جنوب وصل إليه أي شخص في التاريخ، مما جعله بطلاً قومياً وحصل بفضل ذلك على لقب فارس. وتبع ذلك النجاح بمغامرة أكثر جرأة: محاولة أول عبور للقارة القطبية الجنوبية على متن السفينة «إندورانس».

لكن مؤرخ الأعمال مارتن غوتمان أخبرني في حلقة حديثة من برنامج «The CEO Daily Brief»أن شاكلتون تجاهل التحذيرات المتكررة بشأن الجليد الخطير وانطلق في رحلته رغم وجود ثغرات في الاستعدادات والمعدات والتدريب. في المقابل، ربما لم تسمع قط عن رولد أموندسن. فقد وصل إلى القطب الجنوبي وعاد متأخرًا بيوم واحد عن الموعد المحدد. ولم يحدث أي خطأ يذكر تقريبًا.

حصل شاكلتون على الفيلم الوثائقي. أما أموندسن فقد عاد إلى دياره في الموعد المحدد. ويبدو أن عبارة «لقد استعددنا بعناية وسار كل شيء على ما يرام» لا تُعد مادة مناسبة لفيلم وثائقي.

يُطلق غوتمان على هذا الأمر اسم «مغالطة الفعل»: فنحن نحتفي بالقادة الذين يديرون الأزمات، ونغفل عن أولئك الذين يمنعون وقوعها.

لماذا يحظى العمل بالتقدير أكثر من ضبط النفس

النسخة المؤسسية منتشرة في كل مكان. لا يوجد بيان صحفي يعلن أن الفريق التنفيذي قد درس خطوة جريئة ومكلفة، وقرر بعد تحليل دقيق عدم المضي فيها. فالاستحواذات، وعمليات التحول، وإعادة الهيكلة، والاستثمارات الضخمة هي التي تتصدر عناوين الأخبار. أما ضبط النفس فنادرًا ما يحظى بذلك.

ويصبح هذا الميل إلى اتخاذ الإجراءات أكثر خطورة بعد سلسلة من النجاحات المتتالية. فالنتائج القوية تمنح القادة مزيدًا من الرصيد والمصداقية ومجالًا أوسع للمناورة. كما أنها تخلق رواية مغرية تقول: «لقد نجح قرارنا الجريء الأخير لأننا بارعون في اتخاذ القرارات الجريئة». قبل سلسلة النجاحات المتتالية، يتعين على القادة تبرير هذه الخطوة: «لماذا هذا؟» «لماذا الآن؟» أما بعد ذلك، فقد ينخفض المعيار إلى «لماذا لا؟»

يكمن اختبار القيادة في ما إذا كنت لا تزال تطالب بنفس الدليل عندما تكون في موقف الفوز. بعض القادة يفعلون ذلك، والبعض الآخر لا يفعل. فقد درست دراسة نشرت في مجلة «ستراتيجيك مانجمنت جورنال» (Strategic Management Journal) عام 2025 ما مجموعه 415 عملية استحواذ قامت بها 74 شركة تصنيع أمريكية مدرجة في البورصة ضمن مؤشر S&P 1500 خلال الفترة من عام 2002 حتى عام 2018. ووجد الباحثون أدلة على أنه عندما ارتفع الأداء فوق التوقعات التاريخية، سعى الرؤساء التنفيذيون الذين يتمتعون بدرجة أعلى من النرجسية إلى إجراء المزيد من عمليات الاستحواذ، بينما سعى الرؤساء التنفيذيون الذين يتمتعون بدرجة أقل من النرجسية إلى إجراء عدد أقل منها.

أدت إشارة النجاح نفسها إلى سلوك متباين تبعًا للقائد الذي تلقى هذه الإشارة. فلم يكن الأداء هو الذي يحدد القرار، بل كان يتيح مجالًا للسلطة التقديرية. وساعدت دوافع القائد في تحديد كيفية استخدام تلك السلطة التقديرية.

التحفظ في تحقيق النجاح لا يعني بالضرورة حُسن التقدير

البديل عن الثقة المفرطة ليس الخجل، بل هو التوازن: الحفاظ على ثبات جودة حكمك سواء ارتفعت النتائج أو انخفضت.

تُثير فترات الركود وسلسلة النجاحات متاعب عاطفية متناقضة، لكنهما تنطويان على نفس المخاطر القيادية: السماح للظروف الراهنة بتحديد حجم وسرعة الاستجابة. قام الباحثون الذين أعدوا مقال «الخروج بقوة من الركود» (Roaring Out of Recession) المنشور في مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو» بتتبع 4,700 شركة مدرجة في البورصة خلال ثلاث فترات ركود. وتبين أن الجرأة أمر سيئ في أوقات الركود. فالشركات التي خفضت التكاليف بأقصى قدر من الحزم كانت فرصتها في التقدم بعد ذلك تبلغ 21%. أما الشركات التي استثمرت بأقصى قدر من الحزم، فبلغت فرصتها 26%. أما أفضل الاحتمالات — بنسبة 37% — فكانت من نصيب الشركات التي خفضت التكاليف بشكل انتقائي، مع القيام في الوقت نفسه باستثمارات موجهة في مجالات التسويق والبحث والتطوير والأصول الجديدة. لا جرأة لمجرد الجرأة، بل مجرد سلسلة من القرارات المدروسة. هذا هو التوازن: رفض السماح للمزاج بأن يحدد الاستراتيجية.

أظهر لي فرانك فيلا، الرئيس التنفيذي لشركة «كونستانت كونتاكت »، كيف يبدو الأمر عندما تكون في موقع قوة. فقد منحت النتائج القوية فرانك الحرية في الحفاظ على مساره بينما كان الآخرون في قطاعه يتوقعون منه اتخاذ خطوة ما. وفي الوقت الذي فرضت فيه شركات تكنولوجية أخرى إجراءات إلزامية للعودة إلى المكتب بعد الجائحة، كان يُسأل باستمرار أسئلة من هذا القبيل: «إنهم يفعلون ذلك. فلماذا لا تفعل أنت؟» لكنه حافظ على ثباته بدلاً من أن يستعير إجابة شخص آخر.

عندما تتحول سلسلة الانتصارات إلى خطر

بصفتي كاتبًا متخصصًا في مجال القيادة، قد يكون من السهل الاستمرار في تحليل قرارات الآخرين. وللمتعة فقط، دعونا نطبق هذا التحليل على شركتي. أشغل منصب المدير التنفيذي للاستراتيجية في شركة «Culture Partners»، حيث واجه رئيسنا التنفيذي، جو تيري، نسخته الخاصة من هذا الاختبار بعد عمليتي استحواذ ناجحتين: هل كان إجراء عملية استحواذ أخرى هو الخطوة الصحيحة، أم أن النجاح جعل الأمر يبدو حتميًا فحسب؟

في عام 2022، استحوذت شركة «Culture Partners» على شركتي «The Culture Equation». وبعد خمسة أشهر، استحوذنا على شركة «Paradigm Learning». وقد جلبت «The Culture Equation» معها بعض حقوق الملكية الفكرية الرائعة (إذا جاز لي أن أقول ذلك بنفسي)، ونشاطًا تجاريًّا في مجال المحاضرات الرئيسية، بالإضافة إليّ. أما «Paradigm» فقد جلبت فريقًا قويًّا، ومحاكاة قائمة على الألعاب، وعروضًا في مجال الحنكة التجارية. ووفقًا لأرقامنا الداخلية، تضاعف حجم أعمال شركتي في عامها الأول، بينما تضاعف حجم أعمال «Paradigm» ثلاث مرات. انتصار تلو الآخر.

وقد قدمت تلك النتائج لـ«جو» دليلاً حقيقياً على أن شركة «Culture Partners» قادرة على الاستحواذ على الشركات ودمجها بنجاح. كما أنها جعلته يشعر بمزيد من الجرأة عندما دخلت شركتان أخريان في دائرة اهتمامه. فقد وعدت كلتاهما بالنمو. بالإضافة إلى ذلك، وكما قال: «عمليات الاستحواذ لها بريقها الخاص. النجاح»، كما أخبرني «جو»، «يمكن أن يجعل القائد ينجرف في نشوة الصفقات». وكان يشعر بالانتشاء.

لست مؤهلاً لتشخيص حالة رئيس مجلس إدارتي، والقيام بذلك في نشرة إخبارية لـ« SHRM » سيكون خطوة مهنية جريئة بشكل غير معتاد. لكن عندما منح الأداء القوي جو مزيداً من حرية التصرف، فعل عكس ما فعله الرؤساء التنفيذيون ذوو النرجسية الشديدة في الدراسة. فبدلاً من الاندفاع إلى الأمام، أبطأ من وتيرته ومرر قراره عبر ثلاثة أسئلة — أسئلة يجب على أي قائد طرحها قبل اتخاذ الخطوة الجريئة التالية بعد سلسلة من النجاحات المتتالية:

ثلاثة أسئلة قبل الخطوة الجريئة التالية

    1. هل كنا سنقوم باتخاذ هذا القرار لو كان أداؤنا في الآونة الأخيرة مجرد أداء متوسط؟

الرفض لا يعني بالضرورة إفشال المبادرة. بل يكشف عن مدى اعتماد الحجة على هالة النتائج الحالية. وكان رد جو بالرفض.

    2. ما هي المشكلة المحددة التي نسعى إلى حلها قبل أن نختار الحل؟

«النمو» هو نتيجة، وليس مشكلة محددة. وخلص جو إلى أن الصفقتين ستؤديان في المقام الأول إلى تحقيق المزيد من الإيرادات فحسب — ولن تحلا أي مشكلة.

    3. ما هي الأدلة التي قد تدفعنا إلى الانسحاب — ومن لديه الصلاحية لمعارضتنا؟

المستثمرون والمستشارون مهمون، لكنهم ليسوا الوحيدين الذين يحق لهم التشكيك في الرواية. كان جو يعتقد أنه إذا ظل الموظفون المسؤولون عن دمج عملية الاستحواذ والعملاء الذين يُتوقع أن يستفيدوا منها غير قادرين على إدراك القيمة بعد الاستماع إلى الحجة، فإن عدم تصديقهم هذا يعد دليلاً بحد ذاته — وليس مشكلة في التواصل يمكن التغلب عليها.

لقد انسحب من الصفقتين. أثبت النجاح السابق أن شركة «Culture Partners» قادرة على إجراء عملية استحواذ أخرى؛ لكن هذه التساؤلات أظهرت أن أياً من الصفقتين لم ترقَ إلى المستوى المطلوب. كثير من الرؤساء التنفيذيين يندفعون إلى الأمام ويقنعون أنفسهم بأن الموظفين المتشككين «لم يفهموا الرؤية بعد».  قد يكون هذا صحيحًا في بعض الأحيان. وهو أيضًا بالضبط ما يقوله لنفسه القائد «المسكور بالصفقات» قبل أن يأمر بجولة أخرى. يتولى الرئيس التنفيذي الإعلان عن عملية الاستحواذ. أما الموظفون فيتحملون عبء دمجها، والعملاء هم من يقررون في النهاية ما إذا كانت تستحق العناء أم لا.

الهدف ليس وضع رهانات أصغر، بل اتباع منطق أكثر وضوحًا.

لا تقتصر هذه الديناميكية على عمليات الاستحواذ فحسب. قم بتطبيق هذه الأسئلة الثلاثة نفسها على الفرص الأخرى: مثل نشر تقنية الذكاء الاصطناعي على نطاق المؤسسة، أو زيادة كبيرة في التوظيف، أو التوسع في سوق جديد، أو استثمار رأسمالي كبير، أو إعادة تنظيم على مستوى الشركة، أو إطلاق منتج جديد.

SHRMيصف «تقرير ثقافة مكان العمل العالمي لعام 2026»، الذي استند إلى استطلاع شمل 27,159 موظفًا في 25 دولة، الثقافات التي تتسم بـ«الهندسة الاستراتيجية» بأنها تجمع بين النمو طويل الأجل والمخاطرة المحسوبة من جهة، وعملية صنع القرار المنظمة من جهة أخرى. فالطموح والانضباط ليسا قوتين متعارضتين. فالثقافات القوية تُرسخ كليهما. والحل لا يكمن في المراهنات الأصغر حجمًا، بل في المنطق الأكثر وضوحًا.

القيادة الجيدة تكون أحيانًا غير مرئية

في بعض الأحيان، لا يؤدي أفضل قرار قيادي إلى أي عملية استحواذ، ولا إلى أي تحول، ولا إلى أي عملية إنقاذ بطولية. لم يحدث شيء لأن أحدهم استخدم حكمته قبل أن تندلع الأزمة. محتوى سيئ. إدارة ممتازة.