ملاحظة المحرر: المقالات المنشورة فيقسم "من مكان العمل"كتبها مساهمون خارجيون ولا تعكس بالضرورة آراء أو وجهات نظر SHRM.
طوال مسيرتي المهنية، عملت مع موظفين من مختلف القطاعات والبلدان وبيئات العمل. وقد قمت بتعيين موظفين تقنيين وتشغيليين، كما قدمت الدعم للمهنيين المتخصصين الذين قد تتطلب وظائفهم السفر أو الانتقال إلى أماكن أخرى من أجل تنفيذ المشاريع. وهناك درس واحد استخلصته من هذه التجارب: إن العثور على الشخص المناسب ليس سوى جزء من المهمة.
قد تقضي الشركة أسابيع في البحث عن شخص يتمتع بمجموعة مهارات محددة، ثم تقدم له عرضًا، وتكمل إجراءات التحاقه بالعمل، وتعتبر أن الوظيفة قد شُغلت بنجاح. لكن ماذا يحدث بعد ذلك؟ إذا غادر ذلك الموظف بعد بضعة أشهر، فقد تضطر الشركة إلى البحث عن موظف لشغل نفس الوظيفة مرة أخرى.
ولهذا السبب أعتقد أن على المؤسسات أن تطرح سؤالاً أوسع نطاقاً: هل لدينا نظام لإدارة القوى العاملة لا يقتصر دوره على مساعدتنا في العثور على المواهب المتخصصة فحسب، بل يهيئ تلك المواهب أيضاً لتحقيق النجاح؟
توقع احتياجات القوى العاملة
في الصناعات القائمة على المشاريع، لا ينبغي أن يبدأ التوظيف دائمًا عند وصول طلب التعيين. فغالبًا ما يمكن توقع احتياجات القوى العاملة مسبقًا. ما هي المشاريع المرتقبة؟ وما المهارات التي ستتطلبها؟ هل يتلقى قسم اكتساب المواهب أو قسم الموارد البشرية هذه المعلومات في وقت مبكر بما يكفي للاستعداد؟ يمكن للتواصل الواضح بين قيادة المشروع وقسم العمليات وقسم الموارد البشرية وقسم اكتساب المواهب أن يحول عملية البحث العاجلة إلى عملية مخططة. كما أن بناء قواعد بيانات للمواهب، والحفاظ على العلاقات مع المرشحين المؤهلين، وفهم من قد يكون متاحًا للمهام المستقبلية، كل ذلك يمكن أن يُحدث فرقًا كبيرًا.
كما ينبغي على المؤسسات أن تدرس الطريقة التي تبحث بها عن المواهب. هل تستخدم المنصات التي يبحث فيها المرشحون المتخصصون فعليًّا عن فرص العمل؟ هل تحقق برامج التوصية نتائج؟ هل يقدم الموظفون ملاحظات حول تلك البرامج؟ إذا كانت إحدى قنوات البحث عن المواهب لا تعمل بشكل جيد، فهل يقوم أحد بتعديلها؟ لا ينبغي أن تظل استراتيجية القوى العاملة دون تغيير لمجرد أن «هذه هي الطريقة التي اتبعناها دائمًا».
تقييم الدعم المتخصص المقدم للموظفين
قد يحتاج الموظفون المتخصصون أيضًا إلى دعم متخصص، لا سيما عندما يتعلق الأمر بالسفر أو الانتقال. ويُعد الراتب والمزايا القياسية أمورًا مهمة، لكنها قد لا تعكس الصورة الكاملة بالنسبة لشخص يُطلب منه قضاء أسابيع أو أشهر بعيدًا عن منزله. وينبغي على الشركات أن تراعي وسائل النقل والإقامة والجداول الزمنية وفرص العودة إلى الوطن، وما يحدث عند انتهاء المهمة. كما ينبغي عليها استكشاف ما إذا كانت العلاقات مع الفنادق وشركات الطيران ومقدمي خدمات النقل وشركات التأمين أو المؤسسات الأخرى يمكن أن تحسّن تجربة الموظف وتساعد في الوقت نفسه على إدارة التكاليف.
هذا الجانب من إدارة القوى العاملة يهمني بشكل شخصي. فأنا أتحدث لغتين، وعملت في كل من كولومبيا والولايات المتحدة. وأعرف من تجربتي الشخصية ما يعنيه أن تترك بلدك وعائلتك ولغتك وروتينك اليومي وكل ما هو مألوف، وأن تتعلم كيفية التكيف في بيئة مختلفة. صحيح أن الانتقال إلى ولاية أخرى من أجل مشروع ما يختلف عن الهجرة إلى بلد آخر، لكنني أدرك أمراً مهماً بشأن هاتين التجربتين: الفرصة المهنية يمكن أن تكون مثيرة وصعبة في آن واحد.
لقد علمتني تجربتي الدولية أن أستمع جيدًا قبل أن أفترض أن الجميع يواجهون العمل أو التواصل أو التغيير أو الانتقال بنفس الطريقة. فقد يكون وراء موافقة الموظف على مهمة ما زوج أو أطفال أو والديه أو مسؤوليات، وحياة كاملة لا تختفي لمجرد ظهور فرصة مهنية جيدة.
دعم الموظفين بعد التعيين
كما أن عملية التوظيف لا يمكن أن تكون هي نهاية العلاقة. من الذي يتابع أحوال الموظف بعد وصوله إلى موقع المشروع؟ هل يسأل أحدهم عن كيفية سير عملية الانتقال؟ هل هناك طريقة لتحديد المشاكل المتعلقة بالسفر أو السكن أو الجداول الزمنية أو التوقعات أو بيئة العمل؟ والأهم من ذلك، ماذا تفعل الشركة بهذه الملاحظات؟ لا ينبغي أن يبدأ الاحتفاظ بالموظفين عندما يقدم أحدهم إشعارًا بالاستقالة. فبحلول ذلك الوقت، قد يكون الحوار قد جاء متأخرًا جدًّا.
وضع استراتيجية أفضل لاكتساب المواهب
بعد سنوات من العمل مع الناس، لم أعد أعتقد أن السؤال الأهم هو ببساطة: «هل لدينا عملية توظيف جيدة؟» بل سأطرح الأسئلة التالية: هل نتوقع احتياجات القوى العاملة؟ هل تتواصل الفرق المعنية في مرحلة مبكرة؟ هل نعرف من أين يأتي أفضل المرشحين لدينا؟ هل المسؤوليات محددة بوضوح؟ هل تعكس مزايانا الواقع الفعلي للموظفين الذين نرغب في الاحتفاظ بهم؟ وبعد أن نوظف موظفًا استثنائيًا، من الذي يضمن أن هذا الشخص مجهز فعليًّا لتحقيق النجاح؟
كثيرًا ما نسمع المقولة: «زوجة سعيدة، حياة سعيدة». وبعد سنوات من العمل مع الناس، توصلت إلى صيغتي الخاصة: موظف ناجح، شركة ناجحة. إن العثور على المواهب الاستثنائية أمر مهم، لكن تهيئة الظروف التي تسمح لهذه المواهب بالنجاح والبقاء والمساهمة قد يكون أكثر أهمية.
جيني أليخاندرا إيداراغا فيليز هي أخصائية استقطاب المواهب في شركة «إيثوس سولوشنز»، وتتمتع بخبرة في مجالات جذب القوى العاملة والتوظيف والاحتفاظ بالموظفين وتعزيز مشاركتهم في بيئات تقنية وتشغيلية في الولايات المتحدة وكولومبيا، بما في ذلك قطاعات الطاقة المتجددة والبنية التحتية والاتصالات والنقل واللوجستيات.
هل كان هذا المورد مفيدًا؟
أثبت خبرتك في مجال الموارد البشرية
الحصول على شهادة SHRM-CP يجعلك خبيرًا وقائدًا معترفًا به في مجال الموارد البشرية.
المحتويات ذات الصلة
حوّل الموارد البشرية باستخدام التكنولوجيا المحمولة لتبسيط سير العمل وتحسين التواصل وتعزيز مشاركة الموظفين عبر الفرق الموزعة.
وجدت دراسة جديدة أن المتخصصين في تنمية المواهب يعتقدون أن التقييمات القائمة على الأداء أكثر فعالية في قياس نتائج تعلم الموظفين من اختبارات المعرفة.
مع تزايد انتشار الذكاء الاصطناعي داخل المؤسسات، تتزايد مخاوف الموظفين بشأن هذه التكنولوجيا. وفيما يلي كيفية تعامل قادة الموارد البشرية مع مخاوف الموظفين من الذكاء الاصطناعي، سواء على مستوى فريق عملهم أو على نطاق المؤسسة ككل.