كيف يتيح اتجاه تغيير الوظائف باستمرار فرصًا للتوظيف

يقول أربعة من كل عشرة موظفين في الولايات المتحدة إنهم يبحثون دائمًا عن فرصة عمل جديدة، وهو ما يمثل تحديًا كبيرًا لقسم الموارد البشرية في مجال الاحتفاظ بالموظفين، ولكنه في الوقت نفسه يتيح فرصة رائعة لجهود استقطاب المواهب.

أجرت شركة «مانباور جروب سوليوشنز»، وهي شركة متخصصة في تعهيد عمليات التوظيف (RPO) ومقرها ميلووكي، استطلاعاً شمل 4,479 باحثاً عن عمل في أكتوبر 2015 من خمسة أسواق عمل مؤثرة حول العالم (أستراليا، والصين، والمكسيك، والمملكة المتحدة، والولايات المتحدة). وأظهرت الدراسة أن 37 في المائة من الموظفين بشكل عام يبحثون دائماً عن فرصة عمل جديدة.

كان حوالي 1300 مشارك في الاستطلاع من الولايات المتحدة، حيث أفاد 18 في المائة منهم بأنهم تقدموا بطلبات لشغل ما بين ثلاث وتسع وظائف خلال الأشهر الستة الماضية، بينما أفاد 7 في المائة بأنهم تقدموا بطلبات لشغل أكثر من 15 وظيفة خلال الأشهر الستة الماضية.

قد يكون تزايد المشاركة في أشكال العمل البديلة، مثل العمل الحر والعمل التعاقدي في الولايات المتحدة، السبب وراء انتشار ظاهرة تغيير الوظائف المتكرر هناك، مقارنة بالدول الأخرى التي شملتها الدراسة، وفقًا لشركة مانباور. ولم تتفوق على الولايات المتحدة في عدد من يصفون أنفسهم بأنهم يغيرون وظائفهم باستمرار سوى المكسيك، حيث أفاد نصف المشاركين في الاستطلاع هناك بأنهم يبحثون دائمًا عن وظيفة جديدة.

قالت كيت دونوفان، نائبة الرئيس الأولى لشركة "مانباور جروب سولوشنز" والرئيسة العالمية لقطاع "RPO": "أصبح وجود مرشحين مستمرين هو الوضع الطبيعي الجديد". "إن أرباب العمل الذين يرفضون الاعتراف بهذه الظاهرة يخاطرون بالتخلف عن الركب في المنافسة العالمية على توظيف أفضل المواهب والاحتفاظ بها".

من هم "المتنقلون بين الوظائف"؟

وأوضح دونوفان أن الدراسة تُظهر أن جيل الألفية الأكبر سناً والذين يتمتعون بخبرة عمل أكبر هم الأكثر عرضة للبحث عن وظائف بشكل مستمر. فقد أفاد 70% من المشاركين في الاستطلاع الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و34 عاماً، مقابل 30% ممن تتراوح أعمارهم بين 18 و24 عاماً، بأنهم يبحثون دائماً عن فرصة عمل جديدة.

يُعتبر توفر فرص الترقية أحد الأسباب الرئيسية التي تدفع الموظفين إلى التفكير في تغيير وظائفهم، بعد الأجر.

قال دونوفان: "في المؤسسات التي لا يلبي فيها أرباب العمل توقعات المرشحين أو طموحاتهم في الترقي، يكون الأفراد في مثل هذه الحالات أكثر عرضة للبحث دائمًا عن فرصة جديدة".

أثبتت العديد من الدراسات أن جيل الألفية يولي أهمية كبيرة للتطور الشخصي وفرص التطور الوظيفي في مكان العمل، وأن الجيل القادم من العاملين الذي يليهم يتبنى تصورات مهنية أكثر ريادية. وقد كشفت دراسة استقصائية حديثة أجرتها شركة "يونيفرسوم" الاستشارية المتخصصة في العلامات التجارية لأرباب العمل، ومقرها ستوكهولم، أن 55 في المائة من المشاركين في الدراسة من جيل "Z" (المولودين بعد عام 1995) في جميع أنحاء العالم أبدوا اهتماماً بتأسيس شركاتهم الخاصة؛ وفي أفريقيا وأوروبا الوسطى والشرقية، يقترب هذا الرقم من 75 في المائة.

قالت ميليسا موراي بيلي، الرئيسة السابقة لقسم الأمريكتين في شركة «يونيفرسوم» والمديرة الحالية للمبيعات في منطقة آسيا والمحيط الهادئ في «لينكدإن»: «إن تعريفهم للنجاح آخذ في التغير، ولا يشعرون بأنهم مرتبطون بشركة كبيرة».

تُظهر النتائج الإضافية التي توصل إليها استطلاع "مانباور" أن الأشخاص الذين يتنقلون بين الوظائف يختلفون عن زملائهم:

• إن احتمال إعرابهم عن عدم رضاهم عن وظائفهم يبلغ ضعف احتمال ذلك لدى من لم يصفوا أنفسهم بأنهم يبحثون دائمًا عن وظيفة جديدة.
  
• 43 في المائة يعتقدون أن كل وظيفة هي وظيفة مؤقتة.
  
• إن احتمال موافقتهم على العبارة "أفضل طريقة لتطوير مسيرتي المهنية هي تغيير الوظائف بشكل متكرر" يزيد بنحو أربعة أضعاف (38 في المائة مقابل 10 في المائة).
  
• إن احتمال موافقتهم على العبارة التالية "أفضل طريقة لزيادة راتبي هي تغيير الوظائف بشكل متكرر" يزيد بأكثر من الضعف (57 في المائة مقابل 24 في المائة).
  
• إنهم أكثر نشاطًا على مواقع التوظيف وعلى منصات التواصل الاجتماعي المتعلقة بالوظائف مقارنة بزملائهم الذين لا يبحثون عن عمل.
  
• إنهم يشعرون براحة أكبر في التعامل مع أساليب المقابلة الحديثة، مثل سكايب وفين، مقارنة بزملائهم الذين لا يبحثون عن وظائف.
  

مقال خاص: مسارات مهنية

يجب أن يكون مسؤولو التوظيف ومديرو التعيين قادرين على توضيح فرص الترقي المتاحة للمرشح بشكل استباقي، وذلك لجذب المرشحين الذين يتنقلون بين الوظائف بشكل خاص، والذين يربطون بين تغيير الوظائف والرضا الشخصي والمهني. وقال دونوفان: "تعد المسارات الوظيفية عنصرًا متزايد الأهمية في عرض القيمة الذي يقدمه صاحب العمل". "ولجذب أفضل المواهب وألمعها، يجب على أصحاب العمل تقديم هذه المعلومات مسبقًا، عبر قنوات وتفاعلات متنوعة، وعدم انتظار أن يسأل المرشحون عنها".

على سبيل المثال، يجب التركيز على الترقيات الفعلية للموظفين في الشركة عبر قنوات التوظيف المختلفة، حسبما قالت شانون سمدستاد، الخبيرة في مجال العلامة التجارية للجهة الموظِفة والتوظيف عبر وسائل التواصل الاجتماعي والمقيمة في فيلادلفيا. وأضافت: «من الشركات التي تنجح في ذلك شركة Enterprise Holdings، التي تعرض بشكل بارز عدد الترقيات على موقعها الخاص بالوظائف». «بالإضافة إلى ذلك، أوصي بمشاركة بيانات الترقيات مع مسؤولي التوظيف ليتمكنوا من إدراجها في محادثاتهم اليومية مع المرشحين».

حثت سمدستاد أرباب العمل على الاستفادة من خبرات موظفيهم. وقالت: "إن تسليط الضوء على قصص حقيقية للموظفين هو وسيلة فعالة لتحويل عبارة مثل 'نحن نقدم فرصًا للتقدم الوظيفي' من مجرد عبارة غامضة إلى رسالة يمكن للناس التعاطف معها". "تشكل قصص الموظفين محتوى رائعًا للعلامة التجارية كصاحب عمل يمكن نشره عبر موقع التوظيف وقنوات التواصل الاجتماعي الخاصة بكم، ومناقشته خلال المحادثات المباشرة، والترويج لها ضمن اتصالاتكم الداخلية مع الموظفين."

اكتشف المواهب غير المستغلة

إن احتمال ارتفاع معدل دوران الموظفين يمثل فرصة لأصحاب العمل لبناء مجتمعات من المواهب لتلبية الاحتياجات الحالية والمستقبلية.

قالت جوان كورلي، مؤسِّسة ورئيسة مجلس إدارة شركة "ذا هيومان سفير" (The Human Sphere)، وهي شركة استشارية متخصصة في إدارة المواهب ومقرها أتلانتا: "تُعد مجتمعات المواهب أداة مبتكرة ومتطورة لاكتشاف المرشحين والحفاظ على قاعدة من الكفاءات المؤهلة، والتي تعمل على الترويج المستمر للعلامة التجارية بين الموظفين السابقين والحاليين والمستقبليين".

وقال كورلي إنه نظراً لأن الأشخاص الذين يتنقلون بين الوظائف يميلون إلى استخدام وسائل التواصل الاجتماعي بشكل متكرر، يمكن لمسؤولي التوظيف بناء مجتمعات للمواهب من خلال التفاعل على وسائل التواصل الاجتماعي، وذلك عن طريق مجموعات خاصة على «لينكدإن» و«فيسبوك»، ونشرة إخبارية إلكترونية تنشر أخبار الترقيات والمستجدات الإيجابية، بالإضافة إلى فعاليات التواصل الاجتماعي التي تُعقد وجهًا لوجه.

قال دونوفان: "يسروا على المرشحين الدائمين عملية الانضمام إلى مجتمع المواهب الخاص بالجهة الموظِفة". "سواء كان ذلك عبر وسائل التواصل الاجتماعي أو مواقع التوظيف أو الموقع الإلكتروني للشركة، احرصوا على توضيح الفرص المتاحة للمرشحين للانضمام إلى قاعدة بياناتكم وتلقي إشعارات الوظائف."

القضاء على الوصمة

قد يعتقد بعض مديري التوظيف أن المتقدمين الذين تعكس مساراتهم المهنية تغييرًا متكررًا للوظائف يفتقرون إلى الولاء. وسيزداد أهمية تدريب مديري التوظيف على تقييم المرشحين الذين يتنقلون بين الوظائف بشكل سليم.

وقال كورلي: "في الوقت الذي تسعى فيه إدارة الموارد البشرية إلى دمج واستغلال الاتجاهات والسلوكيات التي كانت تُعتبر سلبية في الماضي، سنحتاج إلى التخلي عن المعتقدات التقليدية التي ستعيق قدرتنا على التكيف كمتخصصين في الموارد البشرية". "بصفتي موظف توظيف سابق، [أعلم] أن مدة الخدمة لدى صاحب العمل كانت تُعتبر علامة على الاستقرار ودليلاً على قوة الشخصية. وإذا نظرنا إلى المرشحين الآن من هذا المنظور، فسنواجه مشكلة".

وأضافت أن الموظفين يغادرون الشركات لأسباب متنوعة، وليست جميعها بسبب أخطاء قد يكونوا ارتكبوها.

قال دونوفان: "لتقييم المرشح تقييماً دقيقاً، يجب على مديري التوظيف التعمق في أسباب هذا النوع من السلوك". "فالمرشحون الذين يغيرون وظائفهم بشكل متكرر قد يعكسون رغبة في التنقل الجغرافي أو نقصاً في فرص الترقي، وليس ضعفاً في الأداء الوظيفي أو عدم ولاءً".