لماذا لا تنعكس إنتاجية الذكاء الاصطناعي على قائمة الأرباح والخسائر — وكيف يمكن لقسم الموارد البشرية معالجة ذلك

ملاحظة المحرر: المقالات المنشورة فيقسم "من مكان العمل"كتبها مساهمون خارجيون ولا تعكس بالضرورة آراء أو وجهات نظر SHRM.

يعبر قادة الموارد البشرية في مختلف القطاعات عن نفس الشعور بالإحباط. ويقول الموظفون إن الذكاء الاصطناعي (AI) يقلل من الوقت المستغرق في إنجاز المهام، بنسبة تصل في بعض الحالات إلى 40٪، لكن ميزانيات التوظيف لا تزال مجمدة، في حين يطالب كبار المديرين التنفيذيين بمعرفة سبب عدم ظهور تأثير الذكاء الاصطناعي في بيان الأرباح والخسائر.

تتطور قدرات الذكاء الاصطناعي بوتيرة أسرع من قدرة قسم الموارد البشرية وقادة الأعمال الآخرين على إعادة تصميم الوظائف لاستيعابها. إذا كانت الإنتاجية ترتفع بشكل هائل، فلماذا لا تزال خطط القوى العاملة والميزانيات والهياكل التنظيمية عالقة عند نفس المستوى الذي كانت عليه قبل عامين؟

الجواب: تعامل معظم المؤسسات الذكاء الاصطناعي على أنه عملية نشر تقني، في حين أنه في الواقع مشكلة تتعلق بهيكل القوى العاملة.

نلاحظ ثلاث أخطاء شائعة تتكرر مرارًا وتكرارًا.

الخلط بين السرعة والقيمة

إن إنجاز المهام بسرعة أكبر لا يعني بالضرورة تحقيق قيمة تنظيمية. فقد يتمكن الموظفون من إنجاز الأنشطة الفردية بسرعة أكبر، ولكن إذا ظلت سير العمل مجزأة وتصميمات الوظائف ثابتة دون تغيير، فإن مكاسب الإنتاجية تظل محصورة في حدود القدرات المتاحة. ويتوسع الطلب لملء الوقت الذي أصبح متاحًا. 

يكمن الخطأ في أتمتة العمل قبل تحديد ما إذا كان ينبغي أن يكون موجودًا، وأين ينبغي تنفيذه، ومدى الاتساق الذي ينبغي أن يتم تنفيذه به. 

الترتيب مهم: التخلص، والتبسيط، والمركزية، والأتمتة. وليس العكس.

لا تقم بأتمتة الفوضى. بل قم بتبسيطها وتركيزها أولاً.

دراسة بحثية: حالة الذكاء الاصطناعي في مجال الموارد البشرية لعام 2026

التركيز على زيادة عدد التجارب بدلاً من السعي لتحقيق الانتصارات

هناك نمطان يهيمنان على برامج الذكاء الاصطناعي الفاشلة: المشاريع التجريبية المتفرقة التي تسعى إلى تحقيق مكاسب سريعة، وعمليات إعادة تصميم المؤسسات التي تستغرق شهورًا في ورش العمل قبل أن تسفر عن أي نتائج قابلة للقياس. وكلاهما لا يحقق تأثيرًا ملموسًا.

لنأخذ على سبيل المثال شركة منتجات استهلاكية قامت بتجربة سيناريوهات تخطيط الطلب المدعومة بالذكاء الاصطناعي، مصحوبة بتعليقات من الإدارة التنفيذية. وقد نجحت التجربة في الأسواق التي تتمتع ببيانات أولية دقيقة وقواعد اتخاذ قرارات متسقة. ولكن عندما قامت الشركة بتوسيع نطاق تطبيقها، عاد المخططون إلى استخدام جداول البيانات لأن تعريفات البيانات الرئيسية اختلفت من سوق إلى أخرى، وتباينت حالات التجاوز، كما كانت صلاحيات اتخاذ القرار غير واضحة. 

زاد حجم الإنتاج، لكن النتائج لم تتحسن. لم يكن الإنجاز المتمثل في نموذج أفضل، بل في توحيد المدخلات، وتوضيح مسؤوليات الملكية، وتضييق نطاق الاستثناءات.

المنظمات التي تتقدم على منافسيها لا تقوم بتحويل كل شيء. بل تستهدف عددًا محدودًا من العمليات الفرعية عالية القيمة التي تتقاطع فيها العوامل الثلاثة: الحجم، والتعقيد، والتأثير. وتُشكِّل هذه الإنجازات المبكرة دعامة للتغيير الأوسع نطاقًا، ويمكن أن تمول الموجة التالية. 

شراء أدوات جديدة بدلاً من استخدام ما لديك

تسعى العديد من المؤسسات إلى القيام باستثمارات جديدة في مجال الذكاء الاصطناعي، في حين أنها لا تستفيد بالشكل الكافي من التقنيات التي تمتلكها بالفعل. فمنصات إدارة علاقات العملاء (CRM)، وأدوات سير العمل، وأنظمة التخطيط، وتطبيقات تخطيط موارد المؤسسات (ERP) غالبًا ما تكون مزودة بقدرات الأتمتة والتحليلات ودعم اتخاذ القرار التي تظل دون استخدام. وبدلاً من ذلك، يعتمد الموظفون على جداول البيانات والبريد الإلكتروني والحلول اليدوية البديلة.

قبل شراء الحل التالي القائم على الذكاء الاصطناعي، ينبغي على القادة أن يتساءلوا: هل نستفيد بشكل كامل من التكنولوجيا المتوفرة لدينا بالفعل؟

مقال: التوقعات الجديدة التي تواجه المتخصصين في الموارد البشرية في عصر الذكاء الاصطناعي

ما يجب أن تتولى مسؤوليته إدارة الموارد البشرية

يجب أن يكون الذكاء الاصطناعي في المقعد المجاور للسائق، وليس خلف عجلة القيادة. يجب أن يظل البشر مسؤولين عن النتائج المتعلقة بالعملاء والشؤون المالية والامتثال والقوى العاملة. والهدف هو تعزيز القدرة على اتخاذ القرار، وليس الاستغناء عنها.

يُعد هذا الحكم بالغ الأهمية؛ فمع ما توفره الذكاء الاصطناعي من قدرات، فإنه يُحدث ثلاثة تحولات متزامنة. وستفشل جميع هذه التحولات في غياب القيادة البشرية. 

التحول في عبء العمل: تحديد الأنشطة التي سيتم إلغاؤها، وتلك التي سيتم إعادة تصميمها، وكيفية توزيع العمل بين الأفراد والفرق والتكنولوجيا.

التحول في القوى العاملة: اتخذ قرارات مدروسة بشأن كيفية تحقيق المكاسب من خلال إعادة توزيع الموظفين، أو إعادة تأهيلهم مهنيًّا، أو إعادة تصميم الهيكل التنظيمي، أو إدارة معدل التسرب الطبيعي، أو التخفيف الانتقائي من المستويات الإدارية. وهكذا تتحول الإنتاجية إلى عدد الموظفين. 

التحول نحو قوة العمل المستقبلية: حدد الأنشطة التي ستختفي، وتلك التي سيتم إعادة تصميمها، وكيفية انتقال العمل بين الأفراد والفرق والتكنولوجيا. يحتاج الموظفون إلى رؤية واضحة لما سيبدو عليه المستقبل. فبدون هذه الرؤية، ستواجه مقاومة تتخفى وراء مظهر التبني. أما بوجودها، فستجد الموظفين يعيدون تأهيل أنفسهم للقيام بأعمال ذات قيمة أعلى بدلاً من التمسك بوظائفهم القديمة. 

لا تزال إدارة التغيير التقليدية مهمة، لكن التحول نحو الذكاء الاصطناعي يتطلب أمراً أعمق: إعادة تصميم العمل وتشجيع تبني أساليب العمل الجديدة. فنادراً ما تؤدي التكنولوجيا وحدها إلى تغيير السلوك؛ بل إن القيادة والحوافز ووضوح الأدوار والمساءلة هي التي تحقق ذلك.

المنظمات التي ستحقق النجاح لن تكون تلك التي تنفذ أكبر عدد من المشاريع التجريبية أو تشتري أحدث الأدوات. بل ستكون تلك التي تبسط العمل، وتقوم بالمركزية حيثما كان ذلك منطقيًّا، وتشجع على اعتماد التكنولوجيا الحالية، وتتخذ خيارات مدروسة بشأن كيفية تحقيق مكاسب الإنتاجية وإعادة استثمارها.

الذكاء الاصطناعي يخلق القدرات. ولا يمكن تحويل هذه القدرات إلى قيمة اقتصادية إلا من خلال قرارات القيادة.

سيمون نيغري هو شريك ومدير عام في شركة «أليكس بارتنرز»، ويتمتع بخبرة تزيد عن 30 عامًا في العمل جنبًا إلى جنب مع الرؤساء التنفيذيين وفرق القيادة التنفيذية من أجل دفع عجلة النمو، وإعادة تصميم المؤسسات، وترجمة التغيير التحويلي إلى قيمة تجارية قابلة للقياس.