العقبة الحقيقية التي تواجه «رؤية 2030» – التصميم الصحيح للوظائف

أعلنت الإمارات العربية المتحدة في أبريل 2026 أن نصف خدماتها الحكومية ستعمل باستخدام الذكاء الاصطناعي الوكيل في غضون عامين. وكانت الرسالة المراد إيصالها هنا واضحة – السرعة. وتشير التفاصيل الكامنة وراء هذا الإعلان إلى أن الجهد الرئيسي سيعتمد على بناء «طبقة تمكينية» – وهي مجموعة من الأشخاص تتمثل مهمتهم في توجيه مجموعة من الوكلاء المستقلين والإشراف عليهم وتحمل المسؤولية عنهم.  

في حين أن معظم النقاشات حول «رؤية 2030» تُصوِّر الذكاء الاصطناعي على أنه مشكلة متعلقة بالمهارات – مثل الشهادات، وإعادة التدريب، وتحديد الكفاءات – فإنها تفترض أن الوظائف تظل كما هي ويؤديها أشخاص يتمتعون بمهارات أفضل. لكن الذكاء الاصطناعي الفاعل يكسر هذا الافتراض. يمكن لوكيل الذكاء الاصطناعي تنفيذ مهمة متعددة الخطوات من البداية إلى النهاية باستخدام أساليب مختلفة وبوتيرة متنوعة. وهذا يفرض تغيير وحدة العمل، وبالتالي شكل الوظيفة، والهيكل التنظيمي، وبشكل غير مباشر السلم الوظيفي الذي يتعين على الفرد تسلقه. مهما كانت الطريقة التي تدرب بها موظفيك، فإن ذلك لا يهم إذا كانت الوظيفة نفسها لن تكون موجودة في المستقبل.

دعونا نستعرض مثالين. فالمسؤول المالي الذي كان يتولى معالجة المعاملات أصبح الآن يشرف على الموظفين ولا يركز إلا على الحالات الاستثنائية. أما المتخصص الذي كان يقتصر دوره على جزء واحد من سير العمل، فقد أصبح الآن عاملاً متعدد الاختصاصات يشرف على الموظفين في جميع مراحل سير العمل. وستتقلص الطبقة الوسطى، حيث تتم عمليات المراجعة، لأن توجيه المهام والمراجعة هما أول ما يتعلمه الموظفون. تصف شركة PWC هذا النمط بأنه انتقال من الهيكل الهرمي إلى هيكل على شكل ساعة رملية، حيث تتسم القمة الاستراتيجية بالرشاقة، والطبقة الوسطى بالرشاقة مع التركيز على القرارات والاستثناءات، وقاعدة واسعة للموظفين في بداية مسيرتهم المهنية، لأن الموظفين الجدد الملمين بالذكاء الاصطناعي يتطورون بشكل أسرع.

بالنسبة لمنطقة الشرق الأوسط، يُعد هذا النمط مهمًا للغاية. فهو يتعارض مع أهم التزامات المنطقة فيما يتعلق بالقوى العاملة. يعتمد التوطين الإماراتي والتوطين السعودي على انضمام الخريجين الوطنيين من خلال وظائف المبتدئين والتقدم تدريجيًا في السلم الوظيفي – وهي بالضبط الوظائف التي يستوعبها الذكاء الاصطناعي الفاعل أولًا. وإذا تم تصميم عملية الانتقال هذه دون عناية، فستحصل على عكس شكل الساعة الرملية: شكل الماس، بقاعدة مجوفة تجفف مصدر المواهب الوطنية من منبعه. ولا يمكن لأي قدر من إعادة التأهيل أن يحل هذا التوتر. بل تصميم الوظائف وحده هو الحل.

إن أفضل من يتولى إدارة هذا المستوى من التخطيط للمواهب الإبداعية هو فريق الموارد البشرية. فالأمر يتعلق بإعادة صياغة بنية العمل ذاتها. وهناك ثلاث خطوات ستتيح تحقيق ذلك:

1. قم بإعادة تصنيف المهام حسب كل دور على حدة، قبل إعادة تصنيف الأفراد: ما هي المهام التي يقتصر تنفيذها على الذكاء الاصطناعي، وما هي المهام التي يتولى تنفيذها الإنسان بمساعدة الوكيل الرقمي، وما هي المهام التي يقتصر تنفيذها على الإنسان فقط.

2. إعادة تصميم نقطة الدخول: إذا استمر الوكلاء في التعلم وتولي مناصب مبتدئة حيث تم تعليمهم كيفية اتخاذ القرارات، فيجب إنشاء مناصب جديدة. مثل الإشراف على الوكلاء، ومعالجة الحالات الاستثنائية، ومراقبة الجودة — حيث يتعلم المواهب المحلية هذه الأمور بدلاً من ذلك.

3. إعادة صياغة دليل الوظائف: قم بتحديث المسميات الوظيفية وقواعد الترقية بحيث تكافئ الموظفين على مدى كفاءتهم في توجيه الذكاء الاصطناعي وممارسة الحس السليم، بدلاً من حجم العمل الذي ينجزونه.

أكبر ميزة يتمتع بها الشرق الأوسط هي: البنية التحتية المستقلة، والجهات التنظيمية السريعة الاستجابة، والحكومات المستعدة لإصدار التوجيهات بوتيرة لا يضاهيها سوى القليل. لكن التوجيهات تتحرك بسرعة تفوق سرعة الهياكل التنظيمية، والقيود التي تحدد من يتولى التنفيذ ليست التكنولوجيا ولا التدريب. أما العنصر الوحيد الذي يميز القادة فهو أكثر خفاءً: تصميم الوظائف التي سيعمل فيها البشر والوكلاء جنبًا إلى جنب. وهذا الأمر يقع إلى حد كبير ضمن نطاق صلاحيات قسم الموارد البشرية. والمنظمات التي تتبنى هذا النهج الآن لن تكتفي بمجرد مواكبة «رؤية 2030»؛ بل ستوفر لموظفيها مكانة واضحة وثابتة عند وصول الوكلاء، ومسارًا حقيقيًّا للنمو جنبًا إلى جنب معهم.