لماذا يكون تطوير الموظفين ذوي الإمكانات العالية أكثر فعالية عندما يستهدف منصبًا معينًا؟

نادرًا ما يتخلى الموظفون ذوو الإمكانات العالية عن الفرص. بل يغادرون عندما تختفي الفرص عن الأنظار. فعندما لا يستطيع الشخص الموهوب أن يرى إلى أين يقوده نموه، فإن حتى برامج التطوير الجيدة تبدو وكأنها نشاط بلا اتجاه، وتعد الأسباب المتعلقة بالمسار الوظيفي من بين الدوافع الرئيسية لترك العمل.

لذا، يجب على المؤسسات أن تحدث تحولاً: من النظر إلى التطوير على أنه مجرد قائمة من البرامج، إلى اعتباره الجسر الذي يربط بين الدور الحالي للموظف والدور الذي يطمح إليه. هذا هو الفرق بين التدريب والتطوير — فالأول يُهيئك للوظيفة الحالية، بينما الثاني يُعدك لما سيأتي بعدها.

أفضل طريقة لبناء هذا الجسر هي الإجابة على الأسئلة التي يطرحها موظفوك ذوو الإمكانات العالية بالفعل، سواء عبروا عنها بصوت عالٍ أم لا:

ماذا أفعل بعد ذلك؟ حدد الأدوار التي تلوح في الأفق. يكون الاستثمار في الإمكانات أسهل عندما تكون الوجهة واضحة.

ما الذي يتطلبه الأمر؟ كن محددًا بشأن الفجوة. التشجيع الغامض ليس خطة؛ أما مجموعة التجارب المخططة فهي خطة.

هل سأتطور، أم سأكتفي بالتدريب فقط؟ أفضل أنواع النمو هو النمو القائم على الخبرة – المهام التي تتطلب تجاوز حدود القدرات، والتناوب بين الوظائف، والمشاركة في اتخاذ قرارات أكبر. يحدث حوالي 70% من التطور أثناء العمل، و20% من خلال الآخرين، و10% في الأوساط الرسمية (مجموعة أدواتSHRM لاستراتيجية التطوير).

كيف ترونني؟ عندما يدرك الناس أنهم يُنظر إليهم على أنهم قادة المستقبل، ويعرفون السبب وراء ذلك، فإنهم يبذلون قصارى جهدهم.

هل يتوافق هذا مع ما يهمني؟SHRM الأمر واضح هنا: معرفة ما يقدّره الشخص، وكيف يرتبط ذلك بتطوره، هو ما يحدد ما إذا كان هذا التطور سيحدث أم لا. فالدافع يكمن في الهدف والإمكانات، وليس في الأجر وحده.

تحويل الأسئلة إلى نظام

تعد الإجابة الجيدة على هذه الأسئلة موضوعًا جيدًا للحوار. لكن الإجابة عليها بشكل متسق، بالنسبة لكل شخص ذي إمكانات عالية، تشكل إطار عمل — وهذا بالضبط ما يقدمه برنامج «مسرّع الإمكانات العالية» (High Potential Accelerator) التابع لـ «SHRM». وتنتقل مراحله السبع بالفرد من مرحلة الوعد إلى مرحلة الاستعداد:

• تحديد: الكشف عن الإمكانات الحقيقية من خلال تقييم كل من الأداء الحالي والإمكانات المستقبلية، باستخدام أداة مثل شبكة التسعة مربعات بدلاً من الاعتماد على النتائج وحدها.

• التحديد والمواءمة: توجيه الاستثمار إلى الأشخاص المناسبين من خلال وضع معايير واضحة والحصول على موافقة القادة مسبقًا على من يستوفي الشروط، ولماذا.

• الخطة: تحويل الإمكانات إلى مسار من خلال خطة تطوير فردية تتوافق مع احتياجات العمل المستقبلية ومع القيم التي يؤمن بها الفرد.

• التطوير: بناء القدرات بشكل أساسي من خلال العمل الفعلي — المهام التي تتطلب بذل جهد إضافي، والتناوب بين الوظائف، والمشاركة في اتخاذ القرارات على مستوى الإدارة العليا — مدعومة بالتدريب والتوجيه.

• التفاعل: حافظ على الأداء واستبقاء الموظفين من خلال الحوافز المباشرة: افهم المستوى الأساسي لكل فرد، ووجهه نحو فهم «السبب»، ودعه يتحمل مسؤولية مشاكله.

• بناء مسار الترقي: ضمان الاستعداد من خلال إعداد مجموعة من الخلفاء على مدى فترة تتراوح بين سنة وثلاث سنوات، بدلاً من اختيار اسم واحد مسبقًا.

• المقياس: إثبات فعالية النظام من خلال تتبع التنقل الوظيفي والترقيات واستبقاء الموظفين ذوي الإمكانات العالية – أي التنقل الفعلي، وليس مجرد الحضور.

تجيب كل مرحلة على أحد تلك الأسئلة غير المطروحة صراحةً، بحيث يتحول الطموح الشخصي إلى أمر تتصرف المنظمة بناءً عليه بشكل مدروس. وعندها يتوقف التطوير عن كونه دفعة دورية ليصبح عادةً متأصلة. ويكتسب هذا الأمر أهميةً أكبر في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، حيث تتطلب القوى العاملة الشابة والطموحات المتنامية للقيادة الوطنية من المنظمات سد الفجوة بسرعة بين «الواعد» و«الجاهز». 

 استجب مبكرًا، وستكون كوادر الاحتياط جاهزة عندما يحين الوقت الحاسم. وعندما يرتبط التطوير الوظيفي بدور مستقبلي، فإن ذلك يجيب على السؤال الذي يطرحه كل موظف ذي إمكانات عالية في الواقع: هل هناك مستقبل لي هنا؟