تجنب "مطاردة الساحرات" الانتقامية

ويحتاج أخصائيو الموارد البشرية إلى تدريب المديرين على منع الانتقام، وهو ما يسارع المحلفون إلى اكتشافه عند رفع الدعاوى القضائية.

ومع ذلك، ينبغي على الشركات أن تتبنى سياسة عدم التسامح مطلقًا مع الانتقام، لكن العديد من الموظفين يتصورون وجود انتقام في حالات لا يوجد فيها ذلك، وفقًا لـ«لين أندرسون»، المحامية في شركة «فايغر درينكر» بفلورهام بارك، نيوجيرسي. وقالت: «حتى لو قدم الموظف شكوى داخلية، فإن ذلك لا يحميه من التعرض لإجراءات سلبية لأسباب مشروعة مثل ضعف الأداء أو إعادة هيكلة الشركة».

وقال المحامي جو بيتشبورد، رئيس مجموعة «بيتشبورد للاستشارات» في بالوس فيرديس بولاية كاليفورنيا: «يُعد الانتقام، الذي يسهل إثباته أكثر من التمييز، أحد أبرز المخاطر القانونية التي يواجهها أرباب العمل اليوم».

وقال أندرسون إنه بالإضافة إلى فهم ما يشكل انتقامًا، فإن الحفاظ على ثقافة «الباب المفتوح» التي تتيح للموظفين فرصة إثارة مخاوفهم دون التعرض للعقاب يمكن أن يسهم بشكل كبير في تجنب النزاعات القضائية.

ما الذي يمكن أن يُعتبر انتقامًا؟

وأشارت لارا شورتز، المحامية في مكتب «ميشيلمان وروبنسون» في لوس أنجلوس، إلى أن الانتقام محظور بموجب العديد من قوانين مكافحة التمييز في مجال العمل، بما في ذلك الباب السابع من قانون الحقوق المدنية لعام 1964، وقانون مكافحة التمييز على أساس العمر في مجال العمل، وقانون الأمريكيين ذوي الإعاقة، وقانون المساواة في الأجور.

وقال توم سبيجل، المحامي في مكتب «سبيجل للمحاماة» في الإسكندرية بولاية فيرجينيا، وأنابوليس بولاية ماريلاند، إن «قانون معايير العمل العادلة» يتضمن أيضًا بندًا يمنع الانتقام. وأضاف شورتز أنه بالإضافة إلى ذلك، قد يحظر قانون الولاية الانتقام، مثل «قانون كاليفورنيا للعمالة والإسكان العادلين».

وقال بيتشبورد إن العديد من الولايات، بما في ذلك كاليفورنيا، لا تضع أي حدود قصوى في قوانينها المتعلقة بمكافحة الانتقام، و«وبالتالي، يمكن أن تكون المبالغ الممنوحة كبيرة، خاصةً إذا انتهى الأمر بالقضية إلى المحاكمة أمام هيئة محلفين».

وقدم شورتز الأمثلة التالية على الانتقام غير القانوني ردًّا على شكوى تمييز:

• فصل الموظف أو تخفيض رتبته.
• تخفيض ساعات عمل الموظف أو أجره.
• تكليف الموظف بنوبات عمل أو أدوار أو مهام أقل جاذبية.
• خلق بيئة عمل عدائية أو تعريض الموظف للمضايقة.
• حرمان الموظف من الترقيات أو فرص التدريب.
• إصدار تقييمات أداء سلبية غير مبررة للموظف.

وقال سبيجل إن السلوك الانتقامي غير القانوني يمكن أن يشمل أيضًا منع الموظف من حضور الاجتماعات أو الأنشطة الأخرى في مكان العمل بعد الإبلاغ عن التمييز.

وقال أندرسون إن من الأمثلة الأخرى على الانتقام المحظور أن يذهب أحد المديرين إلى جميع موظفي قسمه، ويطالبهم بالكشف عن هوية الشخص الذي تقدم بشكوى إلى قسم الموارد البشرية بشأن نكاته غير اللائقة قبل الاجتماعات. ولنفترض أن هذا المدير المنتقم أخبر الجميع أيضًا بأن «الولاء لن يُنسى».

في هذا المثال، قال أندرسون إن المدير «ما كان ينبغي له أن يبذل أي جهد للتدخل في التحقيق». «يُنظر إلى سلوكه، بحق، على أنه محاولة لتهديد أي شخص قدم شكوى أو قد يكون شاهدًا في التحقيق. وإذا كان المدير يعتقد أنه اتُهم ظلماً، فيجب أن يثبت التحقيق صحة ذلك».

لماذا يلجأ المديرون إلى الانتقام؟

وقال شورتز إن المديرين قد يلجأون إلى الانتقام بسبب التحيزات الشخصية، أو الإحباط، أو الرغبة في حماية أنفسهم أو الشركة من مزاعم ارتكاب مخالفات.

وأضافت أن المديرين قد يشعرون بأن شكوى أحد الموظفين تهدد سلطتهم أو أمنهم الوظيفي أو سمعة إدارتهم. وقد لا يفهم آخرون تمامًا القوانين التي تحظر الانتقام، أو قد يتصرفون بشكل اندفاعي دون النظر إلى العواقب القانونية.

قال شورتز: «في بعض الأحيان، قد لا يدرك المديرون أن تصرفاتهم قد تُعتبر انتقامًا».

على سبيل المثال، إذا كشف أحد الموظفين عن حالة طبية إلى قسم الموارد البشرية وطلب ترتيبات تيسيرية، ثم قام المدير لاحقًا بتخفيض ساعات عمل الموظف، فقد يُنظر إلى تصرف المدير على أنه انتقامي. ومع ذلك، ربما لم يكن المدير على علم بتلك الحالة الطبية أو بالطلب.

وقال شورتز: «هذا يسلط الضوء على أهمية أن يتشاور المديرون مع قسم الموارد البشرية قبل اتخاذ أي إجراءات سلبية، لضمان إلمامهم بجميع العوامل ذات الصلة».

وقال سبيجل إن المديرين الذين لم يتلقوا التدريب المناسب قد ينظرون إلى الشكاوى المتعلقة بالتمييز على أنها تمرد. وأضاف أنه في مثل هذه الحالات، إذا اشتكى أحد الموظفين من التمييز، ثم انزعج المدير مما اعتبره إزعاجًا وأفرغ غضبه على الموظف، فقد يؤدي ذلك إلى رفع دعوى انتقامية.

التدريب الإداري

ورغم أن الانتقام قد يحدث بسبب نقص التدريب، إلا أن بيتشبورد أشار إلى أن هذا الموضوع قد يكون حساسًا. «تدخل العواطف في الأمر بالنسبة للمدير — خاصةً إذا تم اتهامه بالسلوك غير اللائق، أو إذا كانت الادعاءات قد تلقي بظلال سلبية على قدراته الإدارية.»

وقال بيتشبورد إن ثقافة «لا تغضب، بل انتقم» منتشرة إلى درجة أن الكثيرين يعتقدون أن الانتقام هو رد فعل مقبول عند رفع دعاوى التمييز.

وقال: «تدريب المديرين على فهم أن الأمر ليس كذلك يمثل تحديًا، لكنه ممكن». «وهذا يتطلب تدريبًا يركز بشكل خاص على القضايا والمخاطر المرتبطة بالانتقام، وتذكيرًا منتظمًا بتوقعات المؤسسة. كما يتطلب سياسة صارمة تنص على أن أي مدير يقوم بانتقام غير قانوني سيتعرض لإجراءات تأديبية، وعادةً ما تكون الفصل من العمل. وبالطبع، يجب عليك تطبيق هذه القاعدة في حال حدوث انتقام».

استراتيجيات مكافحة الانتقام

وأوصت شركة «بيتشبورد» باتخاذ الخطوات التالية، بالإضافة إلى التدريب، للوقاية من دعاوى الانتقام:

• وضع سياسة صارمة لمكافحة الانتقام وتطبيقها بشكل متسق.
• يجب إخطار الشخص المتهم بالسلوك غير اللائق بأن القيام بأي شكل من أشكال الانتقام ضد الشخص الذي قدم الشكوى سيؤدي إلى فرض إجراءات تأديبية صارمة، قد تصل إلى حد الفصل من العمل.
• ذكّر المدير المعني بسياسة الشركة المناهضة للانتقام، وأبلغه بأنه في حال قيامه بأي أنشطة تنتهك هذه القاعدة، فسيتعرض لإجراءات تأديبية صارمة.
• عندما يعبّر الموظفون عن مخاوفهم بشأن التمييز أو التحرش أو أي سلوك غير لائق آخر، اطلب منهم إبلاغ قسم الموارد البشرية على الفور إذا اعتقدوا أنهم تعرضوا لأي نوع من الإجراءات السلبية المتعلقة بالعمل نتيجة لإبداء مخاوفهم.

وقال بيتشبورد: «تواصلوا مع هؤلاء العمال بانتظام خلال الأسابيع والأشهر المقبلة — مع توثيق ذلك بوضوح، وكذلك ردودهم».