"التمسك بالوظيفة" وتزايد مشكلة نقص المواهب داخل المؤسسات

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

مونيك أكانبي: حاضرون في مكاتبهم، لكنهم جامدون في أماكنهم. بعض الموظفين يحضرون كل يوم، ليس لأنهم ناجحون. إنهم يبقون لأنهم لا يشعرون أن المغادرة خيار متاح. مرحبًا بكم في Honest HR، حيث نحول القضايا الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى محادثات صادقة مع رؤى قابلة للتنفيذ. أنا مونيك أكانبي، مضيفتكم.

لنكن صادقين. اليوم سنتعمق في موضوع التمسك بالوظيفة. عندما يتمسك الموظفون بأدوار تجاوزوها، ويستمرون في التمسك بها على الرغم من الإحباط وتوقف مسيرتهم المهنية وفرص التقدم المحدودة. سنكشف عن الأسباب التي تجعل التمسك بالوظيفة يخلق ازدحامًا في المواهب. وكيف تمنع عدم اليقين الموظفين من التقدم. وما الذي يمكن أن يفعله القادة لتحرير الموظفين العالقين.

تنضم إلينا دورين كولز، المديرة الأولى للمواهب والتعلم في ADP. مرحبًا بك في Honest HR، دورين.

دورين كولز: شكراً، مونيك. أنا سعيدة جداً لوجودي هنا معك.

مونيك أكانبي: دورين، لقد تحدثنا في حلقة سابقة من برنامج Honest HR عن ظاهرة الاستقالة الصامتة. وهي ظاهرة شائعة بين الموظفين الذين يظلون في وظائفهم رغم إرهاقهم وانفصالهم عنها. والآن نرى كيف تطورت هذه الظاهرة إلى شيء جديد: التمسك بالوظيفة. فما الذي تغير بين الاستقالة الصامتة والآن، ولماذا يظل الناس في وظائفهم ويتمسكون بها رغم أنهم كانوا مستعدين لتركها في السابق؟

دورين كولز: حسناً، كما تعلمون، أنا محظوظة لأنني أعمل في شركة اسمها الأوسط هو "البيانات"، فما رأيكم أن أشارككم بعضاً من هذه البيانات للإجابة على هذا السؤال؟ استناداً إلى تقرير ADP الوطني عن التوظيف، فإن سوق العمل يشهد تباطؤاً مقارنة بفترة التعافي من الجائحة. وهذا يعني أن الموظفين قد لا يكونون على نفس القدر من الثقة في الخروج والحصول على وظيفة أفضل أو أعلى أجراً مقارنة بما كانوا يشعرون به قبل بضع سنوات.

نظراً للوضع الحالي لسوق العمل، قد يشعر الموظفون بقدر أكبر من الأمان بالبقاء في وظائفهم الحالية بدلاً من البحث عن وظائف جديدة. بالإضافة إلى ذلك، وجدت ADP Pay Insights أن الفارق في الأجور بين الوظائف الحالية والوظائف الجديدة قد تقلص بشكل كبير مقارنة بفترة التعافي من الجائحة في عامي 2021 و2022.

لذلك، في يناير من هذا العام، شهد من غيروا وظائفهم زيادة في الأجور بنسبة 6.4٪ على أساس سنوي (Y/O/Y) مقارنة بـ 4.5٪ فقط لمن بقوا في وظائفهم. في مارس 2022، شهد من غيروا وظائفهم زيادة في الأجور بنسبة 16٪ مقارنة بـ 7.6٪ لمن بقوا في وظائفهم. لذا، إذا كان التغيير في الوظيفة سيؤدي إلى انخفاض في الدخل، فمن المرجح أن يفضل الموظفون البقاء في وظائفهم، خاصة في ظل التباطؤ الحالي في التوظيف.

مونيك أكانبي: نعم، هذا منطقي. نحن نرى الآن أن نمو الوظائف في عام 2025 تباطأ بشكل كبير مقارنة بعام 2024، وفقًا لتقرير مكتب إحصاءات العمل. مقارنة بعام 2024، تمت إضافة ربع الوظائف فقط في عام 2025 وفقًا لمكتب إحصاءات العمل. ما هي الإشارات التي تراها على أن الموظفين يبقون في وظائفهم بدافع الخوف أو عدم اليقين بدلاً من الالتزام أو النمو؟

دورين كولز: حسناً، في الواقع، في ADP، نلاحظ ارتفاع معدلات المشاركة والنمو وفقاً لاستطلاع الرأي المتكرر الذي نجريه للموظفين حول معدلات المشاركة. نحن منظمة قائمة على نقاط القوة ونستخدم أداة للتحقق والمشاركة تسمى StandOut، وهي متاحة للشركات التي ترغب في متابعة موظفيها والحصول على رؤى مستندة إلى البيانات حول شعورهم تجاه العمل. وبالطبع، هذا يجعل من السهل اكتشاف أي مشاكل محتملة في المشاركة وتحسينها.

ولكن بالنسبة لأصحاب العمل، فإن الاتجاه الحالي نحو التمسك بالوظائف يعزز الحاجة إلى متابعة موظفيهم باستمرار للتأكد من أنهم يفهمون ويمكنهم ضمان استمرار قوة الالتزام والتحفيز والإنتاجية، وكل تلك الأمور. لذا، إذا لم يكن لديك حاليًا أداة لمتابعة الالتزام مثل StandOut، فإن ما يمكنك فعله هو الاستفادة من اللقاءات الفردية المتكررة مع موظفيك لمناقشة مشاعرهم وأحاسيسهم وأهدافهم المهنية.

ولكن الأهم من ذلك كله هو ألا يعتبر أرباب العمل هذا الأمر دليلاً على ضرورة الحد من جهود النمو والتطوير الوظيفي. فمجرد بقاء الموظفين في شركاتهم لا يعني أنه يجب التوقف عن بذل هذه الجهود. بل على العكس تماماً، أعتقد أن هذا هو الوقت المناسب تماماً للحفاظ على تفاعل القوى العاملة وإنتاجيتها من خلال التركيز على استراتيجيات النمو لموظفيك.

مونيك أكانبى: أنا سعيدة جدًا لأنك أشرت إلى التركيز على النمو الوظيفي والفرص المتاحة للموظفين أثناء بقائهم في العمل. من وجهة نظرك، ما هي العواقب التي يخلقها التمسك بالوظيفة داخل المؤسسة؟

دورين كولز: هناك بالتأكيد عواقب، مونيك، تترتب على التمسك بالوظيفة، والخبر السار هو أنها يمكن أن تكون رائعة بالنسبة للمؤسسة إذا تمت إدارتها بشكل صحيح. أعني، بعد كل شيء، عندما أفكر في التمسك بشيء ما، أعتقد أنه أمر جيد، أليس كذلك؟ فلماذا لا يكون التمسك بالوظيفة أمرًا جيدًا أيضًا، أليس كذلك؟

مونيك أكانبي: مم-همم.

دورين كولز: إذن، الموظفون يظلون في وظائفهم. إنهم يتحسنون في أداء عملهم. إنهم يعمقون خبراتهم، ويصبحون أكثر كفاءة، مما يعني بدوره أن المؤسسة يمكنها أن تفعل المزيد لهؤلاء الأشخاص. هناك المزيد من الوقت لتطوير المهارات. إذا كان موظفوك يؤدون عملهم بكفاءة أكبر، فأنت توفر لهم المزيد من الوقت خلال يوم عملهم. لذلك، هناك وقت لتطوير المهارات وتعلم أشياء جديدة، والمزيد من الوقت للمديرين لإجراء تلك المحادثات الفردية التي تحدثنا عنها، تلك المحادثات حول النمو لفهم ما يهدف إليه كل موظف حقًا.

وهل تعلمون ماذا أيضاً؟ هناك المزيد من المال. هناك المزيد من المال لأنكم توفرون تكاليف التوظيف. لذا، فإن المزيد من المال يعني أنه يمكنكم مكافأة الموظفين على أشكال أخرى من النمو. والآن، السؤال هو: ماذا يعني ذلك؟ ما هي أشكال النمو الأخرى، ما هي؟ هذا يتطلب توسيع تعريفكم التقليدي لمعنى النمو الوظيفي، ذلك التعريف التقليدي الذي يقول إن النمو الوظيفي لا يمكن تحقيقه إلا من خلال الترقية أو تغيير الوظيفة.

لذا، أعتقد أن النمو هو، وينبغي أن يكون دائمًا، أكثر بكثير من مجرد حركة أو تغيير في المسمى الوظيفي. لذا، فكر في جميع الطرق التي يمكن للناس من خلالها بناء مهاراتهم. يمكنهم التعلم من خلال التعليم، ومن خلال التعرض، ومن خلال الخبرة، ثم بناء أو استعارة أو شراء برامج من شأنها تسهيل هذا النوع من بناء المهارات. وعندما يتعلم موظفوك في مؤسستك مهارات جديدة أو حتى يعززون المهارات التي لديهم، يمكن للمؤسسة أن تكافئهم على ذلك. وعندما أقول مكافأة، لا أعني إعطائهم المزيد من العمل.

مونيك أكانبي: صحيح.

دورين كولز: المزيد من العمل، هذه ليست المكافأة التي يريدونها. أنا أتحدث عن الأشياء التي تساهم في تعويضهم الإجمالي وتلبي احتياجاتهم، وأفضل سيناريو هو أن يختار الموظف كيفية مكافأته.

مونيك أكانبي: هذا يجعلني أتذكر عندما كنت أعمل في مجال الموارد البشرية وكنا نستعد لإجراء مناقشات حول التطوير الوظيفي أو التطوير المهني مع الموظفين. وقد رأيت أن المنظمات الأكثر استواءً، أي التي لا توفر الكثير من فرص الترقية، لا يعني ذلك بالضرورة أن الجميع يرغبون في الترقية، أليس كذلك؟ لذلك، أعجبني أنك أشرت إلى خلق تلك الفرص ربما لاكتساب مهارة جديدة، أو تحسين المهارات، كوسيلة لتنمية أو تطوير موظفيك أيضًا.

كيف يؤدي التمسك بالوظيفة إلى خلق عقبات غير مرئية أمام الموظفين ذوي الأداء العالي في بداية حياتهم المهنية والذين هم على استعداد للتغيير؟

دورين كولز: حسناً، أولاً، يعجبني أنك تصفين العقبات بأنها غير مرئية. وأنا أقول، التحدي مقبول، مونيك، دعينا نسلط الضوء عليها. دعونا نسلط الضوء عليها. وكيف نفعل ذلك؟ علينا أن نضمن أن قادتنا، كما تحدثنا، يجرون محادثات في الوقت الفعلي مع موظفيهم حول النمو، ويمكنهم البدء، يمكن لقادة أي مؤسسة البدء بإدراك أن المسارات المهنية هي أمر شخصي. النمو المهني هو أمر شخصي. لا يوجد نهج واحد يناسب الجميع.

كما ذكرت، هناك بعض الأشخاص الذين ربما لا يطمحون إلى الحصول على اللقب التالي أو منصب قيادي. لذلك، يتعين على مديرينا أو قادتنا أن يطلبوا من الموظفين التفكير في تعريفهم الشخصي للنجاح الوظيفي. ما هو النمو الذي يطمحون إليه في الوقت الحالي؟ هل يشعرون بأنهم عالقون؟ ما هي فرص النمو التي يبحثون عنها على وجه التحديد؟ لأن المديرين عندما يطرحون هذه الأسئلة، يمكنهم عندئذٍ التعاون بشكل أفضل، ودعم موظفيهم ونموهم بشكل أفضل، ويمكنهم عندئذٍ فهم العقبات التي قد تكون موجودة.

وبعد ذلك، ما يمكن أن يفعله القائد هو مساعدة ذلك الموظف على توسيع تعريف النمو كما ناقشنا سابقًا، بما يتجاوز الترقية التقليدية وتغيير الوظائف، والقيام بذلك من خلال منظور نقاط القوة مع التركيز على الأنشطة التي يحبها ذلك الموظف ويبرع فيها، والتي تشير البيانات إلى أنها في الواقع الطريق الأضمن لتحقيق الأداء العالي.

ثم تحدثنا عن القادة، ولكن هنا يمكن للموظفين المشاركة. يمكن للموظف الذي يرغب في تغيير وظيفته ولكنه يرى أن هناك عائقًا أن يبدأ العملية في وظيفته الحالية من خلال تغيير عمله قليلاً في كل مرة، وإضافة مهمة أو مسؤولية جديدة.

لدي تشبيه أستخدمه. إنه تشبيه بنقل أريكة، أريكة كبيرة وضخمة وثقيلة من زاوية غرفة المعيشة إلى الزاوية الأخرى، بمفردك. لا يوجد أحد لمساعدتك.

مونيك أكانبي: مم-همم.

دورين كولز: معظمنا لا يستطيع حمل تلك الأريكة ووضعها في الزاوية الأخرى. ولكن ما يمكننا فعله هو الذهاب إلى زاوية الأريكة ورفعها وتحريكها قليلاً. ثم ننتقل إلى الجانب الآخر من الأريكة في الزاوية ونرفعها ونحركها قليلاً. وبذلك نكون قد حركنا الأريكة من زاوية إلى أخرى بخطوات صغيرة دون بذل مجهود كبير، ولكن مع بعض الوقت. ربما نكون قد حركنا الأريكة إلى المكان الذي نريده بالضبط، وربما يساعدنا قائدنا في الغرفة في تحريك طاولة جانبية أو إزالة سجادة من الطريق، ثم يساعدنا في تحريك الأريكة. نشعر بالدعم، نشعر بأننا مرئيون، نشعر بمزيد من الطاقة.

لذلك نفكر في ذلك في إطار العمل، وفيما يتعلق بالعمل. كم سيكون رائعًا إذا تمكنا من تحقيق ذلك في وظائفنا الحالية؟ بمرور الوقت، نحول الوظيفة التي نشغلها حاليًا إلى ما نريده أكثر فأكثر، إلى المزيد والمزيد من الأنشطة التي نحبها ونجيدها. وهذه طريقة تساعد بها المؤسسة الموظف على اتخاذ هذه الخطوة، إذا جاز التعبير، بمفرده.

وهناك شيء آخر أود إضافته هنا. من جانب المؤسسة، يتيح التمسك بالوظيفة فرصة للنظر في احتياجات العمل وتحديد المجالات التي يمكن فيها إنشاء وظائف جديدة تلبي احتياجات وأهداف العمل، مما يؤدي في الأساس إلى خلق حركة داخلية لم تكن موجودة من قبل. وتتحقق نتائج أفضل عندما يشغل هذه الأدوار الجديدة موظفون داخليون يحبون المهام الرئيسية الواردة في الوصف الوظيفي ويبرعون فيها. ولدي مثال شخصي على ذلك، إذا كنت مهتمًا.

مونيك أكانبي: بالتأكيد.

دورين كولز: أنا أعمل في ADP منذ 20 عامًا، وقضيت أول 10 أعوام في مناصب قيادية داخل الشركة. كنت أدير أقسام الخدمات وأقسام التنفيذ. وأثناء عملي في آخر منصب لي في قسم التنفيذ، شاركت في أحد المشاريع. كان مشروعًا عالميًا تولته ADP. وكان يعتمد على آراء الموظفين ومشاعرهم بشأن الوظائف والتطور الوظيفي.

لذلك، بعد حوالي عام من العمل في هذا المشروع، والذي حققنا فيه بعض الإنجازات البارزة كفريق عمل عالمي، قمنا بإعادة النظر في احتياجات العمل، وتوصلنا إلى أنه إذا أردنا مواصلة العمل الذي كان يقوم به فريق المشروع، فعلينا إنشاء وظيفة مخصصة حصريًا لهذا العمل. ومن هنا نشأت وظيفتي كمدير أول للمواهب والتعلم. وهذا مجرد مثال على قيام الشركة بدراسة الاحتياجات وإنشاء وظائف لم تكن موجودة من قبل من أجل تحقيق أهداف العمل.

مونيك أكانبي: هذان مثالان جيدان، وإذا كان جمهورنا يشبهني، فعندما كنت تتحدث وتستخدم تشبيه نقل الأريكة من جزء من المنطقة إلى آخر، كنت أتخيل ذلك حتى داخل المؤسسة. كانت هذه طريقة رائعة، وشكراً لك على مشاركتها. مثل هذا التصور من حيث تغيير دور الموظفين ذوي الأداء العالي قليلاً عندما يكون هناك اختناق متصور. سنواصل المحادثة بعد قليل. ابقوا معنا.

إعلان: تذكير سريع، تنتهي أسعار التسجيل المبكر لـ SHRM في 13 فبراير. انضم إلى مجتمع الموارد البشرية في أورلاندو ووفر المال عند التسجيل المبكر. لمزيد من المعلومات، تفضل بزيارة SHRM.org/SHRM26earlybird، كلها كلمة واحدة. SHRM.org/SHRM26earlybird.

مونيك أكانبي: يُظهر تقرير بحثي SHRM بعنوان "الحالة التجارية للتميز في الموارد البشرية" أن المؤسسات التي تتمتع بدرجة عالية من النضج في مجال الموارد البشرية تشهد انخفاضًا في معدل ترك العمل الطوعي مع كل وحدة تحسن، حيث يقل احتمال شعور الموظفين بالركود أو التفكير في ترك العمل عندما تتوفر فرص للتطوير الوظيفي. لذا، بالعودة إلى ما كنا نتحدث عنه، ماذا يحدث للطاقة والأداء عندما يشعر الموظفون بأنهم مؤهلون للتقدم، ولكنهم لا يرون مسارًا واضحًا للمضي قدمًا؟

دورين كولز: سأعود مرة أخرى إلى بعض بيانات وأبحاث ADP. وفقًا لبحث ADP، تقرير Today at Work، ذكر العمال أن أكبر عائق أمام التقدم الوظيفي هو أن وظائفهم الحالية تفتقر إلى أي فرصة للتقدم على الإطلاق. وبالطبع، تشير الأبحاث إلى أن ذلك قد يؤدي إلى الاستقالة. 34% من العاملين الذين قالوا إنهم لا يجدون فرصة للتقدم في وظائفهم الحالية ذكروا أنهم يبحثون بنشاط عن وظيفة جديدة أو يجرون مقابلات للحصول عليها، ومن بين أولئك الذين كانوا واثقين من قدرتهم على التقدم، قال 6% فقط إنهم يبحثون بنشاط عن وظيفة جديدة.

لذا فإن المخاطر التي تهدد الاحتفاظ بالموظفين تصاحبها مخاطر أخرى سلبية بالنسبة لأصحاب العمل: انخفاض الإنتاجية. فالعمال الذين يشعرون بقوة أنهم بحاجة إلى تغيير صاحب العمل من أجل التقدم في حياتهم المهنية كانوا أقل عرضة بنسبة 2.6 مرة لاعتبار أنفسهم منتجين للغاية.

مونيك أكانبي: هذا مثير للاهتمام للغاية. إنه يجعلني أفكر في مؤسسة كنت أعمل بها منذ سنوات. كانت المؤسسة في ذلك الوقت تعمل منذ حوالي 40 عامًا، على ما أعتقد. وعندما ننظر إلى مدة الخدمة وكوني رئيسة قسم الموارد البشرية في تلك المنظمة، كان متوسط مدة خدمة موظفينا في ذلك الوقت حوالي 10 سنوات، أليس كذلك؟ لذلك كان الولاء أحد الأشياء التي كان يقدرها مالك ومؤسس المنظمة. وكان هناك موظفون قد أمضوا فترة طويلة في الخدمة داخل المنظمة.

لكن سؤالي لك خلال هذا، في أي مرحلة يتحول الولاء إلى ركود، سواء بالنسبة للفرد أو للمنظمة؟

دورين كولز: حسناً، كما تعلمين يا مونيك، يمكن أن يحدث هذا في أي مرحلة من مراحل عمل الموظف إذا لم تكن هناك اتصالات مستمرة قوية وخطة واضحة من المؤسسة والمدير حول كيفية دعم نمو هذا الموظف. عندما يشعر الموظف أنه لا توجد فرص للنمو، فإنه ببساطة يصبح أقل إنتاجية، ويصبح أكثر ميلاً للبحث عن وظيفة جديدة وفقاً للبحث الذي تحدثنا عنه، وهو بحث ADP.

نحن نعلم أيضًا أن الإرهاق يحدث غالبًا عندما يقوم الموظفون بعمل قد يكونون بارعين فيه، ولكنهم لا يحبونه. لذا، مونيك، أراهن أن هناك الكثير من الأشياء التي تجيدينها في عملك. أخبريني ما الذي يحدث عادةً عندما يراك رئيسك أو مديرك وأنتِ تبلي بلاءً حسناً في مهمة معينة.

مونيك أكانبي: أشعر بالطاقة، صحيح. أشعر بالحماس. هذا يعزز شعوري بأنني أقوم بعمل رائع. لذا، كما تعلمون، هذا أمر محفز.

دورين كولز: نعم. وما الذي يطلبه منك رئيسك أو قائدك عادةً عندما يرى أنك تقوم بعمل رائع في شيء ما؟

مونيك أكانبي: عادة ما يكون هناك المزيد، صحيح.

دورين كولز: هذا صحيح. بالضبط.

مونيك أكانبي: أنتِ بارعة جدًا في هذا، أليس كذلك؟

دورين كولز: بالضبط. أعتقد أن جمهورنا يمكنه بالتأكيد أن يتعاطف مع ذلك، أليس كذلك؟ أعني، هذا يحدث في جميع الصناعات، وفي جميع المؤسسات. نحن نعلم ذلك يقينًا. وبالطبع هذا أمر رائع. من الرائع أن تحب القيام بأي مهمة أو عمل. لذا، إذا كان الموظف يحب عمله، ولكنه لا يحب المهمة التي يطلب منه رئيسه القيام بها أكثر فأكثر، فهنا تبدأ حالة الركود والرضا عن الذات والإرهاق وحتى الاستياء، وهذه كلها عواقب شائعة لحدوث ذلك. ومرة أخرى، هذا يعيدنا إلى أهمية تلك المحادثات المتكررة حول النمو في الوقت الفعلي، المحادثات الصريحة حول النمو بين القائد وأعضاء فريقه التي تحدث أسبوعيًا وفي سياق العمل.

مونيك أكانبى: عظيم. ما هي القرارات الصعبة التي ستضطر المنظمات إلى اتخاذها في مجال القيادة مع استمرار عرقلة المسارات الوظيفية؟

دورين كولز: أعتقد أن لدي أخبار رائعة هنا. لا يتعين على المؤسسات اتخاذ قرارات صعبة إذا أصبحت أكثر إبداعًا في كيفية مساعدة موظفيها على النمو خارج نطاق مجرد تغيير المسمى الوظيفي. لذا، إذا توقفت عن التفكير في النمو الوظيفي على أنه مجرد ترقية حرفية، يمكنها تجنب العديد من تلك القرارات الصعبة التي قد تتخذها. وماذا يعني ذلك؟

من وجهة نظر تنظيمية، إذا كانت المنظمة توفر فرصًا ومهام ومشاريع تتطلب بذل جهد إضافي، وإذا كانت تتيح مزيدًا من الملكية للمشاريع أو تمنح موظفيها الفرصة للمساهمة بقوتهم في المنظمة بطرق جديدة ومحفزة، ثم كما تحدثنا من قبل، تكافئهم على تلك المساهمات من خلال آلية وممارسة تعويض أكثر حداثة.

مونيك أكانبى: فكر خارج الصندوق، صحيح. وأنا أحب ذلك. كما تعلم، أنت تدعو إلى التفكير بشكل مختلف أو إبداعي فيما يتعلق بالاستفادة من تلك الفرص للتقدم. لا يجب بالضرورة أن يكون ذلك بالتحرك الأفقي أو الصعودي التقليدي الذي ناقشناه. ولكن ربما البحث عن طرق لتغيير الأدوار والمسؤوليات واكتساب مهارات جديدة. ما هي المخاطر الثقافية التي تظهر عندما يصبح التقدم معتمدًا على شخص آخر بدلاً من الاستعداد للنمو؟

دورين كولز: حسناً، أي مؤسسة تحدد التقدم بشكل ضيق من حيث الحركة والحركة وحدها، فإنها تتعرض لخطر كل الأشياء غير الإيجابية التي تطرقنا إليها طوال وقتنا اليوم. وكما ذكرنا، فإن الخبر السار هو أنه يمكن التخفيف من هذا الخطر داخل أي اتجاه رئيسي للقوى العاملة، مهما كان في ذلك الوقت، من خلال الالتزام باستراتيجيات النمو المستمرة لموظفيها. فكر في الأمر، تنمية موظفيك تعني تنمية عملك، وتنمية الموظفين لا ينبغي أن تقتصر على الترقية فقط.

مونيك أكانبي: هذا جيد حقًا. شكرًا على مشاركتك هذه المعلومات. وفي ختام حديثنا، دورين، أود أن أعرف رأيك في سيناريو قد يحدث في مكان العمل. هناك تجميد للتوظيف. لا توجد وظائف جديدة. لا توجد ترقيات. معدل دوران الموظفين يقارب الصفر لأنهم متمسكون بوظائفهم. في الوقت نفسه، أصبح أقوى المواهب في بداية حياتهم المهنية قلقين وتخشين أن يغادروا بحثًا عن فرصة جديدة في مكان آخر. كقائدة، ماذا ستفعلين وما هو التغيير في طريقة التفكير الذي يجب أن يحدث أولاً؟

دورين كولز: حسناً، سأشارككِ رأيي يا مونيك. لديّ اثنان من أبنائي في بداية حياتهم المهنية. أبناء بالغون بالطبع. ولو كان هذا يحدث لهم، لنصحتهم بأن يمسكوا بزاوية الأريكة تلك ويحركوها إلى المكان الذي يريدونه.

مونيك أكانبي: أنا أضحك لأنني بينما كنت تتحدثين وأنا أطرح عليك السؤال، كنت أفكر في الأريكة. لذا فإن هذا الأمر سيبقى محفوراً في ذهني إلى الأبد، أليس كذلك؟ رائع. حسناً، دورين، شكراً جزيلاً لك على مشاركتنا أفكارك.

دورين كولز: من دواعي سروري. كان من الرائع التحدث معك اليوم.

مونيك أكانبي: حسناً، هذا كل شيء في حلقة هذا الأسبوع من برنامج Honest HR. نراكم في المرة القادمة.

مرحباً، أيها الأصدقاء. نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد قدمت لكم النصائح والرؤى الصادقة التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في حياتكم المهنية. برنامج "Honest HR" هو جزء من "HR Daily"، سلسلة المحتوى من SHRM تقدم نشرة إخبارية يومية مباشرة إلى بريدكم الإلكتروني مليئة بآخر أخبار وأبحاث الموارد البشرية. قوموا بالتسجيل على SHRM.org/HRdaily وتابعوا SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمزيد من المقاطع والقصص مثل المشاركة والإضافة إلى التعليقات لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحديث الحقيقي.

إعلان: تمت الموافقة على هذا البودكاست للحصول على 0.5 نقطة تطوير مهني (PDC)، والمعروفة أيضًا باسم PDC للحصول على إعادة اعتماد SHRM و SHRM. أدخل معرف نشاط PDC التالي في بوابة SHRM لتسجيل نقاطك: 27WKX3Z. مرة أخرى، رمز PDC هو 27WKX3Z. تنتهي صلاحية هذا الرمز في 1 مارس 2027.