ضع حدًا لضغط الرواتب قبل أن يتفاقم الوضع

قد تؤدي الإجراءات التي تتخذها المؤسسات في مجال التوظيف والأجور إلى خلق انطباع غير مقصود بأن الأجور تُوزَّع بشكل غير عادل، وهو ما قد يؤدي إلى عواقب غير مرغوب فيها. لنأخذ على سبيل المثال حالة شائعة تتمثل في موظفة تتمتع بأداء عالٍ وتعمل في الشركة منذ 10 سنوات، قررت البدء في البحث عن وظيفة جديدة بعد أن علمت أن زميلًا جديدًا — يتمتع بإمكانيات كبيرة وحماس كبير، لكنه يفتقر إلى الخبرة ذات الصلة، وقد طُلب منها تدريبه على نفس المنصب — قد تم تعيينه بنفس مستوى راتبها.

يوضح هذا المثال أحد أشكال ضغط الأجور: عندما يكون أجر موظف واحد أو أكثر قريبًا جدًّا من أجر الموظفين الأكثر خبرة في الوظيفة نفسها. وهناك شكل آخر من أشكال ضغط الأجور: عندما يتقاضى الموظفون في الوظائف ذات المستويات الأدنى رواتب تقارب تقريبًا رواتب زملائهم في الوظائف ذات المستويات الأعلى، بما في ذلك المناصب الإدارية.

عندما يستمر انخفاض الفارق بين الرواتب والسياسات التي تسمح بذلك على مدى عدة سنوات، فإن ذلك قد يؤدي إلى إحباط الموظفين وانتشار عدم الرضا. وينبغي على أرباب العمل أن يقلقوا من هذا الأمر، لأن انخفاض الفارق بين الرواتب يحوّل أكبر بند من بنود تكاليف المؤسسة (أي المكافآت) من عامل تحفيز إلى «عامل مثبط».

علاوة على ذلك، ورغم أن «ضغط الرواتب» ليس أمراً غير قانوني، إلا أنه غالباً ما يصاحبه عدم مساواة في الأجور قد يشكل انتهاكاً لقوانين المساواة في الأجور. وفي الحالات التي يؤدي فيها «ضغط الرواتب» إلى «انعكاس الرواتب» —أي عندما يتقاضى الموظفون الجدد رواتب أعلى من الموظفين ذوي الخبرة—فقد ينشأ مشكلة تتعلق بالمساواة في الأجور إذا كان الموظفون ذوو الخبرة ينتمون إلى فئة محمية.

يتناول هذا المقال الكيفية التي يمكن بها للمؤسسات تحديد ما إذا كانت تعاني من ظاهرة ضغط الأجور. علاوة على ذلك، ونظرًا لأن تكلفة معالجة هذه المشكلة تفوق تكلفة الوقاية منها، فإننا نستكشف الإجراءات التي يمكن للمؤسسات اتخاذها لتجنب حدوث ضغط الأجور في المستقبل.

كيفية معرفة ما إذا كان هناك انخفاض في الرواتب

هناك تحليلان بسيطان ولكنهما فعالان يمكنهما تحديد ما إذا كانت المؤسسة تعاني من ضغط الأجور، ويمكنهما المساعدة في تحديد المجالات المحددة التي تستدعي مزيدًا من الاهتمام:

• مراجعة نسب المقارنة داخل كل درجة أو نطاق راتب حسب مدة خدمة الموظفين في المنصب. على الرغم من أن مدة الخدمة في الوظيفة ليست العامل الوحيد الذي يؤثر على تقدم الموظف في نطاق الرواتب، إلا أنها مؤشر جيد للبدء في اختبار الضغط داخل درجة أو نطاق راتب معين. عندما يظهر الموظفون ذوو الخدمة الأقصر في أعمق أجزاء النطاق (على سبيل المثال، الربع الثالث أو الرابع) ويظهر الموظفون ذوو الخدمة الأطول في بداية النطاق (على سبيل المثال، الربع الأول والثاني)، فهذا مؤشر على ضرورة إجراء فحص أكثر دقة. ملاحظة: تحدد نسبة المقارنة الداخلية العلاقة بين راتب شاغل الوظيفة ونقطة الوسط في نطاق الرواتب. ويتم حسابها بقسمة الراتب الحالي للموظف على نقطة الوسط في نطاق الرواتب للوظيفة التي يشغلها الموظف.

(انقر على الصورة لتكبيرها)

• تحليل الفارق بين رواتب المشرفين ورواتب المرؤوسين المباشرين. ورغم عدم وجود قاعدة محددة تحدد متى يصبح مستوى تقارب الرواتب قريبًا بشكل خطير، فإن القاعدة العامة الجيدة هي النظر إلى المجالات التي تزيد فيها رواتب المرؤوسين المباشرين عن 95 في المائة من رواتب المشرفين. أما المجالات التي تتراوح فيها رواتب المرؤوسين المباشرين بين 80 و95 في المائة من رواتب المشرفين، فيجب مراقبتها بعناية لتتبع أي تغييرات قد تؤدي إلى تجاوز نسبة 95 في المائة.

(انقر على الصورة لتكبيرها)

ينبغي على معظم المؤسسات إجراء تحليل سنوي لرصد مدى حدة ظاهرة ضغط الرواتب. أما المؤسسات التي تعاني من مشكلات أكثر حدة، أو التي تساورها مخاوف بشأن ضغط الرواتب أو ارتفاع معدلات دوران الموظفين، أو التي تقوم بتعيين عدد كبير من الموظفين، فقد تحتاج إلى إجراء تحليل كل ستة أشهر.

منع حدوث انخفاض في الرواتب في المستقبل

على الرغم من أن بعض الإجراءات، مثل الزيادات السنوية المنخفضة في الرواتب وعمليات إعادة الهيكلة وغيرها من الأحداث، تقع فعليًا خارج نطاق سيطرة قسم الموارد البشرية، إلا أن هناك خطوات يمكن اتخاذها للحد من الآثار السلبية لضغط الرواتب. على سبيل المثال، عند فتح وظيفة جديدة، ينبغي على المؤسسات أن تحاول ترقية أحد الموظفين من داخل المؤسسة، بدلاً من التوظيف من الخارج. وإذا تعذر ذلك، فمن المهم:

• ابحث عن المرشحين الخارجيين ذوي الإمكانات العالية الذين هم على استعداد للانتقال إلى الوظيفة وسيعتبرونها ترقية. سيحد هذا من حاجة المؤسسة إلى دفع علاوة للموظف الجديد.

• التحكم في الأجور من منظور سياسة الموارد البشرية ومن منظور الميزانية. عادةً ما يفضل المديرون المرشح الأكثر خبرةً وإن كان تكلفته أعلى، ما لم تكن هناك سياسة أو قيود مالية تفرض خلاف ذلك.

• حدد الحد الأقصى للأجر الذي يمكن دفعه للموظفين الجدد ضمن نطاق معين. على الرغم من أن سياسات الموارد البشرية التي تفعل ذلك لا تحظى بشعبية عمومًا ويُعتقد أنها تتعارض مع هدف المؤسسة المتمثل في "توظيف أفضل المواهب"، فإن العديد من المؤسسات الفعالة تطبق مثل هذه السياسات.

• اطلب مراجعة تعديلات المساواة في الأجور للموظفين الحاليين إذا تم تعيين موظفين جدد برواتب أعلى. وهذا قد يشجع المديرين على التفكير مليًا في مدى أهمية الخبرة السابقة في نفس الوظيفة.

هناك سبب آخر لانخفاض الفروق في الرواتب يمكن للمؤسسة التحكم فيه، وهو ما يحدث عندما تكون إحدى الوحدات التنظيمية متساهلة نسبيًا في منح الزيادات في الرواتب والترقيات، في حين أن الأقسام الأخرى بالمؤسسة التي تضم الوظائف نفسها لا تتبع نفس النهج. وتشمل استراتيجيات التحكم في هذا الأمر ما يلي:

• تطبيق الشفافية عبر الوحدات، سواء قبل أو حتى بعد اتخاذ إجراءات التعويض. في الحالات التي كانت فيها الشفافية ضئيلة أو معدومة على مدى عدة سنوات، يمكن أن تؤدي الإجراءات المتباينة بين الوحدات التنظيمية المختلفة إلى ضغط الرواتب وغير ذلك من أوجه عدم المساواة. يمكن أن تتخذ الشفافية شكل بطاقة أداء بسيطة توضح معدلات الزيادات والترقيات في كل وحدة. وهذا يميل إلى خلق معيار، ويؤدي بمرور الوقت إلى قرارات أكثر اتساقًا ومسؤولية.

• توحيد المعايير عبر الوحدات. يمكن أن يشمل توحيد المعايير قيام المديرين بمشاركة إجراءات التعويض المخطط لها مع نظرائهم من المديرين. كما يمكن أن يشمل عدة مستويات من الموافقة على أي إجراءات قبل تنفيذها، بحيث يتمكن أحد كبار القادة من اكتشاف أي إجراءات تبدو مشبوهة ومن شأنها أن تسبب عدم المساواة، بما في ذلك ضغط الرواتب.

الخاتمة

يكمن جوهر ظاهرة تراكم الرواتب في فشل المؤسسات في إجراء تمييز فعال بين الموظفين، وفي عدم تقدير استحقاقات كل فرد على حدة. وبالتالي، يمكن أن تشكل ظاهرة تراكم الرواتب مشكلة خطيرة تؤدي في نهاية المطاف إلى خسارة المؤسسة لبعض من أكثر موظفيها موهبة. ورغم أن العديد من المؤسسات قد سمحت عن غير قصد بتجذر ظاهرة تراكم الرواتب، إلا أن هناك إجراءات يمكنها اتخاذها الآن وفي المستقبل لمنع تكرار حدوثها.

جيم كوتشانسكي هو نائب الرئيس الأول لشركة Sibson Consulting وقائد قسم الأداء والمكافآت. وهو يعمل على تطوير نُهج وأساليب لمساعدة المؤسسات على مواءمة التوقعات والمكافآت من أجل تحسين الأداء. يلينا ستايلز هي مستشارة أولى في شركة Sibson Consulting. وهي متخصصة في تقييم برامج إدارة الأجور والأداء وإعادة تصميمها وتنفيذها.

نُشر هذا المقال في الأصل في عدد يوليو 2013 من مجلة "Perspectives" الصادرة عن شركة Sibson Consulting ، ويُعاد نشره هنا بإذن من Sibson Consulting، وهي أحد أقسام Segal. © 2013 The Segal Group Inc. جميع الحقوق محفوظة.

SHRM ذات صلة:

تحديث برامج إدارة الرواتب، مجلة SHRM Compensation»، يونيو 2013

تحديث هيكل الرواتب: متى ولماذا وكيف؟، SHRM Compensation، مايو 2013