استخدم الأجر المتغير للاحتفاظ بأفضل الموظفين

لاس فيغاس — «إذا لم تفعل شيئًا آخر هذا العام، فعليك تعزيز نظام إدارة الأداء لديك وتدريب المديرين من المستوى المتوسط على استخدامه بفعالية»، هكذا نصح جون روبينو، المتخصص في شؤون المكافآت ورئيس شركة «روبينو كونسلتينغ سيرفيسز» في باوند ريدج، نيويورك.

يُعد التقييم الفعال لأداء الموظفين ومكافأتهم حجر الزاوية في كل ما يُتوقع من المتخصصين في الموارد البشرية والمديرين تحقيقه. ومع ذلك، فإن العديد من المؤسسات لا تقوم بذلك بالشكل الصحيح، وفقًا لروبينو، الذي قدم جلسة موازية في المؤتمر والمعرض SHRM لعام 2021.

وقال إن المشكلة ذات شقين:

• عدم اتساق الفكر الإداري وتطبيقه على مستوى المنظمة بأكملها.
  

• فجوة بين تقييم أداء الموظفين والمكافآت المالية.

حث روبينو قسم الموارد البشرية على تنظيم المكافآت المالية في شكل أجر متغير قائم على الحوافز ومرتبط بأهداف الموظفين، والتي ينبغي أن تعكس أهداف المنظمة وتوجهاتها.

"اربطوا الأهداف بدءًا من قمة الهرم التنظيمي وصولاً إلى أدنى مستوياته"، نصح قائلاً. "اربطوا أهداف الأقسام بأهداف المؤسسة، ثم اربطوا هذه الأهداف بالأهداف الفردية."

واقترح أن يشرح الموظفين أن الأهداف تنقل من القمة إلى المستويات الأدنى، وأن يطلب منهم كتابة أهدافهم الخاصة التي تعكس أهداف القسم والشركة. وقد تتغير هذه الأهداف عندما يناقشها الموظفون مع المديرين، لكنها يجب أن تساعد الموظفين على استيعاب أهداف المنظمة وفهم كيفية انسجام وظائفهم مع تلك المهمة.

مغالطة الزيادات في الرواتب على أساس الجدارة

وقال روبينو: «توقفوا عن القول إنكم تدفعون مقابل الأداء، في حين أن ما تعنونه هو أنكم تقسمون ميزانية زيادة الراتب على أساس الجدارة البالغة 3 في المائة بين موظفيكم». «هذه البرامج تثبط الحماس، وتثير التنافس بين الزملاء للحصول على زيادة صغيرة على أساس الجدارة تُوزَّع وفق مبدأ المجموع الصفري».

والأسوأ من ذلك، أن الزيادات في الرواتب على أساس الجدارة غالبًا ما تتحول إلى حق مكتسب داخل المؤسسات، كما قال روبينو. وبدلاً من ذلك، فإن المكافآت التحفيزية المتغيرة — في شكل دفعات مكافآت — «تكافئ الموظفين الأفضل أداءً الذين ترغب في الاحتفاظ بهم، وتسمح للموظفين ذوي الأداء المتوسط بالمغادرة لأنهم لا يحصلون على زيادة مضمونة في الراتب «على أساس الجدارة»». وأوضح أن ذلك يؤدي إلى تباين كبير في المكافآت بين أولئك الذين ينتجون وأولئك الذين لا ينتجون.

وقال روبينو: «لمواجهة تصورات الاستحقاق المتعلقة بالأجور، ينبغي على المديرين أن يسألوا: "ماذا فعلت من أجلي مؤخرًا؟ لقد دفعت لك بالفعل مقابل ما قمت به العام الماضي"».

وهو يرى أن الرواتب، أو الأجر الأساسي، ينبغي في الحالة المثالية أن ترتبط بمعدلات الأجور التي يحددها السوق المحلي، مع مكافأة الأداء من خلال الأجر المتغير. وللوصول إلى هذه المرحلة، يمكن للشركات أن تتخذ الخطوة الأولى المتمثلة في منح مكافآت مشاركة في الأرباح «حتى يعتاد الموظفون على تلقي دفعات مقطوعة كبيرة بما يكفي لتوفير حافز حقيقي»، على حد قوله. ومن ثم يمكن أن تتطور هيكلية الأجور لتصبح أجرًا متغيرًا قائمًا على الأهداف الفردية.

برامج الأجور المتغيرة

يمكن إدراج جميع الموظفين في برنامج مكافآت متغيرة واسع النطاق، حيث غالبًا ما يتم تحديد قيمة المكافآت المرتبطة بالأداء وفقًا لرتبة الموظف. وفي معظم المؤسسات، يمكن أن تتراوح المكافآت المتغيرة بين 8 في المائة و19 في المائة من الراتب الأساسي، ويتم تحديدها بناءً على تحقيق الأهداف الفردية وأهداف الفريق وأهداف المؤسسة، ولكن غالبًا ما يتم دفعها فقط إذا حققت الشركة أهدافها أو تجاوزتها، كما أوضح روبينو.

وقال روبينو: «عندما يكون جميع الموظفين مشمولين بالكامل في هيكل الأجور المتغيرة، «توقع أن تبلغ مدفوعات الحوافز ما بين 9 في المائة و12 في المائة من تكلفة الأجر الأساسي». وأشار إلى أنه على الرغم من أن ذلك قد يبدو مكلفًا، فإن المكاسب الناتجة عن تحسن الأداء يمكن أن تعوض تكاليف برامج الأجور المتغيرة بأكثر من قيمتها.

فيما يتعلق بالاحتفاظ بالموظفين، يمكن للأجر المتغير أن «يمنع الموظفين المتميزين الذين يضيفون قيمة حقيقية من مغادرة الشركة للانضمام إلى منافس يقدم راتبًا أساسيًا أعلى بنسبة 10 في المائة».

نماذج تقييم الموظفين

وقال روبينو إن استمارات تقييم أداء الموظفين يجب ألا تحتوي على الكثير من خانات الاختيار. وينبغي أن تظل الاستمارات «بسيطة ومباشرة قدر الإمكان، مع الحفاظ في الوقت نفسه على جوهر الأداء».

احرص على أن تقتصر مستويات التقييم على ثلاثة أو أربعة درجات على الأقل من الأداء (على سبيل المثال: لم تتحقق الأهداف، تحققت الأهداف، تجاوزت الأهداف، الأداء المتميز).

كما أن تقليل عدد خانات الاختيار يتيح مجالاً لتقديم أوصاف مرنة وسردية للأداء.

قال روبينو: «نموذج التقييم المفضل لدي هو سرد قصصي لأداء الموظف. وهذه القصة مستمرة ومتطورة، حيث يتم إدخال التصحيحات عليها على مدار العام».

درب مديريك

قال روبينو: «المديرون في المستوى المتوسط هم الذين سيحددون نجاح أو فشل كل ما نقوم به في قسم الموارد البشرية». «خصصوا وقتًا لتدريب المديرين». وإذا لم يكونوا فعالين في وظائفهم — التي ينبغي أن تتمثل في المقام الأول في تحفيز المرؤوسين المباشرين وتقييم أدائهم — فعليكم إعادتهم إلى مناصب الموظفين التنفيذيين، شريطة أن يكونوا فعالين في هذا الدور.

وأشار إلى أنه «لا يوجد حق دائم في أن يكون المرء مديرًا للموظفين».