بناء قوة العمل المستقبلية، اليوم

لطالما عُومل تخطيط القوى العاملة على أنه وظيفة إدارية تابعة لقسم الموارد البشرية، أي عملية جرد سنوية لعدد الموظفين يتم إجراؤها ثم حفظها في الملفات حتى الدورة المالية التالية. لكن هذا النموذج لم يعد صالحًا. وفقًا SHRM ، فإن المؤسسات التي تتبع ممارسات ناضجة في تخطيط القوى العاملة تكون في وضع أفضل بكثير للاستجابة لاضطرابات الأعمال وملء الوظائف الحيوية بشكل أسرع مقارنةً بالمؤسسات التي تفتقر إلى هذه الممارسات. ويُعد التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة (SWP) مجالًا من مجالات القيادة، يربط القرارات المتعلقة بالموظفين بتوجهات الأعمال بنفس الدقة التي تُطبق على التخطيط المالي أو التشغيلي.

ويستند إطار التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملةSHRM إلى هذه الفرضية. وقد صُمم هذا الإطار لكبار قادة الموارد البشرية وقادة الأعمال، وهو يوفر هيكلاً واضحاً لتوقع احتياجات القوى العاملة، وتركيز الاستثمار في القدرات حيثما يكون ذلك أكثر أهمية، وبناء الأسس البشرية اللازمة لتنفيذ استراتيجية المؤسسة، ليس فقط في الوقت الحاضر، بل على المدى الطويل.

يهدف هذا الإطار إلى معالجة الأولويات الاستراتيجية الرئيسية لأي منظمة:

• الكفاءة المالية: وضع آليات رقابة على تكاليف القوى العاملة الحالية والمستقبلية
• الابتكار والتحول الرقمي: توجيه الأفراد والمؤسسات نحو تبني الابتكار والتكنولوجيا الحديثة  
• تخطيط المواهب وتطويرها: توفير الموارد المناسبة لدعم النمو وتلبية متطلبات المنظمة في المستقبل
• إدارة التغيير: تقليل الاضطرابات في مكان العمل إلى أدنى حد ممكن وتمكين التكيف مع التغيير
• التفاعل: ضمان التفاعل من خلال المحادثات والجهود الاستباقية

ولمعالجة ما سبق، SHRM «إطار التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة » الخاص بها على أساس أربعة ركائز.

تبدأ «المعلومات البيئية والمخاطر» بالتطلع إلى الخارج والداخل، وتقييم المشهد الخارجي ونموذج التشغيل الداخلي والمخاطر المستقبلية. والأهم من ذلك، أنها تشمل أيضًا التخطيط للسيناريوهات: أي وضع سيناريوهين أو ثلاثة سيناريوهات مستقبلية محتملة، بحيث تُتخذ القرارات بناءً على البصيرة المستقبلية، وليس فقط على أساس ما حدث بالفعل. فعلى سبيل المثال، قد تستخدم الجهة الحكومية التي تستعد لتحوّل رقمي واسع النطاق هذا الركن لرسم خريطة لكيفية تغيير الأتمتة لاحتياجاتها من القوى العاملة على مدى السنوات الثلاث إلى الخمس المقبلة، قبل إجراء أي تعيين.

يتجاوز تحليل القوى العاملة وتحديد الأولويات نموذج الفجوة بين العرض والطلب التقليدي من خلال طرح سؤال أكثر تعقيدًا: أين تكمن الأهمية الأكبر؟ فمن خلال تقسيم القوى العاملة إلى شرائح وتحديد الأدوار التي تعتبر حاسمة حقًّا بالنسبة للاستراتيجية، يمكن للمؤسسات التوقف عن توزيع جهود التخطيط بالتساوي والبدء في توجيهها بشكل مدروس. فعلى سبيل المثال، قد تحدد إحدى مؤسسات الرعاية الصحية الأخصائيين السريريين كشريحة ذات أولوية، وتستخدم هذا التحليل لوضع استراتيجية مستهدفة للاحتفاظ بالموظفين وتطوير المسار الوظيفي لهذه المجموعة على وجه التحديد.

تغطي «حلول القوى العاملة والتنقل» النطاق الكامل لحلول الموارد البشرية — التوظيف، والتدريب، وتخطيط التعاقب الوظيفي، والتكنولوجيا؛ لكنها تولي اهتمامًا خاصًا بالتنقل الداخلي وإعادة التوزيع الوظيفي. وتُبرز SHRM أن المؤسسات التي تمتلك برامج قوية للتنقل الداخلي تسجل معدلات أعلى للاحتفاظ بالموظفين ووقتًا أسرع للوصول إلى الإنتاجية في الأدوار الجديدة. وفي أسواق دول مجلس التعاون الخليجي، حيث يُعد تنمية المواهب الوطنية أولوية على صعيدي الأعمال والسياسات على حد سواء، تكتسب هذه الآلية أهمية خاصة. فعلى سبيل المثال، قد يلجأ أحد البنوك الإقليمية إلى مسارات منظمة للتنقل الداخلي لتنمية المواهب الوطنية وتأهيلها لشغل مناصب متخصصة، بدلاً من اللجوء تلقائيًا إلى التوظيف الخارجي.

توفر «هندسة الأدوار والنمو» الطبقة الهيكلية التي تربط تخطيط القوى العاملة بالفرد. ومن خلال مجموعات الوظائف، والمسارات الوظيفية، وخطط التطوير، تجعل هذه الهندسة النمو أمرًا مرئيًا وقابلًا للتحقيق بالنسبة للموظفين، وتوفر للمديرين إطارًا متسقًا لإجراء المحادثات حول الأداء والتقدم الوظيفي. فعلى سبيل المثال، قد تلجأ شركة خدمات مهنية تعمل على تطوير ممارسة جديدة في مجال القدرات إلى استخدام هذا الركن لتحديد هيكل الأدوار، وتوقعات المهارات، والمسار الوظيفي قبل تعيين الموظفين في هذا المجال.

وتشمل الركائز الأربع جميعًا طبقة حوكمة تعمل على تحويل استراتيجية القوى العاملة (SWP) من مشروع يُنفَّذ لمرة واحدة إلى عادة تنظيمية مستمرة. وتضمن المراجعات الدورية للتخطيط، والتنسيق بين الموارد البشرية والشؤون المالية، والارتباط بتقويم الأعمال، أن تظل استراتيجية القوى العاملة مواكبة لتطور المؤسسة، وأن تتمكن القيادة من رصد المؤشرات المتغيرة المتعلقة بالمواهب، وارتفاع معدلات ترك العمل، واتساع فجوات المهارات، ومخاطر الخلافة، قبل أن تتحول إلى مشكلات ملحة.

يوفر إطار التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة SHRM للمؤسسات نهجًا منظمًا وشاملًا لمواءمة استراتيجية الموارد البشرية مع توجهات الأعمال — مما يزود القادة بالمعلومات والهيكل والأدوات اللازمة لاتخاذ قرارات مدروسة بشأن القوى العاملة التي يحتاجون إلى تصميمها وبنائها.

المنظمات التي ستكون مستعدة لما سيأتي في المستقبل ليست تلك التي تتفاعل بأسرع ما يمكن، بل هي تلك التي تخطط بقدر كافٍ من الوضوح والاتساق والشجاعة لبناء القوة العاملة التي تحتاجها — قبل أن تحتاج إليها.

لمزيد من المعلومات حول «إطار التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة» SHRM وكيف يمكن أن يعود بالنفع على مؤسستكم، يرجى مراسلتنا على العنوان shrm.