كيفية إنشاء برنامج فعال للعمل عن بُعد

​

SHRM ) شراكة مع مجلة Security Management لتزويدكم بمقالات ذات صلة بالمواضيع والاستراتيجيات الرئيسية في مجال الموارد البشرية. 

بمجرد ذكر كلمة «العمل عن بُعد»، يشعر بعض المديرين على الفور بالارتباك. كيف يمكنني الإشراف على موظفين لا أراهم؟ هل سيقوم الموظفون بإرسال رسائل بريد إلكتروني لإثبات حضورهم بينما يشاهدون «نتفليكس»؟ هل يمكن الحفاظ على الاحترافية أثناء ارتداء ملابس النوم؟

ومع ذلك، فإن وراء هذه المخاوف تكمن فرص. فالعمل عن بُعد، إذا تم التخطيط له وإدارته بنجاح، يمكن اعتباره فرصة للمؤسسة لبناء الثقة وتعزيز الإنتاجية بين الموظفين. كما يمكن استخدامه كمبادرة استراتيجية لإدارة المواهب تعمل على تحسين جذب الموظفين وتعزيز مشاركتهم والاحتفاظ بهم، مع خفض التكاليف لكل من الشركة والعاملين. 

وبالطبع، هناك بعض الوظائف التي لا تسمح بالعمل عن بُعد، مثل الوظائف التي تتطلب التواجد في مقر العمل. لكن هناك وظائف أخرى تتمتع بمرونة أكبر فيما يتعلق بالموقع، وبعض الوظائف تجمع بين العنصرين – فهي تتطلب التواجد في الموقع في بعض الأيام، ولكنها تتضمن أيضًا مهام يمكن أداؤها من المنزل، مثل كتابة التقارير أو التعامل مع خدمة العملاء عبر البريد الإلكتروني والهاتف. قد يفقد المديرون الذين يرفضون العمل عن بُعد لأن ليس كل وظيفة في قسمهم مناسبة للعمل عن بُعد الفوائد التنظيمية الأوسع نطاقًا التي يوفرها العمل عن بُعد. 

اتجاه متزايد

وفقًا لنسخة عام 2017 من التقرير السنوي لمؤسسة غالوب بعنوان «حالة مكان العمل الأمريكي»، يعمل حوالي 43 في المائة من العاملين في الولايات المتحدة عن بُعد بشكل أو بآخر، حتى لو كان ذلك يعني العمل عن بُعد مرة واحدة في الأسبوع أو أقل. وقد ارتفعت هذه النسبة من 39 في المائة في عام 2012، مما يشير إلى زيادة معتدلة لكنها مطردة في العمل عن بُعد.

مع تزايد شعبية العمل عن بُعد، يزداد متوسط الوقت الذي يقضيه كل موظف يعمل عن بُعد في المنزل أو في مكان آخر بعيد. فقد ارتفعت نسبة الموظفين الأمريكيين الذين يعملون عن بُعد والذين يقضون 80 في المائة أو أكثر من وقتهم (ما يعادل أربعة أيام في الأسبوع أو أكثر) في العمل عن بُعد إلى 31 في المائة في عام 2016، مقارنة بـ 24 في المائة في عام 2012. كما ارتفع عدد الموظفين الذين يعملون عن بُعد بنسبة 40 إلى 80 في المائة من الوقت ارتفاعًا طفيفًا، في حين انخفض عدد الموظفين الذين يعملون عن بُعد أقل من 20 في المائة من الوقت.

بالإضافة إلى ذلك، في أكثر من نصف أكبر المناطق الحضرية بالولايات المتحدة، يتفوق العمل عن بُعد على وسائل النقل العام باعتباره الخيار المفضل للانتقال إلى العمل، وفقًا لتقرير آخر بعنوان «حالة العمل عن بُعد في القوى العاملة الأمريكية لعام 2017». وقد نما العمل عن بُعد بوتيرة أسرع بكثير من أي وسيلة انتقال أخرى، وفقًا للدراسة التي أصدرتها شركتا FlexJobs وGlobal Workplace. 

كانت الحكومة الفيدرالية الأمريكية أحد المحركات الرئيسية لنمو العمل عن بُعد. ففي عام 2010، دخل «قانون تعزيز العمل عن بُعد» حيز التنفيذ، وفرض على رئيس كل وكالة تنفيذية وضع وتنفيذ سياسة تسمح للموظفين بالعمل عن بُعد. وتعمل إدارة الخدمات العامة الأمريكية (GSA) كوكالة رائدة لمبادرة الحكومة؛ وفي تقريرها السنوي الأخير المقدم إلى الكونغرس، ذكرت إدارة الخدمات العامة الأمريكية (GSA) أن العمل عن بُعد على المستوى الفيدرالي مستمر في الزيادة، حيث ارتفعت نسبة المشاركة من 39 في المائة إلى 46 في المائة من الموظفين المؤهلين في الفترة من 2013 إلى 2015. 

ومن العوامل الأخرى الدافعة للعمل عن بُعد الضغط المتزايد من جانب الموظفين الأصغر سناً للحصول على المزيد من خيارات العمل. يقول روبرت أرنولد، أحد المديرين في قسم "التحول الرقمي - صناعة العمل المتصل" بشركة الاستشارات الإدارية "فروست آند سوليفان": "لقد أصبح جيل الألفية، الذي يقدّر العمل المرن، ذو حضور بارز في القوى العاملة. وهم يؤثرون على سياسات العمل عن بُعد ويشجعونها". ويضيف أرنولد أن التكنولوجيا تواصل تطورها بفضل تطورات مثل الخدمات السحابية المتقدمة، لتوفر دعماً أكثر موثوقية للعمل عن بُعد. 

ومع ذلك، لا تزال هناك عقبات. فقد ذكرت إدارة الخدمات العامة (GSA) في تقريرها السنوي الأخير المقدم إلى الكونغرس أن «الوكالات الفيدرالية أحرزت تقدماً ملحوظاً (في مجال العمل عن بُعد)، لكنها لا تزال تشير إلى وجود تحديات مثل مقاومة الإدارة، والمعايير الثقافية البالية، والقيود التكنولوجية». 

غالبًا ما ترجع هذه المقاومة من جانب الإدارة ببساطة إلى انعدام الثقة، كما تقول كيت ليستر، رئيسة شركة «جلوبال ووركبليس أناليتيكس». وتضيف: «يتبنى بعض المديرين موقفًا مفاده أنه إذا لم يروا [الموظفين] في المكتب، فهذا يعني أنهم في المنزل على الأريكة يتناولون الحلوى». وتضيف أنه من المفارقات أن التواجد في مكان مرئي لا يعني دائمًا الإنتاجية؛ حيث تُظهر دراسات حول أماكن العمل أن غالبية مقاطع فيديو القطط والمواد الإباحية يتم مشاهدتها في المكتب خلال ساعات العمل.

التركيز مقابل التعاون

تتمثل إحدى المهام الأولى لمن يخططون لإدارة الموظفين العاملين عن بُعد في تحديد الموظفين المؤهلين للعمل عن بُعد. وبشكل عام، توصلت مؤسسة غالوب إلى أن ما يزيد قليلاً عن نصف الوظائف في الولايات المتحدة، أو حوالي 55 في المائة، يمكن أن تسمح بالعمل عن بُعد، على الأقل بدوام جزئي. بالإضافة إلى ذلك، هناك بعض الموظفين، بغض النظر عن متطلبات مناصبهم، لا يرغبون ببساطة في العمل عن بُعد. يقول مستشارون من شركة Frost & Sullivan في تقريرهم، "أفضل الممارسات لإدارة العاملين عن بُعد: تغيير المواقف، تغيير الأساليب"، "يعرف الكثير من الناس هذا عن أنفسهم بالفعل — إذا أتيحت لهم الخيار، فسيختارون الذهاب إلى المكتب كل يوم من أجل الرفقة، أو الشعور بالهدف، أو لأنهم لا يثقون في قدرتهم على الإنتاجية في المنزل".

ومع ذلك، قد يكون أولئك الذين يشغلون وظائف تتطلب العمل بدوام جزئي في الموقع مؤهلين لذلك. وتستشهد ليستر بمثال مجموعة من حراس المتنزهات الذين عملت معهم. فعلى الرغم من أنهم كانوا يقضون وقتًا طويلاً في القيام بدوريات داخل المتنزه، إلا أنهم كانوا يتولون أيضًا مهام إدارية مثل كتابة التقارير، مما سمح للكثيرين منهم بالعمل عن بُعد بنجاح بدوام جزئي.

يوضح ليستر أن بعض المؤسسات تستعين بنموذج "العمل الذي يتطلب التركيز" مقابل "العمل التعاوني" كدليل إرشادي. فالعمل الذي يتطلب التركيز، والذي يُفضل القيام به بمفرده ودون مقاطعات، يمكن أداؤه بشكل جيد عن بُعد؛ أما العمل التعاوني، مثل الاجتماعات والمشاريع الجماعية، فغالباً ما يكون من الأفضل إنجازه في مكتب الشركة بحضور أعضاء الفريق الآخرين.

أفضل الممارسات

بمجرد تحديد الموظفين الذين قد يعملون عن بُعد، ينبغي على مديري العمل عن بُعد مراعاة أفضل الممارسات التالية، التي قدمها خبراء مختلفون: 

المشاركة في الصياغة. ينبغي أن يشارك الفريق بأكمله في وضع سياسة العمل عن بُعد. ولتحديد التوجه العام وتعزيز الثقة قبل بدء برنامج العمل عن بُعد الجديد، ينبغي على المديرين إجراء حوار مع فرقهم والإجابة على أي أسئلة تتعلق بالعمل عن بُعد. ويمكن أن يساعد طلب من أعضاء الفريق مناقشة هذه الأسئلة والتوصل إلى توافق في الآراء بشأن حلولها، في زيادة التزام الفريق بإنجاح مبادرة العمل عن بُعد.

على الرغم من أن الإجابات المحددة ستختلف من مؤسسة إلى أخرى، يجب أن يكون المديرون مستعدين للإجابة على أسئلة مثل: 

• كيف سنتواصل مع بعضنا البعض؟
  
• كيف سيؤثر العمل عن بُعد على تقييمات أدائي وعلى طريقة تقييم عملي؟
  
• ما هي إجراءات تنسيق مشاريع الفريق؟
  
• هل سيؤثر العمل عن بُعد على مساري المهني؟
  
• كيف يمكننا إدارة توقعات العملاء أثناء العمل عن بُعد؟
  
• كيف يمكننا الاستفادة من التكنولوجيا لتحسين أدائنا في العمل عن بُعد؟
  
• هل يمكننا خلق جو من الترابط في مكان العمل والمجتمع عندما نعمل خارج المكتب؟
  

العمل الجماعي. إذا كان هناك أكثر من موظف واحد يعمل عن بُعد، فعليكم التعامل مع العمل عن بُعد باعتباره نشاطًا جماعيًا وليس فرديًا، كلما أمكن ذلك. ضعوا جدولًا زمنيًا للفريق، بدلاً من جدول زمني فردي، ونظامًا للعمل عن بُعد يتوافق مع احتياجات القسم والمؤسسة. وقد يعني ذلك أنه إذا دعت الحاجة إلى عقد اجتماع مهم للفريق وجهًا لوجه، فقد يضطر الموظفون الذين من المقرر أن يعملوا عن بُعد في ذلك اليوم إلى الحضور إلى المكتب في يوم مخصص للعمل عن بُعد.

التواجد الافتراضي. يمكن لأعضاء الفريق استخدام أنظمة المراسلة الفورية لتسجيل حضورهم كل صباح، وتغيير حالتهم عندما يكونون بعيدين عن الكمبيوتر لأكثر من بضع دقائق. وباستخدام نظام التناوب، يمكن لأحد أعضاء الفريق أيضًا أن يقود محادثة غير رسمية عبر الإنترنت من خلال طرح سؤال أو إبداء تعليق ليقوم أعضاء الفريق بالرد عليه مرة أو مرتين يوميًا. كما يمكن أن تكون أدوات التواصل الشفافة، مثل التقويمات المشتركة، مفيدة أيضًا.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن أيضًا النظر في استخدام أدوات التعاون المتطورة مثل مؤتمرات الفيديو. يقول أرنولد: "تساعد هذه الأدوات في سد الفجوة من خلال بناء الثقة والتواصل الوثيق الذي ينقل عبر الاتصال البصري ولغة الجسد وغيرها من إشارات التواصل غير اللفظية". 

خدمة العملاء. إذا كان أعضاء فريقك يتعاملون مع العملاء، فتأكد من تحديد متطلبات مستوى الخدمة في التواصل مع العملاء بوضوح. يجب أن يتفق جميع أعضاء الفريق على الالتزام بنفس مستويات الخدمة لضمان الشفافية تجاه العميل. التزموا جميعًا بفترة رد مقبولة على الاستفسارات الواردة عبر البريد الإلكتروني أو المكالمات الهاتفية.

الدعم التقني. يُعد تعطل الأنظمة التقنية أحد الأسباب الشائعة لعدم الرضا عن العمل عن بُعد. يعتمد العاملون عن بُعد على اتصالات سريعة وموثوقة ومستقرة. تعاون مع فريق تكنولوجيا المعلومات لديك لضمان أن تكون التكنولوجيا فعالة وكفؤة وتعمل بشكل مستمر وتقدم خدمة عملاء ممتازة. إن مشاركة قسم تكنولوجيا المعلومات ودعمه أمران بالغا الأهمية لنجاحك.

الثقة. عند التحدث مع الموظفين العاملين عن بُعد عبر الهاتف، يجب على المديرين تجنب التعليقات من قبيل: «مرحبًا، أسمع صوت غسالة. هل تقوم بغسل ملابسك أم تعمل؟» وبدلاً من ذلك، ينبغي على المديرين استغلال العمل عن بُعد كفرصة لتعزيز الثقة بين الموظفين والإدارة. قد يكون إجراء اتصالات يومية منتظمة أمرًا مفيدًا، لكن المراقبة الدقيقة الصارمة للأنشطة اليومية تعوق الإنتاجية وتخلق جوًا من عدم الثقة.

اجتمعوا معًا. تزداد أهمية قضاء الوقت معًا في المكتب بشكل شخصي عند العمل في بيئة متنقلة. اتفقوا معًا على أنواع الفعاليات والأنشطة التي من شأنها تعزيز روح التماسك والانتماء للمجتمع. ويمكن أيضًا تنظيم فعالية اجتماعية دورية. 

خيارات المساحات المكتبية. في بعض المؤسسات، يُشجَّع العاملون عن بُعد على مشاركة المساحات المخصصة لهم أثناء العمل عن بُعد، والتخلي عن المساحات المخصصة لهم داخل المكتب عند العمل فيه. وسيتطلب ذلك التنسيق مع الموظفين الآخرين، وأحيانًا وضع بروتوكولات خاصة بالمساحات المشتركة. كما يمكن أن تساعد برامج "الفنادق" (Hoteling)، التي تتيح للمسؤولين الإشراف على حجز المساحات وجدولتها، في هذه العملية. 

الإدارة على أساس النتائج. بالنسبة لل مديرين الذين اعتادوا المرور على المكاتب حيث يعمل الموظفون بجد، قد يكون العمل عن بُعد أمرًا مربكًا. لكن لا ينبغي الخلط بين النشاط الظاهري للموظفين والنتائج التي تسفر عنها تلك الأنشطة. لذا، يجب وضع تعريف واضح للأهداف ومؤشرات الأداء، ومتابعة تلك المؤشرات باستمرار. 

مراقبة مؤشرات الأداء. قد يكون أحد هذه المؤشرات هو عدد أيام الإجازة المرضية والغياب عن العمل لدى الفريق — فهل انخفضت هذه الأرقام مع تقدم برنامج العمل عن بُعد؟ وقد يكون رضا العملاء مؤشراً آخر — فهل طرأت أي تغييرات في هذا الصدد منذ أن بدأ بعض أعضاء الفريق العمل عن بُعد؟ 

استمروا في التطور. يجب على المديرين النظر إلى برنامج العمل عن بُعد باعتباره عملية مستمرة قيد التطوير. فمن غير المرجح أن تنجح الفرق في وضع جميع الترتيبات بشكل صحيح من المرة الأولى. كما أن تطور مجموعات العمل والمشاريع قد يفرض تغييرات على الترتيبات الأصلية، بغض النظر عن مدى نجاحها. لذا، حافظوا على المرونة، وقوموا بالتقييم بشكل متكرر، وقوموا بتعديل الترتيبات حسب الحاجة.

العمل عن بُعد كمبادرة استراتيجية 

تتضح القيمة المحتملة لبرنامج العمل عن بُعد المدار بشكل جيد بشكل أكبر عندما يُنظر إليه في سياق الوضع العام لمكان العمل الحالي. وكما توصلت دراسة "حالة مكان العمل الأمريكي" التي أجرتها مؤسسة غالوب، فإن "القوى العاملة الحديثة تدرك ما هو مهم بالنسبة لها ولن تقبل بأقل من ذلك". يبحث أكثر من نصف الموظفين في الولايات المتحدة (51 في المائة) عن وظائف جديدة أو يترقبون فرص عمل شاغرة، ويقول 47 في المائة منهم إن الوقت الحالي هو الوقت المناسب للعثور على وظيفة جيدة.

ولكن في ظل هذه الظروف، يمكن لخيارات العمل عن بُعد أن تعزز جهود المؤسسة في الاحتفاظ بموظفيها. ويشير التقرير إلى أن «شركة غالوب توصلت مرارًا وتكرارًا إلى أن المرونة في مواعيد العمل وفرص العمل من المنزل تلعبان دورًا رئيسيًا في قرار الموظف بقبول وظيفة ما أو تركها». 

وقد توصلت إدارة الخدمات العامة (GSA) إلى أن العمل عن بُعد يمكن أن يكون له تأثير إيجابي، بطرق متنوعة، على الموظف. ففي دراسة قارنت بين العاملين عن بُعد وغير العاملين عن بُعد، وجدت إدارة الخدمات العامة (GSA) أن العاملين عن بُعد أبدوا رضا وظيفيًا أكبر ومستويات مشاركة أعلى. كما أنهم أقل رغبة في ترك مؤسستهم الحالية مقارنةً بغير العاملين عن بُعد. 

وقد توصل خبراء من القطاع الخاص إلى نتائج مماثلة. يقول أرنولد: "نلاحظ بالفعل أن العمل عن بُعد لا يزال يؤثر بشكل إيجابي على الرضا الوظيفي والولاء. ويُعد التوازن بين العمل والحياة الشخصية أحد العوامل التي يوليها أرباب العمل اهتمامًا كبيرًا في العديد من القطاعات التي تسعى إلى توظيف واستبقاء أفضل المواهب والموظفين الذين يمتلكون مهارات أصبحت نادرة بشكل متزايد".

وبالفعل، أظهر تقرير غالوب أن الموظفين الأكثر التزامًا هم أولئك الذين يقضون ما بين 60 إلى 80 في المائة من أسبوع عملهم — أو ما يعادل ثلاثة إلى أربعة أيام تقريبًا — في العمل من المنزل. في حين أن قضاء أربعة أيام خارج المكتب قد يكون أمراً متطرفاً بعض الشيء بالنسبة لبعض المؤسسات، يقول ليستر إن العديد من أرباب العمل يجدون أن يومين إلى ثلاثة أيام في الأسبوع هي "النقطة المثالية" للعمل عن بُعد، حيث يستفيد الموظفون من روح الزمالة داخل المكتب وجلسات التركيز خارج المكتب. ووجدت غالوب أن الموظفين الذين يقولون إنهم يتمتعون بالخصوصية عندما يحتاجون إليها هم أكثر انخراطاً في العمل بنسبة 1.7 مرة مقارنة بالموظفين الذين لا يتمتعون بهذا الترف.

كما تكتشف المؤسسات مزايا أخرى للعمل عن بُعد. فقد قامت بعض المؤسسات بدمج زيادة العمل عن بُعد مع الانتقال إلى مساحات مكتبية أصغر، مما أدى إلى خفض التكاليف العامة. 

وقد كشف تقرير «حالة العمل عن بُعد في القوى العاملة الأمريكية لعام 2017» أن أرباب العمل يوفرون، في المتوسط، حوالي 11,000 دولار سنويًا لكل موظف يعمل عن بُعد بنصف دوام. علاوة على ذلك، غالبًا ما تحقق الشركات عائدًا أكبر من موظفيها الذين يعملون عن بُعد. يقول ليستر إن الموظف الذي يعمل عن بُعد بنصف دوام يوفر في المتوسط 11 يومًا سنويًا من وقت التنقل، ويخصص حوالي 60 في المائة من هذا الوقت الموفّر للعمل. 

وأخيرًا، توصلت مؤسسة غالوب إلى أن فوائد العمل عن بُعد، مع تزايد إدراك المزيد من الموظفين والمؤسسات لها، أصبحت تُفرض كقوة دافعة للتغيير. فقد أصبحت المؤسسات مضطرة إلى إعادة النظر في أفضل السبل لإدارة الأداء وتحسينه. بل إن المفهوم الأساسي لمتى وأين يعمل الموظفون آخذ في التطور. 

تقول مؤسسة غالوب: "إن بيئة العمل تتغير بسرعة لم يسبق لها مثيل".   

مارك تارالو هو محرر أول في مجلة «سيكيوريتي مانجمنت».هذا المقال مقتبس من مجلة Security Management بإذن من ASIS © 2018. جميع الحقوق محفوظة. 

هل كان هذا المقال مفيدًا؟ SHRM آلاف الأدوات والنماذج والمزايا الحصرية الأخرى للأعضاء، بما في ذلك تحديثات الامتثال والسياسات النموذجية ونصائح خبراء الموارد البشرية وخصومات التعليم ومجتمع الأعضاء المتنامي عبر الإنترنت وغير ذلك الكثير. انضم/جدد عضويتك الآن ودع SHRM العمل بشكل أكثر ذكاءً.