وجهة نظر: ما هي استراتيجية مؤسستك طويلة المدى للعمل عن بُعد؟

ملاحظة المحرر: SHRM معHarvard Business Reviewلتقدم لك مقالات ذات صلة بمواضيع واستراتيجيات الموارد البشرية الرئيسية.

تشير جميع التوقعات تقريبًاإلى أن القوى العاملة في مرحلة ما بعد الجائحة ستعمل عن بُعد بنسبة أكبر نسبيًا — أي أن جميع الشركات تقريبًا ستشهد زيادة في العمل عن بُعد مقارنة بمستوياتها الأساسية قبل الجائحة.

مع تخفيف قيود الجائحة، يتعين على قادة الشركات اتخاذ قرارات بشأن كيفية وضع استراتيجية مثالية للعمل عن بُعد. وعلى عكس التحول التفاعلي الذي بدأ بشكل مفاجئ في أوائل عام 2020، يمكن أن يكون التحول المرتقب استباقياً ومدروساً. ومع ذلك، في استطلاع أجرته شركة PWC مؤخراً شمل 133 من المديرين التنفيذيين في الولايات المتحدة، وصف ما يقرب من ثلثهم نهجهم تجاه العمل عن بُعد في مرحلة ما بعد الجائحة بأنه "السير مع التيار".

بدلاً من الاكتفاء بإعادة العمليات "إلى طبيعتها"، نحث القادة على التفكير في كيفية الاستفادة من تجارب العمل عن بُعد التي اكتسبوها مؤخرًا للتخطيط بشكل مدروس لقوة عاملة تعمل عن بُعد أو بنظام هجين في المستقبل. يجب على القادة التفكير بشكل استراتيجي في سياسات وممارسات العمل عن بُعد الخاصة بهم في المستقبل. وسواء كنت تقود شركة أو فريقًا صغيرًا، فقد حان الوقت الآن لبدء التخطيط.

تشير خبرتنا في مجالات البحث والتدريب التنفيذي والاستشارات المؤسسية إلى أن القرارات الرئيسية التي سيواجهها القادة تنقسم إلى فئتين رئيسيتين: سياسات الشركة وممارسات الإدارة. وفيما يلي، نلقي نظرة على الاتجاهات الرئيسية الناشئة في كل من هاتين الفئتين.

سياسات الشركة

قد يتطلب التطبيق الفعال للعمل عن بُعد تحديث سياسات الشركة لتتناسب مع احتياجات القوى العاملة المنتشرة في أماكن مختلفة. وعندما تعيد الشركات النظر في سياساتها الحالية، سيتعين عليها معالجة الأسئلة التالية:

ما هو المزيج المناسب من العمل عن بُعد لمؤسستك؟

تشمل السيناريوهات المحتملة العمل عن بُعد بشكل أساسي، أو العمل بنظام هجين (حيث يعمل الموظفون في المكتب بدوام جزئي، عادةً لمدة يومين أو ثلاثة أيام في الأسبوع)، أو العمل من المكتب. ولتحديد السياسة المثلى لمؤسستكم، ينبغي على القادة أخذ الاعتبارات الاستراتيجية التالية في الحسبان:

• طبيعة العمل. تعد المهام المستقلة — التي لا تعتمد بشكل كبير على التعاون أو التنسيق مع الآخرين — مثالية للعمل عن بُعد. كما يمكن أن ينجح العمل الذي يتطلب تعاونًا مكثفًا عن بُعد، ولكنه يتطلب مجهودًا أكبر لإدارته. من الواضح أن بعض الوظائف لا يمكن أداؤها عن بُعد، ولكن قد يكون عددها أقل مما تعتقد. تواصل الشركات توسيع حدود العمل عن بُعد، باستخدام تقنيات مثل الروبوتات والواقع المعزز لتمكين صيانة الآلات عن بُعد في مجال التصنيع، وحتى بعض الفحوصات الطبية ووظائف التشخيص.
• مستوى خبرة القوى العاملة. عادةً ما يستفيد الموظفون الجدد أو الذين تمت ترقيتهم مؤخرًا من قضاء فترة أولية في المكتب، سواء لبناء العلاقات أو لاكتساب المعرفة الضمنية التي يمكن استيعابها بسهولة أكبر في بيئة العمل المكتبية. وإذا كانت القوى العاملة تعمل عن بُعد في المقام الأول، فقد يكون من المفيد تنظيم جلسات توجيه افتراضية متزامنة أو تنظيم معتكفات تدريبية في الموقع.
• تفضيلات الموظفين. ينبغي أخذ الخيارات الفردية في الاعتبار نظراً للاختلافات في الشخصيات وتفضيلات العمل عن بُعد. ورغم أن بعض الموظفين قد يعبرون عن تفضيلاتهم في الوقت الحالي، فإنه ينبغي إعادة النظر في تلك المحادثات مع عودة أنماط العمل والروتين إلى طبيعتها.
• تكاليف العقارات والبصمة الكربونية. قد يكون «الأقل هو الأفضل» لتحقيق الاستدامة أو النمو القابل للتوسع. 

هل أنت مستعد للنظر في تطبيق سياسة العمل من أي مكان (WFA)؟

ومن شأن ذلك أن يمكّن الموظفين من العيش في أي مكان يرغبون فيه (عادةً ضمن منطقة محددة، مثل الولايات المتحدة أو الاتحاد الأوروبي)، طالما أنهم قادرون على أداء عملهم بشكل منتج لصالح الشركة. وتشير الدراسات المبكرة حول العمل عن بُعد إلى أن منح المرونة الجغرافية يمكّن الموظفين من السعي لتحقيق أهداف حياتية أكبر تتعلق بـ«الرضا عن مكان الإقامة»، وأن هذه الميزة قد تؤدي في الواقع إلى زيادة إنتاجية الموظفين مقارنةً بظروف العمل من المنزل.

تشمل الاعتبارات الاستراتيجية للعمل من المنزل إمكانية توسيع قاعدة المواهب، فضلاً عن التنافس على توظيف الموظفين المطلوبين بشدة. كما يتعين على قيادة الشركة أن تقرر أفضل السبل للاستفادة من العمل غير المتزامن في بيئة العمل من المنزل، مع إدارة التحديات المتعلقة بتنظيم الجداول الزمنية وتنسيق المهام. ومن المرجح أيضًا أن تتغير الآثار الضريبية الخاصة بكل ولاية تبعًا لعدد الموظفين والمهام التي يؤدونها أثناء العمل من المنزل.

كيف يمكنك الحفاظ على ثقافة مؤسسية قوية؟

قد يتعين تعزيز ثقافة الشركة أو صقلها مع انتقال العمل إلى نماذج أكثر اعتمادًا على العمل عن بُعد أو النماذج المختلطة. ويصبح نشر المعرفة بالمعايير والقيم والافتراضات المهمة للمؤسسة أكثر صعوبة في ظل وجود قوة عاملة موزعة جغرافيًا. وتشمل التوصيات الرامية إلى الحفاظ على الثقافة في بيئة افتراضية عقد اجتماعات مفتوحة وجلسات غداء خاصة لتعزيز التجارب المشتركة، وإجراء استطلاعات رأي سريعة للتحقق مما إذا كانت القيم المشتركة تصل إلى الموظفين، والقيام باتصالات موجهة حول البرامج والمبادرات المهمة للمؤسسة. 

ما هي سياسات الموارد البشرية التي سيتعين تحديثها؟

قد تحتاج الشركات التي تفكر في العمل عن بُعد بالكامل أو العمل المختلط إلى تغيير مجموعة متنوعة من سياسات وممارسات الموارد البشرية:

• قد يتعين أن تركز استراتيجيات التوظيف على مهارات وكفاءات جديدة أو مختلفة لدى المرشحين المحتملين، مثل التحفيز الذاتي، وأخذ زمام المبادرة، والتواصل الافتراضي الفعال.
• من المهم النظر في قرارات التعويضات، مثل تعديل الرواتب لتناسب العمل من المنزل، وتكييف الأجور وفقًا للمواقع الجغرافية للمكاتب. أشارت إحدى الدراسات الاستقصائية إلى أن حوالي 44% من الموظفين مستعدون لخفض رواتبهم بنسبة 10% مقابل العمل عن بُعد بشكل دائم. وقد أعلنت بعض الشركات، مثل فيسبوك وتويتر، أنها ستعدل رواتب الموظفين الذين يختارون الانتقال من مقراتها الرئيسية إلى مناطق تتميز بتكاليف معيشة أقل.
• يمكن تعديل برامج المزايا لتعكس التحول من المزايا التقليدية المقدمة في مقر العمل إلى خيارات أكثر ملاءمة للعمل عن بُعد. على سبيل المثال، بدأ أحد شركائنا من الشركات في الحصول على اشتراك في خدمة «Peleton» مقدَّم من الشركة كبديل عن ميزة عضوية صالة الألعاب الرياضية التي كانت تُقدَّم سابقًا.

ما هي أنواع الدورات التدريبية الجديدة التي سيتعين تقديمها؟

تدرك الشركات بشكل متزايد أن التدريب على الجوانب الاجتماعية والعلاقاتية للعمل عن بُعد لا يقل أهمية عن التدريب على التكنولوجيا وسياسات الشركة. وتُظهر نتائج استطلاع أُجري مؤخرًا أن 64% من المديرين التنفيذيين يخططون للاستثمار في تدريب القادة على إدارة قوة عاملة تعمل بشكل افتراضي بشكل أكبر. وقد توصلت أبحاثنا الخاصة إلى أنه قبل الجائحة، لم تقم سوى 30% من الشركات بتدريب موظفيها على مهارات العمل الافتراضي، وأن هذا التدريب كان يركز بشكل كبير على تكنولوجيا البرمجيات وسياسات الشركة.

نوصي الشركات بتوفير تدريب على المهارات العلائقية المعروفة بتعزيزها للعمل عن بُعد، بما في ذلك: وضع معايير العمل، وبناء الثقة، وأنماط التواصل الافتراضي الفعالة، وإدماج العناصر الاجتماعية في علاقات العمل الافتراضية. على سبيل المثال، يمكن تقديم تدريب على "التواصل المتقطع"، حيث يتم طرح الأفكار وتقديم الردود بسرعة، حيث ثبت أن هذه الموجات من التواصل تؤدي إلى زيادة الإنتاجية وتحقيق نتائج أفضل للفرق العاملة عن بُعد. بالإضافة إلى ذلك، سيكون التدريب على إدارة الفرق المختلطة ذا قيمة كبيرة في الحفاظ على التوازن بين الموظفين العاملين عن بُعد والموظفين في الموقع.

ممارسات الإدارة

بالإضافة إلى سياسة الشركة، ينبغي على المؤسسات النظر في تكييف ممارسات وسلوكيات الإدارة لتتناسب مع بيئة العمل عن بُعد أو المختلطة. وفيما يلي بعض الأسئلة التي ينبغي على المديرين التفكير فيها في إطار الانتقال إلى نموذج عمل عن بُعد على المدى الطويل:

كيف يمكنك تهيئة بيئة عمل عن بُعد صحية؟

سيكون أحد أهم جوانب إدارة القوى العاملة عن بُعد أو المختلطة على المدى الطويل هو تهيئة مناخ مؤسسي مشجع وإيجابي للعاملين عن بُعد. (يختلف المناخ المؤسسي عن الثقافة المؤسسية، ويشير إلى تصورات الموظفين بشأن بيئة عملهم.)

ومن الأدوات الفعالة في هذا الصدد إصدار إعلان مدعوم من القيادة يحدد توقعات المؤسسة فيما يتعلق بالعمل عن بُعد. على سبيل المثال، في الأيام الأولى للوباء، وضع موظفو شركة IBM "تعهدًا بالعمل من المنزل" حدد قواعد الشركة مثل كيفية التواصل ومعاملة بعضهم البعض أثناء العمل عن بُعد. وقد حظيت هذه المبادرة الشعبية في النهاية بدعم الرئيس التنفيذي لشركة IBM، مما أرسل إشارة قوية إلى بقية المنظمة بشأن قواعد العمل عن بُعد المقبولة. ويمكن أن يكون للبيانات والسلوكيات الداعمة المماثلة التي يقودها القادة تأثير كبير على مناخ العمل عن بُعد الذي يتطور بعد الوباء.

كيف يمكنك مساعدة الموظفين على التوفيق بين أولويات العمل والحياة الشخصية؟

في بيئة العمل عن بُعد أو المختلطة، تتاح للقادة فرصة مساعدة الموظفين على تطبيق نماذج تساعد في إدارة العمل والحياة بشكل فعال. وفي بعض الأحيان، يتطلب ذلك توضيح أن الهدف قد لا يكمن في إيجاد توازن مثالي، بل في إيجاد إيقاع بين العمل والحياة يناسبهم بشكل أفضل.

يراقب الموظفون مديريهم بحثًا عن إشارات توضح لهم كيفية القيام بذلك. تحدد الأبحاث المتعلقة بإدارة الحدود عدة أنواع من الحدود التي يمكن للقادة مساعدة الموظفين على وضعها والحفاظ عليها، ومنها:

• المادية/المكانية (مثل توفر مساحة عمل مخصصة)
• الزمني (مثل تحديد الوقت الأمثل للعمل)
• الحدود في العلاقات/العلاقات الشخصية (على سبيل المثال، متى يُسمح للزملاء بالتواصل)
• المعرفي (مثل التفضيلات الفردية فيما يتعلق بدمج المهام أو تقسيمها)
• السلوكية (مثل: محاكاة رحلة الذهاب إلى العمل عن طريق المشي أو ركوب الدراجة الثابتة)

كيف يمكنك خلق شعور بالأمان النفسي؟

أظهرت الأبحاث أن الفرق عالية الأداء تتمتع بشعور بالأمان النفسي، حيث يشعر الموظفون بأنهم قادرون على التعبير عن آرائهم وطلب المساعدة وتقديم الأفكار دون التعرض للعقاب أو التهميش. ويعد الأمان النفسي عنصراً قيماً في بيئة العمل عن بُعد، ويمكن تعزيزه عندما يقوم المديرون بما يلي:

• طرح الأسئلة (مثل الاطمئنان على الموظفين للاطلاع على أحوالهم)،
• أظهر جانبك الضعيف (من خلال مشاركة تجاربك، مثل عندما استخدمت عن غير قصد فلتر القطة في مكالمة فيديو مهمة)
• شجع جميع أعضاء الفريق على المشاركة (بأسئلة مثل: "ما رأيك؟ ما انطباعك عن هذا الأمر؟ ما الذي ينقصنا؟")
• تشجيع المخاطرة (السماح للموظفين بتجربة أفكار جديدة، واقتراح إجراءات جديدة، وما إلى ذلك)

كيف يمكنك تحفيز الموظفين بشكل فعال؟

تشير الأبحاث إلى أن حتى القليل من التفاعلات الاجتماعية الجيدة، مثل تلك التي تعبر عن التعاطف أو الاهتمام، يمكن أن تقلل من التوتر وتحسن الرفاهية. ويمكن أن يوفر تكرار هذه التفاعلات على مدار اليوم شعوراً بالانتماء، مما يخفف من مشاعر العزلة التي غالباً ما ترتبط بالعمل عن بُعد.

أشارت دراسة أجريت على الزملاء العاملين عن بُعد إلى أن اتباع نمط اتصال منتظم يساهم في تعزيز علاقات عمل مثمرة وقائمة على الثقة. ويمكن للمديرين تعزيز هذا النمط بين الموظفين من خلال الاستفادة من الاجتماعات كفرص للتواصل الاجتماعي بين الموظفين، وتوطيد العلاقات الشخصية من خلال مشاركة الأغاني أو الصور أو الحكايات المسلية.

بالإضافة إلى ذلك، يمكن للقادة وضع ممارسات لتعزيز التعاون بين أعضاء الفريق. فبناء عقلية مشتركة بين الفرق المتفرقة والعاملة رقميًا يعزز الهوية المشتركة والتفاهم المتبادل. ويمكن تحقيق ذلك من خلال تحديد أهداف الفريق، وتوفير سياق معلوماتي مشترك، وتوضيح الغرض من وجود الفريق، على غرار ما يحدث في بيئات العمل المكتبية التقليدية. كما ينبغي الاستمرار في تنظيم فعاليات تهدف إلى الربط بشكل استباقي بين الموظفين العاملين في المكتب والموظفين عن بُعد، مثل جلسات الدردشة الافتراضية أثناء تناول القهوة وساعات العمل عن بُعد.

كيف يمكنك تعزيز ثقة الموظفين ومسؤوليتهم؟

بعد انتهاء أزمة كوفيد-19، قد يضطر المديرون إلى إيجاد سبل لإعادة بناء الثقة بين أعضاء الفرق التي تعمل عن بُعد على المدى الطويل. ونظرًا لصعوبة معرفة وفهم تصرفات الموظفين ودوافعهم في بيئة العمل عن بُعد، فقد يكون من الصعب إثبات الكفاءة وبناء الثقة بين الأفراد.

يمكن للمديرين الاستثمار في التكنولوجيا لوضع وتحديث الأهداف والغايات المرتبطة بالنتائج المرجوة، وتقديم ملاحظات حول تلك الأهداف. على سبيل المثال، استبدلت شركة جنرال إلكتريك نظام إدارة الأداء بتطبيق توجيهي يُدعى PD@GE لتزويد الموظفين بالمعلومات والملاحظات في الوقت الفعلي. ويقوم المديرون بتحديد نقاط اتصال على مدار العام لتعزيز المساءلة ومساعدة الموظفين على التطور المهني. والأهم من ذلك، أن هذه الأنواع من التكنولوجيات لا تُستخدم لمراقبة حضور الموظفين، بل لتوفير فرص لتبادل المعلومات وتوجيه الموظفين.

مع عودتنا إلى أماكن العمل كما كانت قبل الجائحة، أصبحت القرارات الاستراتيجية المتعلقة بمدى ضرورة تطوير نموذج العمل عن بُعد أو العمل المختلط، أو كيفية القيام بذلك، في صدارة الاهتمامات. ومن خلال التخطيط المدروس، يمكن للمؤسسات أن تدرس بشكل استباقي سياسات الشركة وممارسات الإدارة اللازمة لتحويل قوتها العاملة التي تعمل عن بُعد. وقد حان الوقت الآن للتفكير في حجم ما تعلمته أنت وموظفوك خلال العام الماضي، واستخدام معرفتك وخبرتك الجديدة لإنشاء مكان العمل المثالي الخاص بك في المستقبل.

إيرين إي. ماكاريوس هي أستاذة مشاركة في الإدارة بكلية إدارة الأعمال بجامعة أكرون. وباربرا ز. لارسون هي أستاذة تنفيذية في الإدارة ومديرة الشراكات بكلية دامور-مكيم للأعمال بجامعة نورث إيسترن. أما سوزان ر. فرومان فهي محاضرة في الإدارة بجامعة بنتلي.  

تم إعادة نشر هذا المقال منمجلة "هارفارد بيزنس ريفيو"بإذن منها. ©2021. جميع الحقوق محفوظة.