أداء عالٍ أم تخلٍ عن الذات؟ عندما تصبح الموثوقية خطرًا يؤدي إلى الإرهاق

ملاحظة المحرر: المقالات المنشورة فيقسم "من مكان العمل"كتبها مساهمون خارجيون ولا تعكس بالضرورة آراء أو وجهات نظر SHRM.

يتم تدريب قادة الموارد البشرية على مراقبة العلامات المألوفة للإرهاق الوظيفي: انعدام الالتزام، والتغيب عن العمل، وانخفاض الإنتاجية، والنزاعات، وخطر ترك الموظفين للعمل. ولكن ماذا عن الموظف الذي لا يزال أداؤه استثنائيًا؟

قد يبدو بعض الأشخاص الأكثر عرضة للإرهاق في البداية وكأنهم الأفضل أداءً في المؤسسة. فهم يتطوعون لتولي مسؤوليات إضافية، ونادرًا ما يرفضون طلبات العمل، ويظلون متاحين دائمًا، ويحلون المشكلات قبل أن يطلب منهم أحد ذلك، ويصبحون الشخص الذي يعتمد عليه الجميع عندما يتعين إنجاز أمر ما.

قد تعكس هذه السلوكيات تفاعلاً صحياً. لكنها قد تعكس أيضاً فرط الأداء المزمن: أي تجاوز الحدود الشخصية بشكل متكرر من أجل البقاء شخصاً يمكن الاعتماد عليه، أو مفيداً، أو يحظى بالتقدير. في عملي كمدرب مع أصحاب الإنجازات العالية، أصف أحد أشكال هذا النمط بأنه «التخلي عن الذات» المتخفي وراء مظهر الأداء العالي.

يكمن التحدي الذي يواجهه قسم الموارد البشرية في أن علامات التحذير قد تُكافأ قبل أن يتم التعرف عليها كمخاطر.

عندما تتحول الموثوقية إلى إرهاق

الموظف الموثوق به هو أحد الأصول. والمشكلة ليست في الموثوقية بحد ذاتها، بل في ما يحافظ عليها.

قد يتحمل أحد الموظفين أعباءً إضافية لأنه يستمد طاقته من العمل ولديه القدرة على إنجازه. وقد يوافق موظف آخر على ذلك لأنه يشعر بعدم الأمان عند خيبة أمل مديره، أو لأنه ربط هويته المهنية بكونه «الشخص الذي يمكن الاعتماد عليه»، أو لأنه يعتقد أن قيمته تعتمد على ألا يشكل مشكلة لأي شخص آخر أبدًا.

من الخارج، قد يبدو هؤلاء الموظفون متشابهين تمامًا.

ولهذا السبب، فإن الأداء وحده لا يُعد مقياسًا كافيًا للاستدامة.

ينبغي على المديرين الانتباه إلى أنماط معينة، مثل الموظف الذي نادرًا ما يرفض العمل، أو يتحمل باستمرار مسؤوليات خارج نطاق مهامه، أو يستجيب في أي وقت، أو يتجنب طلب المساعدة، أو يصبح بشكل روتيني الخطة البديلة للجميع.

لا يُثبت أي من هذه السلوكيات أن الشخص يعاني من الإرهاق. لكن عند ظهورها مجتمعة، ينبغي أن تدفع إلى إجراء حوار حول قدراته بدلاً من منحه مكافأة أخرى في شكل عمل إضافي.

كيف تعزز المؤسسات هذا النمط

قد تؤدي بيئات العمل، دون قصد، إلى تدريب الموظفين الموثوق بهم على تجاهل حدود قدراتهم.

عندما يتم اختيار الشخص نفسه مرارًا وتكرارًا لأنه «ينجز المهمة دائمًا»، قد تصبح الموثوقية عبئًا على الكفاءة. فيحصل الموظف على مزيد من المسؤوليات لأنه أثبت قدرته على تحملها، في حين تتضاءل فرص زملائه في اكتساب تلك القدرة نفسها.

مع مرور الوقت، قد تصبح المنظمة معتمدة على استعداد شخص واحد لتحمل أعباء تفوق طاقته. 

وهذا يخلق مخاطر تتجاوز مجرد الإرهاق. فقد يؤدي إلى إضعاف عملية تفويض المهام، وتخطيط التعاقب الوظيفي، وتطوير الفريق، والاحتفاظ بالموظفين. فإذا أصبح أحد الموظفين لا غنى عنه لأنه يعوض باستمرار عن الثغرات الموجودة في النظام، فهذا يعني أن المؤسسة لم تعالج تلك الثغرات فعليًّا.

مقال: الإرهاق ليس مسألة شخصية — إنه ظاهرة ثقافية. وإليكم كيف يمكن للقادة التدخل

الأسئلة التي ينبغي على المديرين طرحها

قبل إسناد مسؤولية أخرى إلى موظف يتميز بأداء عالٍ ومستمر، يمكن للمديرين التوقف قليلاً والتساؤل:

• هل هذا العمل يقع فعلاً على عاتقهم، أم أننا نوكل إليهم هذه المهمة لأنهم الأشخاص الذين يسهل الوثوق بهم؟
• هل نعمل على بناء القدرات على مستوى الفريق بأكمله، أم أننا نعزز الاعتماد على موظف واحد؟
• ما هي التكلفة طويلة الأمد لهذا «نعم»؟ هل ستسهم هذه المهمة في تطوير الموظف، أم أنها ستؤدي ببساطة إلى زيادة العبء المتوقع أن يتحمله؟

كما ينبغي على المديرين إفساح المجال لإجراء محادثات حول القدرات قبل أن يتدهور الأداء. فبدلاً من الاكتفاء بالسؤال: «هل يمكنك تولي هذه المهمة؟»، اسأل: «ما الذي سيتعين تغييره إذا توليت هذه المهمة؟» أو «ما هي المهام التي وصلت بالفعل إلى أقصى طاقتها؟»

تسهل هذه الأسئلة على الموظفين مناقشة الحدود دون أن يُنظر إلى ذلك على أنه نقص في الطموح.

مقال: كيفية التعامل مع الإرهاق الوظيفي لدى الموظفين

الأداء المستدام هو الهدف

الهدف ليس تثبيط الالتزام أو المرونة أو المعايير العالية، بل الاعتراف بأن القدرة والاستدامة ليسا شيئًا واحدًا.

قد يكون الموظف قادرًا على تحمل مسؤولية إضافية واحدة، لكنه في الوقت نفسه يعزز نمطًا لا يمكن أن يستمر إلى ما لا نهاية.

لا تنتظر أقوى المؤسسات حتى يتحول الموظف المتميز إلى موظف منهك. بل تتعلم هذه المؤسسات كيف تدرك متى يكون الأداء الاستثنائي مدعومًا بقدرات صحية — ومتى يكون ذلك الأداء نتيجة إجهاد متكرر ومزمن.

إن قدرة الموظفين على تحمل المزيد من الأعباء لا تعني تلقائيًّا أن عليهم تحمل المزيد. ويمكن لقادة الموارد البشرية الذين يدركون هذا الفرق أن يحموا موظفيهم ويحافظوا في الوقت نفسه على مستوى الأداء الذي يسعون إلى الحفاظ عليه.

سامكا كيرانوفيتش هي المؤسِّسة المشاركة ومدربة الحياة الشاملة في «Desert Roots Wellness»، كما تعمل ككاتبة تنفيذية في مجلة «Brainz»، وتتمتع بخبرة تزيد عن 20 عامًا في مجال الأعمال والقيادة، و16 عامًا من الخبرة في التدريب الفردي الذي يركز على الإرهاق، ووضع الحدود، والثقة بالنفس، والأداء العالي المستدام.