3 تحديات يواجهها المديرون الجدد وكيف يمكن للتدريب أن يساعدهم

​

ملاحظة المحرر: SHRM مع TrainingIndustry.comلتقدم لك مقالات ذات صلة بمواضيع واستراتيجيات الموارد البشرية الرئيسية.

1. تطوير عقلية القائد

يتم ترقية معظم المديرين الجدد لأنهم برعوا في أداء مهامهم الفردية. ولكن، مجرد أن يكون الموظف موظفًا فردًا عالي الأداء لا يعني أنه يمتلك المهارات اللازمة ليكون قائدًا فعالًا. ونتيجة لذلك، قد يكون هذا الانتقال مرهقًا. وكما تقول إلين فولي، المستشارة التنفيذية في AchieveForum: "في لحظة ما يكونون نجوم الأداء، يفيضون بالثقة في دورهم. وفي اللحظة التالية، يُتوقع منهم أن يدربوا، ويشاركوا، ويجروا محادثات صعبة، ويحفزوا — غالبًا في ظل تغيرات وضغوط مستمرة".

في كثير من الأحيان، حتى عندما يواجه المديرون الجدد مجموعة من المسؤوليات الجديدة، "هناك نقص شائع في التدريب على إدارة القيادة عندما ينتقل الأشخاص إلى الإدارة"، كما يقول سكوت ميلر، نائب الرئيس التنفيذي للقيادة الفكرية في FranklinCovey ومؤلف كتاب "Everyone Deserves a Great Manager: The 6 Critical Practices for Leading a Team" (الجميع يستحق مديرًا رائعًا: الممارسات الستة الحاسمة لقيادة فريق). ويضيف أنه لكي يبدأ المديرون الجدد في التفكير كقادة، يجب أن يقولوا لأنفسهم: "ما أوصلني إلى هنا كان جيدًا، ولكن عليّ أن أعيد تقييم جميع المهارات [و] المواهب التي جعلتني ناجحًا في منصبي السابق، وأن أفكر جديًا في أي منها، إن وجد، يمكن أن يترجم إلى كونك قائدًا جيدًا".

على سبيل المثال، يوضح ميلر أن الرغبة في المنافسة قد تجعل من شخص ما بائعًا رائعًا، ولكن لكي يكون قائدًا فعالًا في مجال المبيعات، يجب عليه "تثقيف الآخرين وإلهامهم وإظهار التواضع والتعاطف معهم"، مع التركيز على تطوير أعضاء الفريق أكثر من التركيز على إنجازاتهم الفردية.

[جهز مديريك للتحديات التي سيواجهونها. تعرف على المزيد حول شهادةSHRM فيإدارة الموارد البشرية.]

لمساعدة المديرين الجدد على تطوير عقلية القيادة، يجب أن تبدأ برامج تدريب المديرين بالأساسيات. على سبيل المثال، يركز برنامج SkillPath "كيفية إدارة الانتقال إلى منصب المشرف بنجاح" على "أساسيات القيادة" مثل التوظيف وإدارة الأداء وبناء فريق عالي الأداء، كما يقول ديف فوجلمان، رئيس قسم التعلم في SkillPath.

من الضروري تكوين فهم أساسي للقيادة، لأنه إذا لم يتم تدريب القادة الجدد وتوجيههم بشكل فعال على "ما يجب فعله وما يجب تجنبه" في الإدارة، فهناك عدد من الأخطاء التي يمكن أن يرتكبوها، كما يشير فوجلمان. من خلال مساعدة المديرين الجدد على تطوير عقلية القائد، يمكنهم أداء أدوارهم بمنظور وثقة وحكمة القائد.

2. إدارة الزملاء السابقين في العمل

يقول سام شرايفر، نائب الرئيس التنفيذي لمركز دراسات القيادة (CLS)، إن العديد من القادة الجدد يديرون الآن زملاءهم السابقين، الذين ربما تنافسوا معهم على مناصبهم الإدارية الجديدة. ويضيف: "هناك كل هذه السيناريوهات المليئة بالصراعات التي تنشأ مع أول ترقية لك".

عندما يواجه المديرون الجدد مهمة إدارة زملاء عمل سابقين، يجب عليهم إيجاد "توازن دقيق للغاية" بين الحفاظ على علاقات زمالة جيدة وبين ممارسة "سلطة" عليهم، كما يقول ميلر. ويضيف أن القادة الجدد لا يتعين عليهم "قطع صلاتهم" بزملائهم السابقين أو الشعور بالحاجة إلى التعويض بشكل مفرط في مناصبهم الجديدة. وبدلاً من ذلك، يشجع القادة الجدد على معالجة الموقف بشكل مباشر. "تحدث بصراحة، ولا تجعل الأمر محرجًا، لأنه بالفعل محرج بعض الشيء إذا تمت ترقيتك على زملائك."

لتعزيز الثقة والتواصل بين أعضاء الفريق ومساعدتهم على التكيف مع ديناميكية السلطة الجديدة، من المهم أن يظل المديرون الجدد على طبيعتهم، كما يقول فوغلمن. إذا كانوا هادئين وتصرفوا بشكل طبيعي في أدوارهم الجديدة، "فسيفاجأون بمدى سرعة تأقلم [أعضاء الفريق] ودعمهم [لهم] في الدور الجديد"، كما يوضح.

يقول شرايفر إن إحدى الطرق التي يمكن لمتخصصي التعلم والتطوير (L&D) من خلالها مساعدة المديرين على الاستعداد لمثل هذه المواقف هي إخضاع المديرين الطموحين لـ"سلسلة من الأنشطة المحاكاة" التي تتناول ديناميكيات الإدارة. ويضيف أنه من خلال تدريب المديرين الطموحين على الجوانب الشائعة للإدارة، مثل إدارة الزملاء السابقين، "يكون الأمر أشبه بإتاحة الفرصة لهم لتجربة ما سيكون عليه الأمر عند إدارة الأشخاص بالفعل".

3. تحديد الفجوات في المهارات وسدها

لتنمية مهارات القيادة، يجب أن يتمتع القادة أولاً بالذكاء العاطفي الذي يمكّنهم من التعرف على نقاط قوتهم القيادية الفطرية والجوانب الإدارية التي يميلون إلى "الابتعاد عنها"، كما يقول شرايفر.

يقول فوغلمن أن المتخصصين في مجال التعلم والتطوير يمكنهم مساعدة المديرين الجدد على تحديد الثغرات في مهاراتهم من خلال إجراء "محادثات صريحة" حول كفاءاتهم القيادية لتحديد المجالات التي "قد يخرجون فيها عن المسار الصحيح" دون تدريب. وبذلك، "ستحدد احتياجات التدريب والتعلم، ثم يمكنك إرسالهم إلى نوع من الدورات أو البرامج التي تتيح لهم اكتساب رؤى جديدة".

في كثير من الأحيان، يكون المديرون الجدد قد طوروا بالفعل مجموعة قوية من المهارات الفنية من خلال عملهم كمساهمين فرديين ذوي أداء عالٍ. ومع ذلك، يقول شرايفر إن القادة سيتم الحكم عليهم وتقييمهم بناءً على "مهاراتهم الإنسانية"، وليس مهاراتهم الفنية. لمساعدتهم على تطوير هذه المجموعة من المهارات، يجب أن يركز تدريب المديرين على المهارات الشخصية أو، كما يفضل ميلر تسميتها، "مهارات الحياة"، مثل التعاطف والضعف والوعي الذاتي.

عندما يتمتع المديرون الجدد بمهارات شخصية قوية، فإن ذلك يساعدهم أيضًا على بناء علاقات مع أعضاء فريقهم تتسم بالثقة والاحترام المتبادل. يقول ميلر: "الجميع يريد العمل مع قائد [يمكن التواصل معه]، ويستطيع التواصل مع موظفيه على مستوى يمكنهم فهمه. يريد الناس أن يعرفوا أن [القادة] يواجهون أيضًا تحديات... فالقادة ليس من المفترض أن يكون لديهم جميع الإجابات".

يجب أن يركز تدريب المديرين أيضًا على المهارات التي يحتاجها القادة للنجاح في مستقبل العمل. من خلال البحث الذي أجرته لبرنامج "الريادة في العصر الرقمي"، حددت AchieveForum بناء المرونة والثقة، والتعامل مع الغموض والتغيير، وإشراك شبكات من أصحاب المصلحة عبر "منظمات متزايدة التعقيد"، والقيادة بالتأثير كقدرات أساسية يجب على المتخصصين في مجال التعلم والتطوير التركيز عليها لعام 2020 وما بعده، وفقًا لما تقوله كيم أريلانو، المستشارة التنفيذية في AchieveForum.

من خلال مساعدة المديرين الجدد على تطوير عقلية القائد، وتعلم كيفية إدارة زملائهم السابقين في العمل بفعالية، وتحديد الفجوات في مهاراتهم كقادة وسدها، يمكن أن يساعد تدريب المديرين في تحقيق كامل إمكاناتهم. ومن ثم يمكنهم تمكين أعضاء فريقهم من القيام بنفس الشيء.

سارة غالو هي محررة مشاركة في TrainingIndustry.com.

هذه المقالة مقتبسة منTrainingIndustry.comبإذن © 2020. جميع الحقوق محفوظة.