إستراتيجيات التنقل الداخلي للمواليد الجدد

​جيل «الطفرة السكانية»، الذي كان في يوم من الأيام أكبر فئة عمرية في القوى العاملة، يمثل الآن مجموعة من المواهب آخذة في التقلص، لكنها لا تزال تنطوي على قيمة كبيرة. ومع بلوغ أصغر أفراد هذا الجيل سن الستين، تبحث المؤسسات ذات الرؤية المستقبلية عن طرق فعالة للاستفادة من مهارات وخبرات المواهب المتبقية من جيل «الطفرة السكانية».

في استطلاعين منفصلين شملوا الموظفين ومديري التوظيف، أجرتهما شركة «ريد تالنت سولوشنز» (Reed Talent Solutions)، وهي شركة متخصصة في حلول بيئة العمل ومقرها لندن، تم تحديد التنقل الداخلي كوسيلة فعالة للاحتفاظ بالموظفين الأكبر سنًّا وتعزيز مشاركتهم وتطويرهم.

وقال لي غودجون، المدير الإداري لشركة «ريد تالنت سولوشنز»: «تحتل التنقلية الداخلية مكانة بارزة في صدارة الجهود الرامية إلى إيجاد حلول للتحديات والفرص المرتبطة بتقدم القوى العاملة في السن». «هناك فوائد هائلة للشركات التي تطبق سياسات تنقلية داخلية متطورة، حيث يزداد احتمال بقاء العمال الأكبر سنًا في وظائفهم لفترة أطول، واكتساب مهارات جديدة، والحفاظ على حماسهم وأدائهم في ذروته».

ومن أمثلة التنقل الداخلي، الذي يُعرَّف بأنه «انتقال الموظفين إلى فرص وظيفية وتطويرية جديدة داخل المنظمة نفسها»، ما يلي:

• التغييرات الوظيفية الأفقية والرأسية.
• فرص الإرشاد والتوجيه والتدريب.
• التناوب الوظيفي والمهام التي تتطلب قدرات أعلى.
• المشاريع وأشكال التعاون بين الإدارات وداخل كل إدارة.
• ترتيبات العمل المرنة.

اعرف موظفيك

قال ستيف هاتفيلد، أحد قادة مجال «مستقبل العمل» على الصعيد العالمي في شركة «ديلويت كونسالتينغ» بمدينة نيويورك: «للاستفادة من مواهب وخبرات الموظفين الأكبر سنًا، يتعين على القادة فهم من هم هؤلاء الموظفون، وما الذي يحفزهم، والفرص التي يوفرونها».

"يعمل الأشخاص في المراحل المختلفة من الحياة لأسباب متنوعة. ويبدي الكثير من أبناء جيل طفرة المواليد اهتمامًا حقيقيًّا بإحداث تأثير ملموس. ومن بين ما يمكنهم تقديمه معرفتهم الواسعة وخبرتهم الغنية"، هكذا قالت جيانا درايفر، رئيسة قسم الموارد البشرية في شركة «إكسابيم»، وهي شركة متخصصة في الأمن السيبراني ومقرها وادي السيليكون.

يوصي «درايفر» بتوثيق مستويات مهارات جميع الموظفين، وأقدميتهم، ومدة خدمتهم، واستخدام تلك البيانات لوضع خطط تطوير فردية (IDPs).

وقال درايفر: "تقدم تقييمات الأداء الداخلي (IDPs) معلومات حول المجالات التي يتفوق فيها الموظف، وما يرغب في تعلمه والقيام به. ثم يستخدم شركاء الأعمال في قسم الموارد البشرية هذه المعلومات لمساعدة الموظفين على اكتساب تلك الخبرة من خلال التدريب والمشاريع".

دفعت المعلومات التي تم جمعها من عدد من الموظفين الداخليين المتنقلين شركة «إكسابيم» إلى إطلاق برنامج «GROW» — وهو برنامج توجيه رسمي يتيح للموظفين الأكثر خبرة مشاركة معارفهم وخبراتهم مع زملائهم الأقل خبرة.

وقال درايفر إن قادة برنامج «GROW» يتم اختيارهم من قبل فريق الإدارة العليا (بما في ذلك قسم الموارد البشرية) بناءً على «مهاراتهم الإنسانية». «ورغم أن هذا الأمر لا يقتصر على جيل طفرة المواليد، إلا أنه غالبًا ما يتبين أن الأشخاص الأكبر سنًّا والأكثر خبرة يتمتعون بحكمة أكبر في هذا الصدد».

كما يمكن للمؤسسات استخدام الاستبيانات وأدوات جمع البيانات الأخرى لاكتساب فهم أكثر دقة للموظفين الذين يقتربون من سن التقاعد أو الذين بلغوه بالفعل.

وقال هاتفيلد: "تتمتع المؤسسات بإمكانية الوصول إلى المزيد والمزيد من مجموعات البيانات المتعلقة بدورات حياة الموظفين واحتياجاتهم". "ومن واجبها الاستفادة من تلك البيانات لتقديم عروض أكثر استهدافًا."

في «أدفنت هيلث» (AdventHealth)، وهي منظومة رعاية صحية غير ربحية تدير مرافق في تسع ولايات، يتراوح متوسط عمر الممرضات بين 48 و50 عامًا — حيث يتجاوز عمر العديد منهن 60 عامًا. ولتلبية احتياجات هذه الفئة من الموظفين، طبقت «أدفنت هيلث» عدة سياسات وبرامج للتنقل الداخلي، وفقًا لما ذكرته كاثي هينيسي، الحاصلة على شهادة « SHRM-SCP»، نائبة رئيس قسم استقطاب المواهب في المنظمة في أورلاندو بولاية فلوريدا.

ويشمل ذلك جداول عمل أقصر للممرضات اللواتي لم يعد بإمكانهن العمل في نوبات عمل عادية مدتها 12 ساعة، ومسارين مهنيين جديدين في مجال الرعاية الصحية عن بُعد وإدارة الحالات، ومهام تدريبية مؤقتة مدتها عام واحد لتسهيل طرح نظام إدارة المعلومات الجديد.

وقال هينيسي: «في نهاية المطاف، الأمر يتعلق بالاحتفاظ بالموظفين. إذا أردنا أن يبقى الموظفون معنا، فعلينا أن نوفر لهم الكثير من خيارات العمل المرنة».

الإرشاد واستراتيجيات تبادل المعرفة الأخرى

وقال روبن إريكسون، نائب رئيس قسم الموارد البشرية في «ذا كونفرنس بورد» (The Conference Board)، وهي مؤسسة أبحاث مقرها مدينة نيويورك: «يتعين على المؤسسات اتباع نهج استراتيجي في كيفية الاستفادة من الثروة المعرفية والخبرة التي يتمتع بها الموظفون الذين بلغوا سن التقاعد».

في شركة «موديل إن»، وهي شركة متخصصة في حلول إدارة الإيرادات القائمة على السحابة ومقرها في سان ماتيو بولاية كاليفورنيا، يتم تشجيع الموظفين الأكبر سنًا على مشاركة معارفهم وخبراتهم من خلال برامج التوجيه الرسمية وغير الرسمية.

ولتسهيل هذه العملية، أطلقت الشركة هذا الصيف برنامجًا للتوجيه المعتمد «Model N» مدته ثلاثة أشهر بهدف تعليم مهارات التوجيه الفعالة.

وقالت شارون ستولت، نائبة رئيس قسم التعلم العالمي وتجربة الموظفين: «نتوقع أن يحظى هذا البرنامج باهتمام خاص من جيل طفرة المواليد الذين يتمتعون بخبرة واسعة ويشغلون مناصب مرموقة في الشركة». وبالإضافة إلى عملية التوجيه الرسمية هذه، يتم تشجيع التوجيه غير الرسمي أيضًا.

غالبًا ما تشكل ترتيبات الإرشاد وتبادل المعرفة سمة أساسية في العديد من برامج التقاعد التدريجي. ففي وكالة ناسا، على سبيل المثال، يُعد التقاعد التدريجي أداة مصممة لمساعدة الوكالة في تخطيط التعاقب الوظيفي، والحفاظ على المهارات والكفاءات الأساسية، وتيسير الإرشاد ونقل المعرفة.

ويتم ذلك من خلال إتاحة الفرصة للموظفين المؤهلين للتقاعد للعمل بنصف دوام لمدة تصل إلى سنتين والحصول على استحقاقات تقاعد جزئية قبل الانتقال إلى التقاعد الكامل. ويجب أن تشكل أنشطة التوجيه وتبادل المعرفة ما لا يقل عن 20 في المائة من ساعات عمل المتقاعد تدريجيًا، بما في ذلك التوجيه المباشر للخلفاء أو الموظفين الآخرين، وتطوير و/أو تقديم التدريب، ووضع السياسات والعمليات التشغيلية.

تعد برامج التوجيه العكسي وسيلة فعالة أخرى تتيح للموظفين تبادل المعرفة فيما بينهم. ففي شركة «ساشسي كونستراكشن» (Sachse Construction)، وهي شركة متخصصة في إدارة الإنشاءات والمقاولات العامة في منطقة ديترويت، ساهم برنامج التوجيه العكسي في تعزيز التعاون بين الموظفين من جيل «بيبي بومر» الذين يشغلون مناصب عليا، والموظفين من جيل «الميلينيال» الذين يشغلون مناصب أقل رتبًا. وقد ساعد ذلك قادة جيل «بيبي بومر» على تحديث مهاراتهم الرقمية، كما زود موظفي جيل «الميلينيال» بخبرة قيادية وتوجيهية قيّمة.

قال الرئيس التنفيذي تود ساكس: «لقد أطلقنا هذا البرنامج لكي يتعلم الموظفون من مختلف الأجيال من بعضهم البعض». وقد ساهم البرنامج بشكل كبير في تكوين قوة عاملة أكثر شمولية تضم عدة أجيال. ولسرور الشركة، أقامت العديد من أزواج التوجيه هذه علاقات عمل متينة وطويلة الأمد تمتد إلى ما هو أبعد بكثير من نطاق برنامج التوجيه الرسمي.

المهام التنموية

أظهر استطلاع رأي أجرته مؤسسة غالوب عام 2023 حول مشاركة جيل الطفرة السكانية أن التطوير المهني يمثل مجالًا مهمًا من مجالات الفرص التي تساهم في إبقاء أفراد هذا الجيل في سوق العمل.

في «موديل إن»، تستند جميع خطط التطوير إلى الكفاءات.

وقال ستولت: «نستخدم نموذج التعلم 70/20/10 كإطار عمل لاستراتيجيتنا الخاصة بالتنقل الداخلي». وينص هذا النموذج على أن الخبرة العملية هي الأكثر فائدة للموظفين، وتشكل 70 في المائة من التدريب. أما الـ20 في المائة المتبقية فتتمثل في التعلم من خلال مجموعة متنوعة من الأنشطة مثل التعلم الاجتماعي، والتوجيه، والإرشاد، أو التعلم التعاوني. ويشكل التدريب والتعليم الرسمي الـ10 في المائة المتبقية.

ومن أمثلة الخبرة العملية: التناوب المؤقت بين الوظائف، والمهام التي تتطلب تطوير القدرات، والعمل القائم على المشاريع، والتعاون بين الإدارات.

في شركة «كوكليار»، وهي شركة عالمية متخصصة في الأجهزة الطبية ومقرها في منطقة دنفر، يتم تشجيع الموظفين على التقدم بطلبات للانضمام إلى مهام مؤقتة (تستمر من ثلاثة إلى ستة أشهر وتسمى «الانتداب») في أقسام أو مكاتب أخرى تحتاج إلى دعم إضافي.

وقالت هالي بورو، مديرة استقطاب المواهب في شركة «كوكليار» لمنطقة الأمريكتين: «لقد وجدنا أن المهام في الخارج، على وجه الخصوص، تُعد وسيلة جيدة للاستفادة من خبرة ومعرفة موظفينا في مرحلة متقدمة من حياتهم المهنية، كما أنها تتيح لهم فرصة للقيام بشيء مختلف».

قال بورو: «تستبعد الكثير من الشركات الموظفين في مرحلة متأخرة من حياتهم المهنية باعتبارهم كبارًا في السن، لأنها تعتقد أنهم لن يتمكنوا من مواكبة التطورات». «لكننا اكتشفنا أن العكس هو الصحيح. فعندما تمنحهم فرصة لإبراز قدراتهم، هناك الكثير مما يمكننا تعلمه من وجهة نظرهم».

كما تشجع شركة «إكسابيم» موظفيها من جيل «البوومرز» على تولي مهام تتطلب بذل جهد إضافي كوسيلة لاكتساب مهارات وخبرات ووجهات نظر جديدة. ويستشهد «درايفر» بمثال لموظف من جيل «البوومرز» يشغل منصبًا هندسيًّا ولديه خلفية في مجال التكنولوجيا. فعندما أعرب الموظف عن رغبته في تعميق معرفته في مجال الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي، تمكنت إدارة الموارد البشرية من إيجاد مشروع له للعمل عليه يحقق هذا الهدف.

وأشار درايفر إلى أن «هذا المهندس خالف الصورة النمطية التي تقول إن جيل طفرة المواليد غير مواكب للعصر ولا يشعر بالراحة تجاه التكنولوجيا».

ترتيبات العمل المرنة

قال إريكسون من «ذا كونفرنس بورد»: «تُعد المرونة أولوية قصوى بالنسبة للعديد من العاملين الأكبر سنًا». «ويجب على المؤسسات التي ترغب في الاحتفاظ بهؤلاء الموظفين أن تتصرف بذكاء فيما يتعلق بوقت ومكان طلبها منهم العمل».

يركز برنامج «الموهبة لا تعرف عمرًا» التابع لشركة CVS Health على مساعدة العاملين في سن متقدمة على البقاء في مكان العمل من خلال تعديلات بسيطة، مثل ترتيبات العمل البديلة. ويتيح لهم ذلك الاستفادة من العمل عن بُعد، وساعات العمل المرنة، وتقاسم الوظائف، وأسابيع العمل المكثفة.

كما تطبق الشركة برنامجًا مبتكرًا يُعرف باسم «سنوبيرد» (Snowbird)، والذي يشجع الموظفين الأكبر سنًّا الذين يعيشون في مناطق ذات مناخ بارد على قضاء فصل الشتاء في العمل بمتاجر تقع في مناطق ذات مناخ أكثر دفئًا، وذلك بهدف مساعدة الشركة على الاحتفاظ بالموظفين من كبار السن وتوفير الدعم الموسمي الإضافي الذي تشتد الحاجة إليه.

يقدم برنامج «العمل حتى التقاعد» في «ميرسي هيلث سيستم» في جانسفيل بولاية ويسكونسن جداول عمل مرنة وفرص عمل بدوام جزئي كجزء من برنامج التقاعد التدريجي الذي تطبقه المؤسسة. وبالمثل، تسمح مؤسسة «سكريبس هيلث» في سان دييغو للموظفين المتقاعدين بالعمل بدوام جزئي مع الاحتفاظ بأهليتهم للحصول على التأمين الصحي والمزايا الأخرى.

يمكن لمتخصصي الموارد البشرية أن يلعبوا دورًا أساسيًّا في وضع استراتيجيات فعالة للتنقل الداخلي تهدف إلى إشراك الموظفين الأكبر سنًّا ذوي القيمة العالية والاحتفاظ بهم. ومن خلال أخذ زمام المبادرة للمساعدة في خلق ثقافة داعمة، وفهم التركيبة السكانية للموظفين وكفاءاتهم، فضلاً عن احتياجات الشركة، وبناء عملية فعالة لربط الموظفين بمجموعة متنوعة من الفرص الداخلية، يمكن لمتخصصي الموارد البشرية القيام بدورهم لضمان سعادة موظفي جيل الطفرة السكانية ذوي القيمة العالية ومشاركتهم بشكل منتج.

أرلين س. هيرش هي مستشارة مهنية ومؤلفة مقيمة في شيكاغو.