مع تولي الذكاء الاصطناعي المزيد من المهام الروتينية في مجال التوظيف، يواجه المتخصصون في استقطاب المواهب حاجة متزايدة إلى تعزيز مهاراتهم مثل الفطنة التجارية، والتفكير الاستراتيجي، وإدارة علاقات أصحاب المصلحة، وبناء العلاقات.
يمكن للأدوات المدعومة بالذكاء الاصطناعي أن تساعد مسؤولي التوظيف في البحث عن المرشحين، وفرز السير الذاتية، وتحديد مواعيد المقابلات، وتخصيص عمليات التواصل على نطاق واسع. لكن هذه القدرات تغير أيضًا متطلبات المؤسسات من فرق اكتساب المواهب لديها. فمع تقليل الأتمتة للوقت المستغرق في الأعمال الإدارية، يتزايد التوقع من مسؤولي التوظيف تقديم المشورة لقادة الأعمال، والتشكيك في الافتراضات المتعلقة بالمواهب، واتخاذ قرارات توظيف مستنيرة بشكل أفضل.
هذا التحول يجعل إعادة تأهيل مسؤولي التوظيف أولوية استراتيجية. يتعين على المتخصصين في استقطاب المواهب فهم كيفية استخدام التقنيات الناشئة مع صقل المهارات الأساسية اللازمة لتحديد وتقييم وتوظيف الأشخاص المناسبين.
قال جوني كامبل، الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك لشركة «SocialTalent» — وهي منصة تعليمية للمسؤولين عن التوظيف مقرها دبلن بأيرلندا —: «إن مهام الوظيفة آخذة في التفكك». «فالذكاء الاصطناعي يتولى المزيد والمزيد من المهام الإدارية، لذا فإن ما يتبقى هو العمل البشري، ويجب إنجازه بشكل أفضل من أي وقت مضى».
وصف كامبل قيمة مسؤول التوظيف بأنها تشبه «الباربل»، حيث توجد مجموعة من المهارات الأساسية في بداية عملية التوظيف ومجموعة أخرى في نهايتها. تتضمن المجموعة الأولى فهم احتياجات الشركة وتحديد مهام الوظيفة. أما المجموعة الثانية فتشمل تقييم المرشحين، والترويج للفرص المتاحة، والتفاوض بشأن العروض، وإتمام عمليات التوظيف.
إن المرحلة الوسطى من العملية — بما في ذلك تحديد المصادر، ووضع الجداول الزمنية، والتنسيق — هي المرحلة التي يمكن للتكنولوجيا أن تتولى فيها زمام الأمور بشكل متزايد.
قال كامبل: «إذن، إعادة التأهيل لا تعني التخلي عن الأساسيات. بل تعني العودة إليها، لأن الأساسيات — الاستقبال، والتقييم، والعلاقات — هي بالضبط ما يمثل القيمة في الوقت الحالي».
تتمتع مهارات التوظيف بقيمة استراتيجية للأعمال
إن أهمية تطوير قدرات مسؤولي التوظيف تتجاوز مجرد تحسين الأداء الفردي. فقد أوضحت لورا مازولو، مؤسِّسة ومالكة شركة «إيست سايد ستافينغ» — وهي شركة توظيف مقرها مدينة نيويورك تركز على توظيف المتخصصين في الموارد البشرية — أن قرارات التوظيف تؤثر على نمو المؤسسة وربحيتها وقدرتها على تنفيذ استراتيجيات الأعمال، مما يجعل التوظيف إحدى القدرات الأكثر أهمية داخل المؤسسة.
وقال مازولو إن على المؤسسات إعطاء الأولوية لتدريب الأشخاص المسؤولين عن التوظيف والتعيين، مشيرًا إلى أن مسؤولي التوظيف ومتخصصي الموارد البشرية قد يتم تجاهلهم في مبادرات التعلم والتطوير الأوسع نطاقًا.
أصبح هذا التحدي أكثر وضوحًا مع تزايد استثمارات المؤسسات في الذكاء الاصطناعي وتكنولوجيا التوظيف. يتعين على مسؤولي التوظيف معرفة كيفية تشغيل هذه الأنظمة، وتقييم توصياتها، ودمج نتائجها في قرارات التوظيف؛ لكن الإلمام بالذكاء الاصطناعي وحده لن يؤهلهم لمواجهة المتطلبات المتغيرة لهذه الوظيفة.
يتوقع مازولو أن تؤدي إزالة الأعمال المتعلقة بالمعاملات إلى إبراز الفجوات الحالية في المهارات بشكل أوضح. وسيتعين على مسؤولي التوظيف، الذين كانوا يقضون في السابق معظم وقتهم في معالجة طلبات التوظيف وتنسيق الأنشطة، أن يثبتوا قيمتهم من خلال تقديم المشورة الاستراتيجية والإبداع والتأثير.
وقالت: «سيكون النقص في المهارات التقليدية أكثر وضوحًا في عصر الذكاء الاصطناعي».
ينبغي أن تجمع إعادة تأهيل موظفي التوظيف بين الكفاءات التقليدية في مجال التوظيف والقدرات التقنية والتحليلية الجديدة.
حدد كامبل المحادثات الأولية مع مديري التوظيف، والمقابلات والتقييمات المنظمة، والمهارات التجارية المرتبطة بوظائف المبيعات والتفاوض وإبرام الصفقات، باعتبارها مجالات أساسية للتطوير.
فعلى سبيل المثال، تتطلب المحادثات الفعالة في مرحلة التوظيف أن يفهم مسؤولو التوظيف المشكلة التشغيلية الكامنة وراء الوظيفة الشاغرة، بدلاً من الاكتفاء بقبول الوصف الذي يقدمه مدير التوظيف للمنصب. ويجب أن يكون مسؤولو التوظيف قادرين على توضيح الكفاءات الأساسية المطلوبة، وتحديد التنازلات المحتملة، ووضع توقعات واقعية بشأن مجموعة المواهب المتاحة.
تتساوى المقابلات والتقييمات المنظمة في الأهمية. يتعين على مسؤولي التوظيف مساعدة مديري التوظيف على تقييم المرشحين بشكل متسق وفقًا للمعايير المرتبطة بالوظيفة، بدلاً من الاعتماد على الحدس أو المعرفة المسبقة أو الافتراضات المتعلقة بخلفية المرشح.
كما يجب أن يكونوا قادرين على توضيح قيمة الفرصة المتاحة، والرد على مخاوف المرشحين، والتفاوض بفعالية، والحفاظ على تفاعلهم طوال عملية التوظيف.
قال كامبل: «لقد كانت هذه الأمور دائمًا أساسية، لكن عددًا كبيرًا جدًّا من مسؤولي التوظيف لم يتلقوا تدريبًا مناسبًا عليها أبدًا».
يمكن للتكنولوجيا أن تساعد في تحديد المرشحين المحتملين، لكن على مسؤولي التوظيف أن يحددوا ما إذا كان هؤلاء المرشحون يمتلكون المهارات والحافز والخبرة اللازمة لتحقيق النجاح. كما ينبغي على مسؤولي التوظيف أن يدركوا ما يمكن للنظام أتمتته، وما يتطلب التحقق منه، وأي القرارات يجب أن تظل خاضعة للمراجعة البشرية.
تنمية المهارات في مجال الذكاء الاصطناعي ومهارات التعامل مع البيانات
أصبحت المعرفة بالذكاء الاصطناعي من الكفاءات الأساسية في مجال التوظيف، مع تزايد اندماج التكنولوجيا في الأنشطة اليومية المتعلقة باستقطاب المواهب.
يميز كامبل بين المهام التي تظل في المقام الأول من مسؤوليات البشر وتلك التي يمكن للذكاء الاصطناعي أن يقدم فيها مساعدة في الوقت الفعلي.
وقال إن الذكاء الاصطناعي يمكنه دعم تنمية المهارات من خلال التدريب والمحاكاة في الأنشطة التي تركز على العنصر البشري، مثل المحادثات الصعبة مع المرشحين الجدد أو المفاوضات الحساسة بشأن العروض الوظيفية. ويمكن لمسؤولي التوظيف التمرن على المحادثات الصعبة، وتلقي الملاحظات، وبناء الثقة قبل تطبيق ما تعلموه في المواقف الفعلية.
أما بالنسبة للأنشطة الأخرى، فيمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعد مسؤولي التوظيف أثناء عملهم، مما يسهم في تحسين الأداء دون الحاجة إلى أن يتقنوا كل التفاصيل الفنية بأنفسهم.
قال كامبل: «التمييز بين هذا وذاك هو المهارة الجديدة».
لهذا التطور آثار على الطريقة التي تصمم بها المؤسسات برامجها التدريبية. فبدلاً من الاعتماد حصريًّا على الدورات التدريبية التي تُعلِّم الموظفين كيفية عمل منصة معينة، يمكن لقسم الموارد البشرية أن يوفر فرصًا للتدريب على استخدام الذكاء الاصطناعي في سيناريوهات توظيف واقعية.
كما يتعين على مسؤولي التوظيف تطوير معرفتهم بالبيانات. فقد أوضحت شانون بريتشيت، رئيسة قسم التسويق في «ZoomInfo Talent» — وهي منصة متخصصة في معلومات التوظيف وتحديد المرشحين — أن فهم مؤشرات التوظيف ومعلومات استخبارات المواهب ومعلومات سوق العمل يمكن أن يساعدهم في تقييم فعالية استراتيجيات التوظيف، وشرح التحديات التي تواجههم لقادة الأعمال، وتقديم توصيات أكثر استنارة.
وقالت: «تحليل البيانات ليس مقصوراً على قسم تكنولوجيا المعلومات فحسب». «فالمسؤولون عن التوظيف الذين يجيدون تفسير البيانات يمكنهم تحسين إجراءاتهم، وإثبات قيمتهم، واتخاذ قرارات أكثر حكمة».
يمكن أن يساعد تطوير هذه القدرات مسؤولي التوظيف على الانتقال من مجرد الإبلاغ عن مؤشرات الأداء، مثل المدة اللازمة لملء الوظيفة وعدد الوظائف التي تم شغلها، إلى إجراء حوارات أكثر جوهرية حول توافر المواهب وجودة التوظيف واحتياجات القوى العاملة.
اجعل إدارة أصحاب المصلحة أولوية
تكمن إحدى أهم الفرص المتاحة لتطوير قدرات مسؤولي التوظيف في العلاقات التي يقيمونها مع مديري التوظيف وقادة الأعمال الآخرين.
قال مازولو: «يتم تدريب معظم مسؤولي التوظيف على الجانب المتعلق بالمرشحين، مثل إجراء المقابلات، والبحث عن المرشحين، والتواصل مع شبكة العلاقات بحثًا عن المواهب». «لكن هناك فجوة في الجانب المتعلق بمديري التوظيف».
وقد تصبح هذه الفجوة مكلفة عندما تكون لدى مديري التوظيف توقعات غير واقعية، أو يعتمدون على افتراضات متحيزة، أو لا يتبعون ممارسات تقييم منظمة.
يحتاج مسؤولو التوظيف إلى الثقة ومهارات التواصل اللازمة لتوعية المديرين، والتشكيك في المتطلبات التي تضيق نطاق المواهب المتاحة دون داعٍ، وتشجيع إجراء تقييمات متسقة للمرشحين. كما يجب أن يكونوا قادرين على شرح واقع سوق العمل والتفاوض بشأن تعديل مواصفات الوظيفة عندما يصعب العثور على المزيج المطلوب من المهارات والخبرة.
وصف مازولو إدارة أصحاب المصلحة بأنها تحول من علاقة قائمة على تقديم الخدمات إلى شراكة حقيقية.
وقالت: «هذا يعني أن نكون أكثر حزماً، وأن نكون واضحين، وأن نتواصل بشكل جيد».
قد يتطلب تطوير هذه المهارات أكثر من مجرد التدريب الفني التقليدي. فالتدريب الإرشادي يمكن أن يوفر للمسؤولين عن التوظيف بيئة تسمح لهم بالتدرب على إجراء المحادثات الصعبة، ومعالجة مشاعر عدم الثقة المهنية، وممارسة مهارات التأثير على المديرين دون الإضرار بالعلاقات.
تعد الحنكة التجارية عنصراً أساسياً آخر. وقال مازولو: «تكون أفضل كمسؤول توظيف إذا كنت على دراية بطبيعة العمل».
لكنها أضافت أنه، من الناحية التاريخية، لم يكن لدى مسؤولي التوظيف الذين يديرون عشرات الوظائف الشاغرة سوى القليل من الوقت للمشاركة في المناقشات الاستراتيجية المتعلقة بالقوى العاملة.
يأمل مازولو أن يتيح الذكاء الاصطناعي المزيد من الوقت لإجراء محادثات أكثر عمقًا مع مديري التوظيف حول عدد الموظفين، وتخطيط المواهب، واحتياجات العمل.
بناء ثقافة التعلم المستمر
بالنسبة لقسم الموارد البشرية، يكمن التحدي في تحديد كيفية جعل تطوير قدرات مسؤولي التوظيف ممارسة مستمرة، بدلاً من أن تكون مجرد مبادرة تدريبية تُنفذ مرة واحدة.
وأوصت بريتشيت بالاستفادة من موارد مثل «أكاديمية HubSpot» و«كورسيرا» و«لينكدإن ليرنينغ» و«أكاديمية hireEZ للتوظيف». وأضافت أن المجالات المحتملة للتعلم تشمل التفاعل مع المرشحين، واستراتيجية وسائل التواصل الاجتماعي، وتسويق المحتوى، واستخدام الذكاء الاصطناعي في التوظيف، وتحليل البيانات.
وقال كامبل إن التطوير الفعال يمكن أن يعتمد على منصات التعلم المنظمة، والتدريب، وشبكات الأقران، والمؤتمرات، والفعاليات المباشرة، وأدوات التدريب المدعومة بالذكاء الاصطناعي.
يمكن أن تساعد هذه الموارد مسؤولي التوظيف على بناء القدرات بشكل تدريجي، لا سيما في ظل الميزانيات المحدودة. ومع ذلك، فإن توفر التدريب لا يضمن أن الموظفين سيستفيدون منه أو سيترجمون ما يتعلمونه إلى أداء أفضل.
قال كامبل: «المصدر المحدد أقل أهمية من العادة نفسها. فالموارد الجيدة متوفرة على نطاق واسع. والفرق يكمن في ما إذا كان الشخص يستخدمها فعليًّا أم لا».
وهو يرى أن المسؤولية عن التطوير تقع على عاتق كل من أرباب العمل ومسؤولي التوظيف على حد سواء، على الرغم من أنه يتعين على المؤسسات تهيئة بيئة يسهل فيها الوصول إلى التعلم ويتم تشجيعه.
وقد ركز مازولو بشكل أكبر على التزام صاحب العمل بتنمية قدرات القوى العاملة لديه، مؤكداً على أن التدريب ينبغي أن يُنظر إليه على أنه استثمار في النمو وليس مجرد استجابة للأداء الضعيف.
هل كان هذا المورد مفيدًا؟
أثبت خبرتك في مجال الموارد البشرية
الحصول على شهادة SHRM-CP يجعلك خبيرًا وقائدًا معترفًا به في مجال الموارد البشرية.
المحتويات ذات الصلة
حوّل الموارد البشرية باستخدام التكنولوجيا المحمولة لتبسيط سير العمل وتحسين التواصل وتعزيز مشاركة الموظفين عبر الفرق الموزعة.
وجدت دراسة جديدة أن المتخصصين في تنمية المواهب يعتقدون أن التقييمات القائمة على الأداء أكثر فعالية في قياس نتائج تعلم الموظفين من اختبارات المعرفة.
مع تزايد انتشار الذكاء الاصطناعي داخل المؤسسات، تتزايد مخاوف الموظفين بشأن هذه التكنولوجيا. وفيما يلي كيفية تعامل قادة الموارد البشرية مع مخاوف الموظفين من الذكاء الاصطناعي، سواء على مستوى فريق عملهم أو على نطاق المؤسسة ككل.