كيفية الحد من معدل دوران الموظفين من خلال استراتيجيات احتفاظ قوية

​

SHRM ) شراكة مع مجلة Security Management لتزويدكم بمقالات ذات صلة حول الموضوعات والاستراتيجيات الرئيسية في مجال الموارد البشرية. 

ليس من الضروري أن يكون الأمر على هذا النحو. «كان بإمكان أرباب العمل الاحتفاظ بأكثر من ثلاثة من كل أربعة موظفين (77 في المائة) ممن استقالوا»، كما كتب مؤلفو الدراسة التي أجراها معهد «وورك» (Work Institute) الذي يتخذ من ولاية تينيسي مقراً له، مستندين إلى بيانات مستمدة من أكثر من 234,000 مقابلة مع موظفين مغادرين.

تدفع اتجاهات معدل دوران الموظفين مثل هذه العديد من الشركات والمديرين إلى رفع مستوى أدائهم فيما يتعلق باستراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين. ومن خلال تحسين معدلات الاحتفاظ بالموظفين، تأمل هذه الشركات في تجنب التكاليف الباهظة المترتبة على دوران الموظفين. على سبيل المثال، يشير التقرير إلى أن أرباب العمل في الولايات المتحدة سيدفعون 600 مليار دولار كتكاليف متعلقة بدوران الموظفين في عام 2018. ووفقًا للدراسة، يمكن للشركات أن تتوقع ارتفاع هذه التكلفة السنوية إلى 680 مليار دولار بحلول عام 2020.

لكن تحقيق النجاح في الاحتفاظ بالمواهب قد يمثل تحديًا لسبب آخر: سوق العمل الحالي، الذي يمر — وفقًا للمعايير التاريخية — بمرحلة تتسم بشح كبير في الوظائف وانخفاض معدل البطالة. فقد أعلنت وزارة العمل الأمريكية هذا الصيف أنه، ولأول مرة في التاريخ، فاق عدد الوظائف المتاحة عدد الباحثين عن عمل.

قال جوني سي. تايلور جونيور، رئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي لجمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM)، في كلمته الافتتاحية خلال المؤتمر والمعرض السنوي SHRM الذي عُقد في شيكاغو: «لدينا الآن وظائف أكثر من عدد الأشخاص القادرين على شغلها، مما يعني أن [نقص] اليد العاملة لدينا سيزداد سوءًا».

ويقول غابرييل ستافسكي، مستشار إدارة المواهب في شركة «ريتنسا لاستراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين»، إن هذا التطور يمثل أمراً «مقلقاً للغاية» بالنسبة للمؤسسات التي تسعى إلى الاحتفاظ بالمواهب. ويضيف ستافسكي: «فكروا في تداعيات ذلك. سيكون للموظفين اليد العليا». 

لماذا يغادر الموظفون؟ وفقًا لتقرير «الاحتفاظ بالموظفين»، كانت الأسباب الثلاثة الرئيسية المحددة التي دفعت الموظفين إلى ترك وظائفهم في عام 2017 هي : التطوير الوظيفي (21 في المائة)، والتوازن بين العمل والحياة الشخصية (13 في المائة)، وسلوك المدير (11 في المائة). ويقول الخبراء إن هذه الأسباب تندرج جميعها تحت مظلة عامة واحدة تفسر أسباب مغادرة الموظفين للشركات، وهي: أن صاحب العمل لا يلبي توقعاتهم واحتياجاتهم.

وبفضل هذه المعرفة، يمكن للمديرين تعزيز استراتيجياتهم وجهودهم الرامية إلى الاحتفاظ بالموظفين، والنجاح في الاحتفاظ بعدد أكبر منهم من خلال التركيز بشكل أكبر على احتياجات وتوقعات العاملين. وفيما يلي بعض الإرشادات المستمدة من أفضل الممارسات حول كيفية القيام بذلك. 

الاحتفاظ بالموظفين يبدأ في مرحلة مبكرة

يتفق معظم الخبراء على أن جهود الاحتفاظ بالموظفين يجب أن تبدأ منذ اليوم الأول، مما يجعل عملية تأهيل الموظفين الجدد عاملاً حاسماً في نجاح الاحتفاظ بهم — بل إنها تُعد في بعض الأحيان مؤشراً على ما إذا كان الموظف سيبقى لفترة قصيرة أم طويلة. ومع ذلك، فإن 12 في المائة فقط من الموظفين في الولايات المتحدة يوافقون بشدة على أن شركاتهم تقوم بعمل جيد في تأهيل الموظفين الجدد، وفقاً لاستطلاع أجرته مؤسسة غالوب ونُشر العام الماضي.

وفقًا لروبرت غابسا، مستشار بيئة العمل في مؤسسة غالوب، يجب أن يحقق برنامج التوجيه الناجح ثلاثة أمور: أن يتعرف الموظفون على ما يميز الشركة، وأن يدركوا بالضبط كيف تساهم وظائفهم في تحقيق رسالة الشركة، وأن يختبروا رسالة الشركة وقيمها. ويكتب غابسا في مقال نُشر مؤخرًا على موقع Gallup.com: «يتوق الموظفون إلى الشعور بالارتباط بأدوارهم وزملائهم ومديريهم وشركاتهم». «من خلال خلق تجارب أفضل في مرحلة التهيئة، يمكن للشركات بناء هذه الروابط العاطفية في مرحلة مبكرة من مسيرة الموظف».

وفي ضوء ذلك، تقول آمي هيرش روبنسون، المديرة في «إنترتشينج كونسلتينج جروب»، التي ناقشت مؤخرًا استراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين في عرض تقديمي خلال المؤتمر السنويSHRM إن عملية تأهيل الموظفين الجدد يجب أن تكون عملية تفاعلية. فيجب على المديرين أن ينقلوا قصة الشركة وإنجازاتها إلى الموظفين الجدد، ولكن عليهم أيضًا التركيز على الموظف الجديد من خلال توضيح كيف ستساعد مهاراته وإنجازاته المهنية الشركة.

لكن هذا هو المكان الذي تفشل فيه العديد من الشركات، كما تقول روبنسون، التي عملت مع شركات كبيرة في قضايا تأهيل الموظفين الجدد ولاحظت اتجاهاً مشتركاً في تلك المهام. غالباً ما تجيد الشركات سرد قصتها الخاصة، لكن التركيز المستمر على الشركة يجعل الموظف يشعر بأنه مهمل — لا سيما الموظفين الأصغر سناً الذين يرغبون في الحصول على التقدير. وتقول: «لم تركز أي من الشركات على الموظف الجديد كفرد. كان الأمر يفشل، لا سيما مع جيل الألفية».

لذلك، يوصي روبنسون باتباع نهج مختلف: في مرحلة مبكرة من عملية تأهيل الموظفين الجدد، ينبغي على المديرين الجلوس مع الموظفين الجدد ومناقشة خلفياتهم وخبراتهم السابقة، وكيف يمكن أن تنسجم هذه الخبرات مع وظيفتهم الحالية ورسالة المؤسسة. ويكتب غابسا: «يتعين على الشركات ربط الموظف برسالة المؤسسة أو هدفها، وإظهار كيف يؤثر هذا الموظف شخصياً على العلامة التجارية أو تجربة العميل». «إن الشعور بأهمية عملك هو جانب من جوانب الأداء لا يحظى بالتقدير الكافي».

بل إن بعض الشركات التي تفخر باتباع أفضل الممارسات في عملية استقبال الموظفين الجدد، تجعل المديرين يجلسون مع الموظف لوضع مسودة لمسار وظيفي، استنادًا إلى أهدافه المستقبلية. وتقول روبنسون: «يُقدّر الموظفون ذلك كثيرًا». وتضيف أن المديرين يمكنهم استكمال هذا التمرين المتعلق بالمسار الوظيفي من خلال سرد أمثلة عن موظفين سابقين شغلوا نفس المنصب الذي يشغله الموظف الجديد، وواصلوا مسيرتهم المهنية بنجاح.

كما ينصح روبنسون المديرين بأن يكلفوا الموظفين الجدد بأعمال ذات مغزى في أقرب وقت ممكن؛ فهذا يظهر الثقة في قدراتهم ويشجعهم على المشاركة منذ البداية. ولا ينبغي للمديرين الاعتماد فقط على المخططات التنظيمية لشرح سير العمل وهياكل التسلسل الإداري. بل ينبغي عليهم، بدلاً من ذلك، أن يحاولوا شرح القواعد غير المكتوبة والخصائص الفريدة للعمليات المتعلقة بكيفية سير الأمور.

وعلى مستوى أكثر تفصيلاً، تقول روبنسون إن على المديرين بذل الجهد لضمان تجنب الأخطاء الشائعة في عملية تأهيل الموظفين الجدد. ولا ينبغي أن تكون جلسات التوجيه مثقلة بمعلومات تفصيلية عن السياسات. واستشهدت بمثال شركة عقدت جلسة توجيهية مدتها أربع ساعات، تركزت بشكل شبه حصري على مناقشة معلومات السياسات والمزايا بتفاصيل مملة للغاية. وتقول: «بدا الأمر وكأنه عقاب للموظفين الجدد». وبدلاً من ذلك، ينبغي للشركات أن تحاول توضيح تفاصيل السياسات من خلال المواد الإلكترونية أو المطبوعة، والتركيز على تقديم لمحة عامة خلال الاجتماعات المباشرة.  

وتقول روبنسون إن أحد الأخطاء الشائعة الأخرى هو عدم تجهيز محطة عمل نظيفة وجاهزة للموظف في يومه الأول. وتضيف: «هذا يحدث طوال الوقت». وأخيرًا، يجب ألا يفترض المديرون أن ما نجح معهم عند تعيينهم سينجح مع جميع الموظفين الجدد. فبعض الموظفين الجدد يفضلون نهجًا أكثر استقلالية من نوع «إما أن تنجح أو تفشل»، بينما يفضل آخرون الحصول على توجيه أكثر نشاطًا، لذا يجب على المديرين تكييف أساليبهم مع الأسلوب الذي يناسب الموظف بشكل أفضل.  

الثقافة، والتواصل، والمساهمة

لنفترض أن موظفًا جديدًا اجتاز عملية الإلحاق الناجحة واستمر في العمل لدى المؤسسة. يجب على قادة الشركة ومديريها أن يواصلوا التركيز على احتياجات الموظف وتوقعاته من أجل تعظيم فرص الشركة في الاحتفاظ به. 

ومع ذلك، يقول ستافسكي إن هذه الاحتياجات والتوقعات تتغير على مدار دورة حياة الموظف. ويوضح قائلاً: «في الأسبوع الثاني، تختلف هذه الاحتياجات والتوقعات عما ستكون عليه بعد عامين».

يقول جو دانيل، خبير في مجال الاحتفاظ بالموظفين وقائد الممارسات العالمية في شركة «كراون وورلد موبيليتي»، وهي شركة استشارات إدارية دولية، إن الموظفين من الأجيال المختلفة قد يكون لديهم احتياجات مختلفة في بعض الأحيان. ويضيف دانيل: «غالبًا ما يكون الدافع الرئيسي للموظفين الأكبر سنًا من جيل X هو الاستقرار والأمن المالي. ومع ذلك، فمن واقع خبرتي، أرى أن جيل Y أكثر اهتمامًا بصفات الشركة مثل نهجها تجاه المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) والمواطنة العالمية، مع تركيزهم الشديد في الوقت نفسه على مسارهم الوظيفي المتطور».

وتضيف: «ما زلنا في مرحلة التعرف على الأجيال الشابة، لكنهم يضيفون عناصر مثل الهدف والتواصل والتجربة الشاملة». «إن إيجاد التوازن الصحيح بين كل دافع من هذه الدوافع هو مفتاح بناء ثقافة مستدامة».

وبالفعل، يشير العديد من الخبراء، إن لم يكن معظمهم، إلى ثقافة الشركة باعتبارها عاملاً أساسياً في الاحتفاظ بالمواهب من خلال تلبية توقعات الموظفين واحتياجاتهم بنجاح. ومع ذلك، قد يكون من الصعب تحديد ماهية ثقافة الشركة بالضبط. يقول ستافسكي: «الثقافة هي أحد تلك المصطلحات الشاملة، مصطلح غامض يشير إلى الأجواء والتجربة التي يعيشها المرء أثناء العمل في مكان ما». 

تتشكل ثقافة الشركة من خلال التجارب التي يمر بها الموظفون مع زملائهم ومديريهم وكبار المسؤولين التنفيذيين. ويقول جريج ستيفنز، مستشار الأبحاث الصناعية والتنظيمية في شركة «جلوبوفورس»، إن الحفاظ على تجربة إيجابية للموظفين يُعد استراتيجية فعالة للغاية للاحتفاظ بهم. ويوضح ستيفنز، الذي تحدث أيضًا في مؤتمر SHRM أن «مفتاح ذلك هو بيئة عمل أكثر إنسانية». ويضيف أن الثقافة هي أحد الركائز الثلاث لبيئة عمل أكثر إنسانية، بينما يمثل الترابط والمساهمة الركيزتين الأخريين. وتدعم هذه الركائز الثلاث جميعها نجاح عملية الاحتفاظ بالموظفين.

ويتم دعم «التواصل»، وهو الركيزة الثانية، بطريقتين. الأولى هي من خلال العلاقات الإيجابية والمنتجة مع زملاء العمل، كما يقول ستيفنز. أما الثانية فتتعلق بالتوازن بين العمل والحياة الشخصية، بحيث لا يغرق الموظف في أعباء العمل، بل يظل على تواصل مع حياته خارج العمل. وهذا يعني أن مسؤوليات الوظيفة لا يمكن أن تستمر على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع؛ فهناك مرونة كافية «لتوفير فرص لاستعادة النشاط والابتعاد عن العمل»، كما يوضح.

وبالتالي، حتى العمل الهادف الذي يُؤدى في بيئة عمل تتمتع بثقافة إيجابية قد يصبح مستهلكًا للوقت بشكل مفرط، وقد يؤثر ذلك سلبًا على جهود الاحتفاظ بالموظفين، لأن الموظف قد يبحث عن وظيفة تتيح له مزيدًا من الوقت لشؤون حياته الشخصية. يقول ستافسكي: «لدينا جميعًا حياة خارج العمل. فأنت تريد تحقيق التوازن، والاستقلالية اللازمة لعيشها بفعالية».

أما الركيزة الثالثة، وهي «المساهمة»، فيمكن دعمها من خلال الجهود الحثيثة التي تبذلها الإدارة لتحديد المجالات التي تتميز فيها قدرات الموظفين بشكل خاص، ومن ثم الاستفادة منها على النحو الأمثل. يقول دانيل: «للاحتفاظ بالمواهب، يتعين على الشركة تحديد مهارات موظفيها والاستفادة منها». «من الأهمية بمكان تحديد المهارات بوضوح… وإظهار تقديرنا لهذه المساهمة».

ومع ذلك، يفشل المديرون أحيانًا في القيام بذلك لأنهم يركزون بشكل مفرط على تحسين ما يعتبرونه نقاط ضعف لدى الموظف. «دعونا نفكر في كيفية تنمية المواهب. يتم التركيز بشكل كبير على المجالات التي تحتاج إلى تحسين الأداء، في حين تظل مجالات القوة دون اهتمام يذكر"، توضح دانيل. وتضيف: "كم سيكون من الأفضل لتحفيز الموظفين والاحتفاظ بهم الاستفادة من مهاراتهم — التي هي، في النهاية، السبب الذي دفع الشركة إلى توظيفهم في المقام الأول".

يجب أن تسعى السلطة إلى الحقيقة

يقول الخبراء إن الفرصة تعد عاملاً رئيسياً آخر في الاحتفاظ الفعال بالموظفين. فالموظفون بحاجة إلى فرص للنمو على الصعيد المهني وفرص للتقدم في مسيرتهم الوظيفية.  

تقول دانيل إن جميع الثقافات المؤسسية الناجحة تتميز بسمتين هما: القيادة الفعالة وتوفير الفرص. وتوضح قائلةً: «سيتأثر الاحتفاظ بالموظفين سلبًا إذا لم تكن هاتان السمتان إيجابيتين وحاضرتين وواضحتين في مكان العمل».

من وجهة نظر روبنسون، بمجرد وضع مخطط مبدئي لمسار الموظف المهني، ينبغي على المديرين أن يساعدوا الموظف باستمرار على تعزيز هذا المسار من خلال تكليفه بمشاريع استراتيجية أو إخضاعه لبرامج التناوب الوظيفي، ومنحه فرصًا لعرض أفكاره عبر منصات جديدة. ويقول روبنسون: «دربوا مديرينكم ليصبحوا مختصين جيدين في تطوير المسار المهني».

وأخيرًا، يخلص «تقرير الاحتفاظ بالموظفين » إلى أن الاستراتيجيات الفعالة للاحتفاظ بالموظفين يجب أن تستند إلى معرفة وفهم دقيقين لاحتياجات الموظفين وتوقعاتهم. ويكتب المؤلفون: «يجب على أرباب العمل ألا يحدوا من مدى قدرة الموظفين على التعبير عن أفكارهم وتفضيلاتهم وتوقعاتهم ونواياهم».

وهذا يعني أنه ينبغي على المديرين وقادة الشركات «طلب التعليقات بطريقة تبرز الحقيقة»، وفقًا للتقرير. لذا، لا ينبغي الاكتفاء بطلب من الموظفين تقييم جوانب وظائفهم ومكان العمل على مقياس رقمي يتراوح بين 1 و10 فحسب، بل ينبغي أيضًا سؤالهم عن أسباب تقييمهم، والتحسينات التي يودون رؤيتها، والأمور التي تهمهم، وغير ذلك.

يقول ستافسكي: «ينبغي على جميع المديرين والشركات أن يعرفوا لماذا ينضم الموظفون إليهم، ولماذا يبقون، ولماذا يغادرون».    

مارك تارالو هو محرر أول في مجلة «سيكيوريتي مانجمنت».

هذا المقال مقتبس من  مجلة Security Management بإذن من ASIS © 2018. جميع الحقوق محفوظة.