ملاحظة المحرر: SHRM معHarvard Business Reviewلتقدم لك مقالات مهمة حول موضوعات واستراتيجيات رئيسية في مجال الموارد البشرية.
لم تقم الشركات من قبل بتوظيف عدد كبير من الموظفين كما تفعل اليوم. ولم تنفق من قبل مثل هذا المبلغ الكبير من المال للقيام بذلك. ولم تقم من قبل بعمل أسوأ من ذلك.
خلال معظم فترة ما بعد الحرب العالمية الثانية، كانت الشركات الكبرى تتبع طريقة التوظيف التالية: يقوم خبراء الموارد البشرية بإعداد تحليل مفصل للوظيفة لتحديد المهام التي تتطلبها الوظيفة والصفات التي يجب أن يتمتع بها المرشح الجيد. بعد ذلك، يقومون بتقييم الوظيفة لتحديد مدى ملاءمتها للهيكل التنظيمي ومقدار الأجر الذي يجب دفعه، خاصةً بالمقارنة مع الوظائف الأخرى. تم نشر الإعلانات، وتقدم المتقدمون بطلباتهم. ثم جاءت مهمة فرز المتقدمين. وشمل ذلك اختبارات المهارات، والتحقق من المراجع، وربما اختبارات الشخصية ومعدل الذكاء، ومقابلات مكثفة لمعرفة المزيد عنهم كأشخاص. وصف ويليام ه. وايت، في كتابه "The Organization Man"، هذه العملية بأنها تستمر لمدة تصل إلى أسبوع قبل أن يُعرض على المرشح الفائز الوظيفة. تم شغل الغالبية العظمى من الوظائف غير المبتدئة من داخل الشركة.
النهج المتبع اليوم مختلف تمامًا. تظهر بيانات التعداد السكاني، على سبيل المثال، أن غالبية الأشخاص الذين حصلوا على وظيفة جديدة العام الماضي لم يكونوا يبحثون عن وظيفة: بل جاء شخص ما ووظفهم. تسعى الشركات إلى ملء قناتها التوظيفية بأكبر عدد ممكن من المرشحين، وخاصة "المرشحين غير النشطين" الذين لا يبحثون عن تغيير وظيفي. غالبًا ما يعلن أصحاب العمل عن وظائف غير موجودة، على أمل العثور على أشخاص قد يكونون مفيدين في وقت لاحق أو في سياق مختلف.
تم استبعاد وظيفة التوظيف والتعيين. قامت العديد من الشركات الأمريكية - حوالي 40٪، وفقًالبحثأجرته Korn Ferry - بتعهيد معظم، إن لم يكن كل، عمليات التوظيف إلى "متعهدي عمليات التوظيف"، الذين غالبًا ما يستعينون بمقاولين من الباطن، عادةً في الهند والفلبين. يبحث المقاولون من الباطن في LinkedIn ووسائل التواصل الاجتماعي للعثور على المرشحين المحتملين. وأحيانًا يتصلون بهم مباشرةً لمعرفة ما إذا كان يمكن إقناعهم بالتقدم للوظيفة والتفاوض على الراتب الذي يرغبون في قبوله. (يحصل القائمون على التوظيف على حوافز مالية إذا تمكنوا من التفاوض على تخفيض المبلغ). على سبيل المثال، لتوظيف مبرمجين، يمكن لهؤلاء المقاولين من الباطن مسح المواقع الإلكترونية التي قد يزورها المبرمجون، وتتبع "آثارهم الرقمية" من ملفات تعريف الارتباط وغيرها من وسائل تتبع المستخدمين لتحديد هويتهم، ثم فحص سيرهم الذاتية.
في الشركات التي لا تزال تقوم بالتوظيف والتعيين بنفسها، يُترك للمديرين الذين يحاولون شغل الوظائف الشاغرة مهمة تحديد متطلبات الوظائف وما يجب أن تتضمنه الإعلانات. وعندما تصل الطلبات - دائمًا إلكترونيًا - تقوم برامج تتبع المتقدمين بفحصها بحثًا عن الكلمات المفتاحية التي يرغب مديرو التوظيف في رؤيتها. ثم تنتقل العملية إلى مرحلة غير محددة، حيث تقدم صناعة جديدة من البائعين مجموعة مذهلة من الأدوات الذكية التي تدعي أنها قادرة على التنبؤ بمن سيكون موظفًا جيدًا. يستخدمون التعرف على الصوت ولغة الجسد والملامح على وسائل التواصل الاجتماعي وخاصة خوارزميات التعلم الآلي - كل شيء ما عدا أوراق الشاي. هناك منشورات كاملة مخصصة لما يفعله هؤلاء البائعون.
المشكلة الكبيرة في كل هذه الممارسات الجديدة هي أننا لا نعرف ما إذا كانت تؤدي بالفعل إلى توظيف موظفين مرضيين. فقط حوالي ثلث الشركات الأمريكية تقول إنها تراقب ما إذا كانت ممارسات التوظيف لديها تؤدي إلى توظيف موظفين جيدين؛ وقليل منها يفعل ذلك بعناية، وأقلية منها فقط تتابع تكلفة التوظيف والوقت المستغرق للتوظيف. تخيل لو سأل الرئيس التنفيذي عن نتائج حملة إعلانية، وكان الرد: "لدينا فكرة جيدة عن المدة التي استغرقتها الحملة وتكلفتها، لكننا لم نتحقق مما إذا كانت مبيعاتنا قد زادت".
لا يزال توظيف المواهب هو الشاغل الأول للرؤساء التنفيذيين في أحدث استطلاع سنوي أجراه مجلس المؤتمر؛ كما أنه الشاغل الأول لجميع المديرين التنفيذيين. يشير استطلاع الرؤساء التنفيذيين لعام 2017 الذي أجرته شركة PwC إلى أن الرؤساء التنفيذيين يعتبرون عدم توفر المواهب والمهارات أكبر تهديد لأعمالهم. كما ينفق أرباب العمل مبالغ طائلة على التوظيف، بمتوسط 4129 دولارًا أمريكيًا لكل وظيفة في الولايات المتحدة، وفقًا لتقديرات جمعية إدارة الموارد البشرية، ومبالغ تفوق ذلك بكثير بالنسبة للوظائف الإدارية، وتشغل الولايات المتحدة 66 مليون وظيفة سنويًا. ويُخصص معظم مبلغ 20 مليار دولار الذي تنفقه الشركات على موردي الموارد البشرية للتوظيف.
لماذا ينفق أرباب العمل الكثير على شيء مهم للغاية في حين أنهم لا يعرفون سوى القليل عن مدى فعاليته؟
أين تبدأ المشكلة
تظهر الاستطلاعات المتتالية أن أرباب العمل يشكون من صعوبة التوظيف. قد يكون هناك العديد من التفسيرات لذلك، مثل أنهم أصبحوا انتقائيين للغاية فيما يتعلق بالمرشحين، خاصة في ظل ركود سوق العمل خلال فترة الركود الاقتصادي الكبير. ولكن من الواضح أنهم يوظفون الآن أكثر من أي وقت آخر في التاريخ الحديث، وذلك لسببين.
الأول هو أن الوظائف الشاغرة يتم شغلها الآن في الغالب عن طريق التوظيف من الخارج بدلاً من الترقية من الداخل. في عصر التوظيف مدى الحياة، من نهاية الحرب العالمية الثانية وحتى السبعينيات، كانت الشركات تشغل حوالي 90٪ من الوظائف الشاغرة عن طريق الترقيات والتعيينات الجانبية. واليوم، تبلغ هذه النسبة ثلث أو أقل. عندما تقوم المؤسسات بالتوظيف من الخارج، لا تضطر إلى دفع تكاليف تدريب وتطوير موظفيها. منذ موجات إعادة الهيكلة في أوائل الثمانينيات، أصبح من السهل نسبياً العثور على مواهب ذات خبرة في الخارج. اليوم، يذكر 28% فقط من قادة اكتساب المواهب أن المرشحين الداخليين يمثلون مصدراً مهماً لشغل الوظائف الشاغرة، ويرجع ذلك على الأرجح إلى قلة التطوير الداخلي وقلة السلالم الوظيفية الواضحة.
انخفاض الترقية الداخلية يعني أن جهود التوظيف لم تعد تركز على الوظائف المبتدئة والخريجين الجدد. (إذا كنت تشك في ذلك، فانتقل إلى رابط "الوظائف" على أي موقع إلكتروني لشركة وابحث عن وظيفة شاغرة لا تتطلب خبرة سابقة). الآن يجب أن تكون الشركات جيدة في التوظيف على معظم المستويات، لأن المرشحين الذين تريدهم يعملون بالفعل في مكان آخر. هؤلاء الأشخاص لا يحتاجون إلى تدريب، لذا قد يكونون جاهزين للمساهمة على الفور، ولكن العثور عليهم أصعب بكثير.
السبب الثاني الذي يجعل التوظيف صعباً للغاية هو أن الاحتفاظ بالموظفين أصبح أمراً صعباً: فالشركات توظف منافسيها والعكس صحيح، لذا عليها أن تستمر في استبدال الموظفين الذين يغادرون. تظهر بيانات مكتب الإحصاء ومكتب إحصاءات العمل أن 95% من التوظيف يتم لملء الوظائف الشاغرة. معظم هذه الشواغر ناتجة عن ترك الموظفين لوظائفهم طواعية. تشير بيانات LinkedIn إلى أن السبب الأكثر شيوعاً الذي يدفع الموظفين إلى التفكير في العمل في مكان آخر هو التقدم الوظيفي، وهو أمر مرتبط بالتأكيد بعدم قيام أرباب العمل بالترقية لملء الشواغر.
وبالتالي، فإن السبب الجذري لمعظم عمليات التوظيف هو ضعف الاحتفاظ بالموظفين بشكل كبير. فيما يلي بعض الطرق البسيطة لإصلاح ذلك:
تتبع النسبة المئوية للوظائف الشاغرة التي تم شغلها من داخل الشركة. هناك مقولة شائعةفي عالم الأعمال مفادها أننا ندير ما نقيسه، ولكن يبدو أن الشركات لا تطبق هذه المقولة على تتبع التعيينات. يصدم معظمهم عندما يعلمون أن عدد الوظائف الشاغرة التي تم شغلها من داخل الشركة قليل جدًا — فهل حقا لا يستطيع موظفوهم تولي أدوار مختلفة وأكبر؟
اطلب أن يتم الإعلان عن جميع الوظائف الشاغرة داخليًا.تم إنشاء لوحات إعلانات الوظائف الداخليةخلال طفرة شركات الإنترنت لتقليل معدل دوران الموظفين من خلال تسهيل العثور على وظائف جديدة داخل الشركة التي يعملون بها. لم يكن يُسمح للمديرين حتى بمعرفة ما إذا كان أحد مرؤوسيهم يبحث عن وظيفة أخرى داخل الشركة، خوفًا من أن يحاولوا منعه من ذلك ويقرر هو أو هي ترك الشركة. ولكن خلال فترة الركود الكبير، لم يستقيل الموظفون، وعادت العديد من الشركات إلى النموذج القديم الذي كان يسمح للمديرين بمنع مرؤوسيهم من الانتقال داخليًا. وجد جيه آر كيلر من جامعة كورنيل أن المديرين الذين تمكنوا من شغل وظيفة شاغرة بشخص كان في بالهم بالفعل، انتهى بهم الأمر بموظفين كان أداؤهم أقل من أولئك الذين تم تعيينهم عندما تم الإعلان عن الوظيفة وكان بإمكان أي شخص التقدم لها. التفسير المنطقي لذلك هو أن قلة من الشركات تعرف حقًا المواهب والقدرات التي تمتلكها.
الحماية من التمييز:
إن معرفة ما إذا كانت ممارساتك تؤدي إلى تعيين موظفين جيدين ليس فقط أساسيًا للإدارة الجيدة، بل هو أيضًا الدفاع الوحيد الحقيقي ضد ادعاءات التأثير السلبي والتمييز. بخلاف الرجال البيض الذين تقل أعمارهم عن 40 عامًا ولا يعانون من إعاقات أو مشاكل صحية متعلقة بالعمل، يتمتع العمال بحماية خاصة بموجب القوانين الفيدرالية وقوانين الولايات ضد ممارسات التوظيف التي قد يكون لها تأثير سلبي عليهم. من الناحية العملية، هذا يعني أنه إذا كان أعضاء مجموعة معينة أقل عرضة للتوظيف أو التعيين، يجب على صاحب العمل إثبات أن عملية التوظيف ليست تمييزية.
الدفاع الوحيد ضد أدلة التأثير السلبي هو أن يثبت صاحب العمل أن ممارسات التوظيف التي يتبعها صحيحة، أي أنها تتنبأ بمن سيكون موظفًا جيدًا بطرق مجدية وذات دلالة إحصائية، وأنه لا توجد بديل آخر يمكنه التنبؤ بنفس الدقة وبتأثير سلبي أقل. يجب إجراء هذا التحليل باستخدام بيانات عن المتقدمين للوظائف والموظفين لدى صاحب العمل نفسه. لا يكفي أن يكون البائع الذي باع لك الاختبار الذي تستخدمه لديه أدلة على صحة الاختبار في سياقات أخرى.
أدرك تكاليف التوظيف الخارجي.بالإضافة إلى الوقت والجهد اللازمينللتوظيف، وجد زميلي ماثيو بيدويل أن الموظفين الخارجيين يستغرقون ثلاث سنوات ليصلوا إلى مستوى أداء الموظفين الداخليين في نفس الوظيفة، بينما يستغرق الموظفون الداخليون سبع سنوات ليكسبوا نفس رواتب الموظفين الخارجيين. كما أن التوظيف الخارجي يدفع الموظفين الحاليين إلى إنفاق الوقت والطاقة في البحث عن وظائف أخرى. وهو ما يخل بالثقافة المؤسسية ويثقل كاهل الزملاء الذين يتعين عليهم مساعدة الموظفين الجدد على فهم كيفية سير الأمور.
لا يعني هذا أن التوظيف من خارج الشركة فكرة سيئة بالضرورة. ولكن ما لم تكن شركتك شركة ناشئة في وادي السيليكون تضيف وظائف جديدة بوتيرة سريعة، يجب أن تطرح على نفسك بعض الأسئلة الجادة إذا كانت معظم الوظائف الشاغرة في شركتك يتم شغلها من خارج الشركة.
أصحاب العمل مهووسون بالتكنولوجيات الجديدة وخفض التكاليف.
هناك نهج مختلف للتعامل مع الاحتفاظ بالموظفين (والذي يبدو مخيفًا للبعض) وهو محاولة تحديد من يرغب في المغادرة ثم التدخل. تقوم شركات مثل Jobvite بتمشيط وسائل التواصل الاجتماعي والمواقع العامة بحثًا عن أدلة، مثل تحديثات ملفات LinkedIn الشخصية. يعد قياس "مخاطر الهروب" أحد الأهداف الأكثر شيوعًا للشركات التي تجري تحليلات متطورة للموارد البشرية. وهذا يذكرنا بالأيام الأولى لمواقع التوظيف، عندما كان أصحاب العمل يحاولون معرفة من ينشر سيرته الذاتية ويقومون بمعاقبته أو الترحيب به، حسب مزاج القيادة.
إن مسألة ما إذا كان ينبغي على الشركات فحص محتوى وسائل التواصل الاجتماعي فيما يتعلق بالتوظيف أو أي إجراء آخر متعلق بالعمل هي مسألة أخلاقية صعبة. فمن ناحية، هذه المعلومات هي في الأساس معلومات عامة وقد تكشف عن معلومات ذات صلة. ومن ناحية أخرى، فهي تعتبر تدخلاً في الخصوصية، ونادراً ما يُطلب من المرشحين الإذن بفحص معلوماتهم. كما أن توظيف محقق خاص لمراقبة المرشح من شأنه أن يجمع معلومات عامة قد تكون ذات صلة، لكن معظم الناس سيعتبرون ذلك انتهاكاً غير مقبول للخصوصية.
عملية التوظيف
عندما ننتقل إلى عملية التوظيف نفسها، نجد أن أرباب العمل يغفلون عن الصورة الكاملة بسبب تركيزهم على التفاصيل: فهم مهووسون بالتكنولوجيات الجديدة وخفض التكاليف، ويغفلون إلى حد كبير عن الهدف النهائي: توظيف أفضل الكفاءات الممكنة. وإليك كيفية إعادة تنظيم هذه العملية:
لا تنشر "وظائف وهمية". لا يكلفنشر الوظائف الشاغرة على موقع الشركة الإلكتروني شيئًا،حيث يتم جمعها من قبل Indeed وشركات أخرى عبر الإنترنت ونشرها على الباحثين عن عمل المحتملين في جميع أنحاء العالم. لذلك، قد لا يكون من المستغرب أن بعض هذه الوظائف غير موجودة بالفعل. قد يكون أصحاب العمل يبحثون ببساطة عن مرشحين. ("لنرى ما إذا كان هناك شخص رائع حقًا، وإذا كان الأمر كذلك، فسننشئ وظيفة له أو لها.") غالبًا ما تظل إعلانات الوظائف منشورة حتى بعد شغل الوظائف، من أجل الاستمرار في جمع المرشحين للوظائف الشاغرة في المستقبل أو لمجرد أن إزالة الإعلان يتطلب جهدًا أكبر من تركه منشورًا. في بعض الأحيان، يتم نشر الإعلانات من قبل موظفي توظيف عديمي الضمير يبحثون عن سير ذاتية لتقديمها إلى عملاء في أماكن أخرى. لأن هذه الوظائف الوهمية تجعل سوق العمل يبدو أكثر ضيقًا مما هو عليه في الواقع، فهي تمثل مشكلة لصانعي السياسات الاقتصادية وكذلك للباحثين عن عمل المحبطين. يجب على الشركات إزالة الإعلانات عند شغل الوظائف.
صمم وظائف ذات متطلبات واقعية. إن تحديد متطلبات الوظيفة — والصفات المطلوبة في المرشحين — أصبح تحديًا أكبر الآن، لأن العديد من الشركات خفضت عدد موظفي التوظيف الداخليين الذين تتمثل إحدى مهامهم في رفض قوائم رغبات مديري التوظيف. ("هذه الوظيفة لا تتطلب 10 سنوات من الخبرة" أو "لن يقبل أي شخص لديه كل هذه المؤهلات الراتب الذي تعرضه"). وجدت أبحاثي السابقة أن الشركات تراكمت متطلبات الوظائف، ودمجتها في برنامج تتبع المتقدمين الذي يصنف السير الذاتية وفقًا لقرارات ثنائية (نعم، تحتوي على الكلمة المفتاحية؛ لا، لا تحتوي عليها)، ثم وجدت أنه لا يوجد أي متقدم تقريبًا يستوفي جميع المعايير. إن تقليص عدد موظفي التوظيف، الذين لديهم خبرة في التوظيف، وتسليم العملية إلى مديري التوظيف هو مثال ساطع على التوفير في الصغائر والإسراف في الكبائر.
أعد النظر في تركيزك على المرشحين غير النشطين.تبدأ عمليةالتوظيف بالبحث عن أشخاص ذوي خبرة لا يرغبون في تغيير وظائفهم. ويستند ذلك إلى فكرة أن أي شخص يرغب في ترك وظيفته الحالية قد يكون لديه مشكلة ما. (من بين أكثر من 20,000 متخصص في مجال المواهب الذين استجابوا لاستطلاع أجرته LinkedIn في عام 2015، قال 86% أن مؤسسات التوظيف التي يعملون بها تركز "بشكل كبير" أو "إلى حد ما" على المرشحين غير النشطين؛ وأعتقد أن هذا الرقم قد ارتفع منذ ذلك الحين). يعرف مسؤولو التوظيف أن الغالبية العظمى من الأشخاص مستعدون للتغيير مقابل السعر المناسب: تظهر استطلاعات الرأي التي أجريت على الموظفين أن حوالي 15٪ فقط منهمغيرمستعدين للتغيير. كما قال الاقتصادي هارولد ديمسيتز عندما سأله أحد المنافسين من الجامعات عما إذا كان سعيدًا بالعمل في مكانه الحالي: "اجعلني غير سعيد".
تظهر الأدلة المثيرة للاهتمام من استطلاع LinkedIn المذكور أعلاه أنه على الرغم من أن الباحثين عن عمل الذين يعرّفون أنفسهم بأنهم "سلبيون" يختلفون عن الباحثين عن عمل "النشطين"، فإن هذا الاختلاف ليس بالطريقة التي قد نتصورها. العامل الأول الذي من شأنه أن يشجع الأولين على التغيير هو الحصول على راتب أعلى. أما بالنسبة للمرشحين النشطين، فإن العامل الأول هو الحصول على فرص عمل ومهنية أفضل. يقول الباحثون عن عمل النشطون أكثر من السلبيين إنهم شغوفون بعملهم، ويسعون إلى تحسين مهاراتهم، وراضون بشكل معقول عن وظائفهم الحالية. يبدو أنهم مهتمون بالتغيير لأنهم طموحون، وليس لأنهم يريدون رواتب أعلى.
ينفق أرباب العمل مبلغًا غير متناسب من ميزانياتهم على شركات التوظيف التي تبحث عن المرشحين غير النشطين، ولكنهم في المتوسط لا يملأون سوى 11% من الوظائف بشخصيات مستهدفة بشكل فردي، وفقًا لبحث أجراه جيري كريسبين وكريس هويت من CareerXroads. لا أعرف أي دليل على أن المرشحين غير النشطين يصبحون موظفين أفضل، ناهيك عن أن هذه العملية فعالة من حيث التكلفة. إذا كنت تركز على المرشحين غير النشطين، ففكر جيدًا في ما ستجنيه من ذلك. والأفضل من ذلك، تحقق من بياناتك لمعرفة ذلك.
افهم حدود التوصيات. القناةالأكثر شيوعًا للعثور علىموظفين جدد هي من خلال توصيات الموظفين؛ حيث يأتي ما يصل إلى 48٪ منهم من خلالها، وفقًا لبحث LinkedIn. يبدو أنها طريقة رخيصة، ولكن هل تنتج موظفين أفضل؟ يعتقد العديد من أصحاب العمل ذلك. ومع ذلك، من الصعب معرفة ما إذا كان ذلك صحيحًا، نظرًا لأنهم لا يتحققون من ذلك. وتشير الأبحاث التي أجراها Emilio Castilla وزملاؤه إلى عكس ذلك: فقد وجدوا أن التوصيات تعمل بشكل أفضل من التعيينات الأخرى لأن الموصين يهتمون بهم ويقومون بتدريبهم بشكل أساسي. إذا غادر الموصي قبل بدء الموظف الجديد، فإن أداء هذا الأخير لن يكون أفضل من أداء الموظفين غير الموصيين، ولهذا من المنطقي دفع مكافآت التوصية بعد حوالي ستة أشهر من تعيين الشخص، إذا كان لا يزال يعمل في الشركة.
من عيوب التوصيات، بالطبع، أنها قد تؤدي إلى قوة عاملة متجانسة، لأن الأشخاص الذين نعرفهم يميلون إلى أن يكونوا مثلنا. وهذا أمر مهم للغاية بالنسبة للمؤسسات المهتمة بالتنوع، لأن التوظيف هو السبيل الوحيد المسموح به بموجب القانون الأمريكي لزيادة التنوع في القوة العاملة. وقد قضت المحكمة العليا بعدم جواز استخدام المعايير الديموغرافية حتى لكسر التعادل بين المرشحين.
قياس النتائج. قلة منأرباب العمل يعرفون أي قناة توفر أفضل المرشحين بأقل تكلفة لأنهم لا يتابعون النتائج. شركة Tata هي استثناء: فهي تطبق منذ فترة طويلة ما أنصح به. على سبيل المثال، بالنسبة للتوظيف من الجامعات، تحسب الشركة أي الجامعات ترسل لها الموظفين الأفضل أداءً، والأطول بقاءً، والأقل أجراً في بداية العمل. يجب على أرباب العمل الآخرين أن يحذوا حذوها ويراقبوا قنوات التوظيف وأداء الموظفين لتحديد المصادر التي تحقق أفضل النتائج.
إقناع عدد أقل من الأشخاص بالتقدم للوظيفة.يولي قطاعالتوظيف اهتمامًا كبيرًا بـ"المسار"، حيث يتحول قراء إعلانات الوظائف التي تنشرها الشركات إلى متقدمين للوظائف، ويخضعون للمقابلات، ويحصلون في النهاية على عروض عمل. على عكس الاعتقاد السائد بأن سوق العمل في الولايات المتحدة شديد التنافسية في الوقت الحالي، لا تزال معظم الوظائف تجذب عددًا كبيرًا من المتقدمين. يقدر مستشارو وموردو التوظيف والتعيين أن حوالي 2٪ من المتقدمين يتلقون عروضًا. لسوء الحظ، فإن الجهد الرئيسي لتحسين التوظيف - الذي يهدف دائمًا إلى جعله أسرع وأرخص - كان يتمثل في جذب المزيد من المتقدمين إلى القمع. يقوم أرباب العمل بذلك في المقام الأول من خلال التسويق، في محاولة لنشر الخبر بأنهم أماكن رائعة للعمل. ليس من الواضح ما إذا كان القيام بذلك طريقة خاطئة لمحاولة جذب موظفين أفضل أم أنه يهدف فقط إلى جعل المنظمة تبدو أكثر جاذبية.
العشب دائمًا أكثر خضرة...
تهتم المؤسسات بالكفاءات الخارجية أكثر من موظفيها لملء الشواغر. فيما يلي أهم القنوات لتوظيف الكفاءات المتميزة:
- توصيات الموظفين: 48%
- مواقع الويب التابعة لأطراف ثالثة أو لوحات الوظائف عبر الإنترنت: 46%
- الشبكات الاجتماعية أو المهنية: 40٪
- شركات التوظيف الخارجية أو شركات التوظيف: 34٪
- التعيينات الداخلية: 28%
ملاحظة: استنادًا إلى استطلاع أجري عام 2017 شمل 3973 من صانعي القرار في مجال اكتساب المواهب الذين يعملون في أقسام الموارد البشرية في الشركات وأعضاء LinkedIn.
من الأفضل بكثير السير في الاتجاه المعاكس: إنشاء مجموعة أصغر حجماً ولكنها أكثر كفاءة من المتقدمين لتحسين العائد. وإليك السبب: كل متقدم يكلفك مالاً، خاصة الآن، في سوق العمل حيث بدأ المتقدمون في "تجاهل" أرباب العمل، والتخلي عن طلباتهم في منتصف الطريق. كما أن كل طلب توظيف يعرض الشركة لمخاطر قانونية، لأن الشركة عليها التزامات تجاه المرشحين (مثل عدم التمييز) تمامًا كما هي تجاه الموظفين. وجمع عدد كبير من المتقدمين في مسار واسع يعني أن الكثير منهم لن يكونوا مناسبين للوظيفة أو الشركة، لذا يتعين على أصحاب العمل الاعتماد على الخطوة التالية من عملية التوظيف — الاختيار — لاستبعادهم. وكما سنرى، فإن أصحاب العمل ليسوا بارعين في ذلك.
بمجرد أن يصبح الأشخاص مرشحين، قد لا يكونون صادقين تمامًا بشأن مهاراتهم أو اهتماماتهم — لأنهم يريدون أن يتم تعيينهم — وقدرة أصحاب العمل على معرفة الحقيقة محدودة. منذ أكثر من جيل، اقترح عالم النفس جون وانوس إعطاء المتقدمين لمحة واقعية عن طبيعة الوظيفة. لا يزال هذا الأمر منطقيًا كطريقة لتجنب أولئك الذين قد ينتهي بهم الأمر غير سعداء في الوظيفة. ليس من المستغرب أن تجد Google طريقة للقيام بذلك من خلال الألعاب: يرى الباحثون عن عمل كيف سيكون العمل من خلال لعب نسخة منه في شكل لعبة. فعلت Marriott الشيء نفسه، حتى بالنسبة للموظفين ذوي المستوى المنخفض. تستهدف لعبة My Marriott Hotel الشباب في البلدان النامية الذين قد يكون لديهم خبرة قليلة في الفنادق لتظهر لهم كيف يكون العمل وتوجههم إلى موقع التوظيف إذا حصلوا على درجات جيدة في اللعبة. لكن المفتاح لأي شركة هو أن المعاينة يجب أن توضح الصعوبات والتحديات التي ينطوي عليها العمل، وكذلك أسباب متعته، حتى لا يتقدم المرشحون غير المناسبين بطلبات التوظيف.
من السهل على المرشحين التعرف على الشركة والوظيفة، ولكن تسهيل عملية التقدم للوظيفة لمجرد ملء القناة لا معنى له. خلال طفرة شركات الإنترنت، قامت شركة Texas Instruments بذكاء بإدخال اختبار ما قبل التوظيف الذي سمح للمتقدمين بمعرفة درجاتهم قبل التقدم للوظيفة. إذا لم تكن درجاتهم عالية بما يكفي لتأخذ الشركة طلباتهم على محمل الجد، فإنهم يميلون إلى عدم المضي قدماً، وبذلك توفر الشركة تكلفة معالجة طلباتهم.
إذا كان الهدف هو الحصول على موظفين أفضل بطريقة فعالة من حيث التكلفة، فمن الأهم إبعاد المرشحين غير المناسبين بدلاً من حشر المزيد من المرشحين في مسار التوظيف.
اختبار المهارات القياسية للمرشحين. كيفيةتحديد المرشحين الذين سيتم توظيفهم - ما الذي يتنبأ بمن سيكون موظفًا جيدًا - تمت دراسته بدقة منذ الحرب العالمية الأولى على الأقل. لقد تعلم علماء النفس المتخصصون في شؤون الموظفين الذين بحثوا في هذا الموضوع الكثير عن التنبؤ بالتعيينات الجيدة التي نسيتها المؤسسات المعاصرة منذ ذلك الحين، مثل أن درجات الكلية والمقابلات المتسلسلة غير المنظمة (الانتقال من مكتب إلى مكتب) ليست مؤشرات جيدة للتنبؤ، في حين أن الأداء السابق هو مؤشر جيد.
نظرًا لأنه قد يكون من الصعب (إن لم يكن من المستحيل) الحصول على معلومات كافية عن الأداء السابق لمقدم الطلب الخارجي، فما هي المؤشرات الأخرى الجيدة؟ هناك القليل من الإجماع حتى بين الخبراء. ويرجع ذلك أساسًا إلى أن الوظيفة النموذجية يمكن أن تتضمن العديد من المهام والجوانب، وأن هناك عوامل مختلفة تتنبأ بالنجاح في المهام المختلفة.
ومع ذلك، هناك إجماع عام على أن إجراء الاختبارات لمعرفة ما إذا كان الأفراد يتمتعون بالمهارات القياسية هو أفضل ما يمكننا القيام به. هل تستطيع المرشحة التحدث باللغة الفرنسية؟ هل تستطيع القيام بمهام برمجة بسيطة؟ وهكذا دواليك. لكن مجرد إجراء الاختبارات لا يكفي. وجد الاقتصاديون ميتشل هوفمان وليزا ب. كان ودانييل لي أن الشركات التي تجري مثل هذه الاختبارات غالبًا ما يتجاهلها مديرو التوظيف، وعندما يفعلون ذلك، يحصلون على موظفين أسوأ. اكتشف عالم النفس ناثان كونسيل وزملاؤه أنه حتى عندما يستخدم مديرو التوظيف معايير واختبارات موضوعية، فإن تطبيقهم لتقييماتهم وأحكامهم الخاصة على تلك المعايير يؤدي بهم إلى اختيار مرشحين أسوأ مما لو كانوا قد استخدموا صيغة قياسية. ومع ذلك، فإن 40٪ فقط من أرباب العمل يجرون أي اختبارات للمهارات أو القدرات العامة، بما في ذلك معدل الذكاء. ماذا يفعلون بدلاً من ذلك؟ 74٪ يجرون اختبارات تعاطي المخدرات، بما في ذلك تعاطي الماريجوانا؛ حتى أرباب العمل في الولايات التي أصبح فيها الاستخدام الترفيهي قانونيًا الآن يبدو أنهم لا يزالون يفعلون ذلك.
كن حذرا من البائعين الذين يقدمون هدايا عالية التقنية. دخلتفجوة الاختبار مجموعة جديدة من رواد الأعمال الذين هم إما علماء بيانات أو لديهم علماء بيانات في فريقهم. يقدمون نهجا جديدا لعملية التوظيف، ولكن غالبا ما يكون فهمهم لكيفية عمل التوظيف ضئيلا. يقدر جون سومسر من HRExaminer، وهي نشرة إخبارية إلكترونية تركز على تكنولوجيا الموارد البشرية، أن الشركات تتلقى في المتوسط من خمسة إلى سبعة عروضيوميًا— جميعها تقريبًا تتعلق بالتوظيف — من بائعين يستخدمون علم البيانات لمعالجة قضايا الموارد البشرية. لدى هؤلاء البائعين جميع أنواع التقييمات التي تبدو رائعة، مثل ألعاب الكمبيوتر التي يمكن تسجيل نقاطها للتنبؤ بمن سيكون موظفًا جيدًا. لا نعرف ما إذا كان أي من هذه التقييمات يؤدي فعليًا إلى تعيينات أفضل، لأن القليل منها يتم التحقق من صحتها مقابل الأداء الوظيفي الفعلي. وبصرف النظر عن ذلك، فقد أدى ظهور هذه التقييمات إلى ظهور موجة معاكسة من البائعين الذين يساعدون المرشحين على تعلم كيفية الحصول على درجات جيدة فيها. على سبيل المثال، طور بنك لويدز تقييمًا قائمًا على الواقع الافتراضي لإمكانات المرشحين، ويقدم JobTestPrep تعليم المرشحين المحتملين كيفية الحصول على درجات جيدة في هذا التقييم. خاصة بالنسبة للوظائف التقنية ووظائف تكنولوجيا المعلومات، يعد الغش في اختبارات المهارات وحتى المقابلات عبر الفيديو (حيث يقدم الزملاء خارج الكاميرا المساعدة) مصدر قلق كبير لدرجة أن eTeki وموردين متخصصين آخرين يساعدون أصحاب العمل على اكتشاف من يغش في الوقت الفعلي.
قم بتجديد عملية المقابلات الخاصة بك.وفقًا لبحث أجرته Glassdoor، تضاعف الوقت الذييقضيه أصحاب العمل في المقابلات منذ عام 2009. من المستحيل تحديد مقدار الزيادة التي تمثلها التأخيرات في إجراء تلك المقابلات، ولكنها توفر على الأقل تفسيرًا جزئيًا لسبب استغراق وقت أطول لملء الوظائف الآن. يمكن القول إن المقابلات هي أصعب تقنية يمكن إتقانها، لأن القائمين على المقابلات يجب أن يلتزموا بالأسئلة التي تساعد على توقع التعيينات الجيدة — خاصة تلك المتعلقة بالسلوك أو الأداء السابق الذي له صلة بمهام الوظيفة — وأن يطرحوا هذه الأسئلة بشكل متسق على جميع المرشحين. أما الارتجال وطرح أي سؤال يخطر على البال فليس له أي فائدة تقريبًا.
والأهم من ذلك، أن المقابلات هي المكان الذي تظهر فيه التحيزات بسهولة أكبر، لأن القائمين على المقابلات عادة ما يقررون على الفور ماذا يسألون ومن يسألون وكيف يفسرون الإجابة. الجميع يعرفون بعض المديرين التنفيذيين الذين هم على يقين تام من أنهم يعرفون السؤال الوحيد الذي سيحدد المرشحين الجيدين ("إذا كنت عالقًا على جزيرة صحراوية..."). تشير دراسة أجرتها عالمة الاجتماع لورين ريفيرا حول المقابلات لشغل مناصب النخبة، مثل تلك الموجودة في شركات الخدمات المهنية، إلى أن الهوايات، خاصة تلك المرتبطة بالأثرياء، تحتل مكانة بارزة كمعيار للاختيار.
تعد المقابلات مهمة للغاية لتقييم "التوافق مع ثقافتنا"، وهو المعيار الأول الذي يستخدمه أرباب العمل في التوظيف، وفقًا لبحث أجرته مؤسسة روكفلر. كما أنه أحد أصعب السمات التي يمكن قياسها، لأن قلة من المؤسسات لديها رؤية دقيقة ومتسقة لثقافتها الخاصة، وحتى إذا كان لديها ذلك، فإن فهم السمات التي تمثل التوافق الجيد ليس بالأمر السهل. على سبيل المثال، هل حقيقة أن المتقدم ينتمي إلى أخوية تعكس خبرته في العمل مع الآخرين أم نزعة نخبوية أم مواقف سيئة تجاه النساء؟ هل يجب أن يكون هذا الأمر غير ذي صلة تمامًا؟ السماح لشخص ليس لديه خبرة أو تدريب باتخاذ مثل هذه القرارات هو وصفة لعمليات توظيف سيئة، وبالطبع سلوك تمييزي. فكر جيدًا فيما إذا كانت بروتوكولات المقابلات الخاصة بك منطقية، وقاوم الرغبة في إشراك المزيد من المديرين في عملية المقابلة.
التعرف على نقاط القوة والضعف في نماذج التعلم الآلي.التوافق الثقافيهو مجال آخر يتدفق عليه الموردون الجدد. عادةً ما يجمعون البيانات من الموظفين الحاليين، ويُنشئون نموذجًا للتعلم الآلي للتنبؤ بسمات أفضل الموظفين، ثم يستخدمون هذا النموذج لتوظيف المرشحين الذين يتمتعون بنفس السمات.
كما هو الحال مع العديد من الأمور الأخرى في هذه الصناعة الجديدة، يبدو هذا جيدًا حتى تفكر فيه؛ ثم يصبح مليئًا بالمشاكل. بالنظر إلى أفضل المؤدين في الماضي، من شبه المؤكد أن الخوارزمية ستشملالعرق الأبيضوالذكوركمتغيرات رئيسية. إذا تم تقييد استخدام هذه الفئة، فستأتي بسمات مرتبطة بكونك ذكرًا أبيض، مثل لعب الرجبي.
المقابلات هي المكان الذي تظهر فيه التحيزات بسهولة أكبر.
تتمتع نماذج التعلم الآلي بالقدرة على اكتشاف علاقات مهمة لم تكن موضع اهتمام من قبل. فقد حرص علماء النفس، الذين سيطروا على الأبحاث المتعلقة بالتوظيف، على دراسة السمات ذات الصلة بمجالات اهتمامهم، مثل الشخصية، بدلاً من طرح السؤال الأوسع نطاقاً "ما الذي يميز الموظف الجيد المحتمل؟" وتغفل نتائجهم حقيقة أن قدرتهم على التنبؤ بمن سيكون موظفاً جيداً غالباً ما تكون محدودة، لا سيما عندما يتعلق الأمر بالعديد من العوامل. على النقيض من ذلك، يمكن للتعلم الآلي أن يقدم عوامل تنبؤية عالية. وجدت الأبحاث التي أجرتها Evolv، وهي شركة رائدة في تحليل القوى العاملة (تنتمي الآن إلى Cornerstone OnDemand)، أن المسافة المتوقعة للانتقال إلى العمل بالنسبة للمرشح تنبئ بشكل جيد جدًا بمعدل دوران الموظفين. لكن هذا ليس سؤالًا فكرت النماذج النفسية في طرحه. (وحتى هذا السؤال ينطوي على مشاكل).
النصيحة بشأن الاختيار واضحة ومباشرة: اختبر المهارات. اطلب من مزودي التقييمات إظهار أدلة على قدرتهم الفعلية على التنبؤ بمن سيكون الموظفون الجيدون. قم بإجراء مقابلات أقل عددًا وأكثر اتساقًا.
الطريق إلى الأمام
من المستحيل أن تتحسن في عملية التوظيف إذا لم تتمكن من معرفة ما إذا كان المرشحون الذين تختارهم سيصبحون موظفين جيدين. إذا كنت لا تعرف إلى أين أنت ذاهب، فإن أي طريق سيقودك إلى هناك. يجب أن يكون لديك طريقة لقياس الموظفين الأفضل.
لماذا لا تفهم الشركات ذلك؟ يقول أرباب العمل الذين شملهم الاستطلاع إن السبب الرئيسي لعدم فحصهم ما إذا كانت ممارساتهم تؤدي إلى تعيين موظفين أفضل هو صعوبة قياس أداء الموظفين. ومن المؤكد أن هذا مثال ساطع على جعل الكمال عدوًا للجيّد. بعض جوانب الأداء ليس من الصعب قياسها: هل يستقيل الموظفون؟ هل يتغيبون عن العمل؟ تقريبًا جميع أرباب العمل يجرون تقييمات للأداء. إذا كنت لا تثق بهم، جرّب شيئًا أبسط. اسأل المشرفين: "هل تندم على توظيف هذا الشخص؟ هل ستوظفه مرة أخرى؟"
المنظمات التي لا تتحقق من مدى دقة ممارساتها في توقع جودة موظفيها الجدد تفتقر إلى أحد الجوانب الأكثر أهمية في الأعمال التجارية الحديثة.
بيتر كابيلي هو أستاذ الإدارة في كلية وارتون ومدير مركز الموارد البشرية فيها. وهو مؤلف العديد من الكتب، منها "هلالجامعة ستؤتي ثمارها؟ دليل لأهم قرار مالي ستتخذه في حياتك" (PublicAffairs، 2015).
هذا المقال مأخوذ منمجلة هارفارد بيزنس ريفيوبإذن منها. ©2019. جميع الحقوق محفوظة.
مقالات ذات صلة
تعرّف على كيفية نجاح شركة مارش ماكلينان في تعزيز رفاهية الموظفين باستخدام الأدوات الرقمية، وتحسين الإنتاجية والرضا عن العمل لأكثر من 20,000 موظف.
ويتوقع بعض الخبراء أن يساعد انتشار الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، والزيادة المتوقعة في الإنتاجية والكفاءة المترتبة على ذلك، في بدء أسبوع العمل الذي يستمر أربعة أيام.
مع استمرار تطور تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، سيزداد الطلب على العمال الذين لديهم القدرة على العمل جنباً إلى جنب مع أنظمة الذكاء الاصطناعي وإدارتها. وهذا يعني أن العمال غير القادرين على التأقلم وتعلم هذه المهارات الجديدة سوف يتخلفون عن الركب في سوق العمل.