الذكاء الاصطناعي يخلق قدرات جديدة. فهل سيقوم القادة بخفض التكاليف أم ببناء محرك للنمو؟

لقد تجاوزنا مرحلة التساؤل عما إذا كانت الشركات ستتبنى الذكاء الاصطناعي أم لا. والسؤال الأكثر إلحاحًا الآن هو ما إذا كان بإمكان القادة تحويل إمكانية الوصول إلى الذكاء الاصطناعي إلى تحول مؤسسي.

لقد رأيت العديد من الشركات تمنح موظفيها ميزانية مخصصة للذكاء الاصطناعي بقيمة 20 دولارًا شهريًّا وتوجههم بـ«القيام بالتجربة»، ثم تنتظر حتى يتحقق التحول. هذه ليست استراتيجية للذكاء الاصطناعي. إنها مجرد مخصصات مالية للبرمجيات مصحوبة ببعض التفاؤل. قد يكتشف الموظفون طرقًا لإنجاز مهام فردية بشكل أسرع، لكن حالات الكفاءة المنعزلة لا تغير بالضرورة سير العمل أو الأدوار أو طريقة عمل المؤسسة.

تُبرز الأبحاث الحديثة هذا التمييز. فقد أظهرت تجربة ميدانية عشوائية استمرت ستة أشهر وشملت 7,137 موظفًا في مجال المعرفة في 66 شركة أن الموظفين الذين لديهم إمكانية الوصول إلى Microsoft 365 Copilot قضوا 1.3 ساعة أقل أسبوعيًا في التعامل مع البريد الإلكتروني. أما المستخدمون المنتظمون فقد وفروا 3.6 ساعات. ومع ذلك، لم يلاحظ الباحثون تغيرًا يذكر في الأعمال التي تتطلب التنسيق، بما في ذلك الاجتماعات والمسؤوليات. ولم تتحول الكفاءة الفردية تلقائيًا إلى تحول مؤسسي.

من التجريب إلى التحول

يتطلب التحول أكثر من مجرد الوصول إلى أداة ما. يجب على القادة توجيه التجارب نحو المشكلات التجارية ذات الأثر الكبير، وتحديد المكاسب التي تستحق التوسع، وإعادة تصميم العمل بناءً على ما تتيحه التكنولوجيا. ولا يقصد بذلك القضاء على التجارب التي تنطلق من القاعدة إلى القمة، بل الهدف هو التوقف عن الخلط بين مجموعة من حالات الاستخدام الذكية وبين الاستراتيجية. فمئة حالة من الكفاءة المنعزلة لن تؤدي إلى تحويل المؤسسة إذا لم تتلاقى أبدًا في سير عمل أو دور أو نتيجة تجارية ذات أثر كبير.

وصفت راشمي بادوي، نائبة الرئيس التنفيذي ومديرة العمليات في شركة «TIAA Wealth Management and Advice»، نهجًا أكثر تروًٍّ عندما كانت ضيفةً مؤخرًا في برنامج «The CEO Daily Brief». فبدلاً من السعي وراء مائة حالة استخدام غير مترابطة، ركّزت TIAA جهود التطوير على عدد صغير من الأدوار ذات الأولوية ودرست مصادر الجهد الزائد في كل منها. وقدمت بادوي التحضير لاجتماعات المستشارين وتحليل التخطيط العقاري كأمثلة على هذه الفرص. بدلاً من السعي وراء مائة حالة استخدام غير مترابطة، ركزت TIAA جهود التطوير على عدد قليل من الأدوار ذات الأولوية ودرست مصادر الصعوبات التي تواجهها. وقدمت بادوي التحضير لاجتماعات المستشارين وتحليل التخطيط العقاري كأمثلة على هذه الفرص.

في إحدى التجارب، حوّل الذكاء الاصطناعي مهمة تتعلق بتخطيط التركة من عمل يستغرق ساعتين إلى مهمة تستغرق 30 دقيقة. لكن الكفاءة لم تكن سوى البداية في قرار القيادة. كان بإمكان TIAA أن تفسر ذلك على أنه انخفاض في التكلفة (أي تسريح موظفين) أو إعادة استثمار هذه القدرات حتى تتمكن المواهب نفسها من خدمة المزيد من العملاء. واختار القادة مسار النمو، بما في ذلك توسيع نطاق الخدمات لتشمل عملاء لم يكن بإمكانهم الوصول إليها من قبل.  

وكما قالت بادوي، فإن الكفاءة «لا تقتصر فقط على خفض التكاليف». بل يجب إعادة تصميم العمل. عندما كان فريقها يعمل على تصميم الأدوار لأعمال إدارة الثروات المتطورة في TIAA، طلبت منه تقديم مقترح لا يستخدم أي اسم من أسماء الأدوار الحالية. فالألقاب الحالية تدفع الناس نحو الافتراضات السائدة. ومع تولي الذكاء الاصطناعي المزيد من التحليلات الروتينية، ترى بادوي أن المستشارين سيركزون بشكل أكبر على العلاقات، وديناميكيات الأسرة، والتحيزات العاطفية الكامنة وراء القرارات المالية. ربما سيضم مستشارو المستقبل المزيد من خريجي تخصص علم النفس. أو خريجي تخصص المسرح. لقد أفادني ذلك كثيرًا!

السؤال الحقيقي: ما الغرض من هذه السعة؟

هذا هو التسلسل الذي تغفله العديد من المؤسسات. أولاً، يجب إنشاء هيكل كافٍ للتجريب بحيث يُحقق قيمةً مؤسسية. وبمجرد أن يخلق الذكاء الاصطناعي قدرات على هذا المستوى، يبرز سؤال ثانٍ: ما الغرض من هذه القدرات؟

SHRMيُظهر الاستطلاع الذي أجرته الشركة عام 2026 وشمل 116 رئيسًا تنفيذيًّا هذا التوتر. فقد اعتبر 40% منهم أن اعتماد الذكاء الاصطناعي يمثل أولوية قصوى، بينما اختار 31% نمو الإيرادات. وهذه الأولويات ليست منفصلة. فاعتماد الذكاء الاصطناعي ليس نتيجة تجارية بحد ذاته. بل تنبع قيمته مما يفعله القادة بالقدرات التي يخلقها.

الكفاءة يمكن أن تحقق أكثر من مجرد توفير في التكاليف

لكن خفض التكاليف والنمو ليسا سوى وجهتين محتملتين للكفاءة. فهناك بعض تطبيقات الذكاء الاصطناعي التي تخلق نوعًا مختلفًا من القيمة. عندما ألقيت كلمة في مؤتمر السلامة الذي نظمته شركة جنرال موتورز ونقابة عمال صناعة السيارات المتحدة (United Auto Workers) العام الماضي، تعرفتُ على كيفية استخدام جنرال موتورز للذكاء الاصطناعي والبرمجيات المتطورة لتقليل عوامل الإجهاد المرتبطة ببيئة العمل إلى الحد الأدنى وتحسين السلامة في مكان العمل. وهذا لا يقتصر على استعادة القدرات فحسب، بل إنه يتيح إمكانية العمل في بيئة أكثر أمانًا.

الحد الفاصل بينهما ليس دائمًا واضحًا. أحد عملائنا، وهو مختبر أيداهو الوطني، يستخدم الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي لتسريع عملية تصميم المفاعلات والحصول على التراخيص، وتقليل مخاطر المشاريع، وحماية البنية التحتية الحيوية. ويستفيد تعاونه مع مايكروسوفت لعام 2025 من الذكاء الاصطناعي في صياغة التقارير المطلوبة للحصول على التراخيص النووية، على أن يتولى البشر مهمة التحقق من الوثائق. وتعد صياغة التقارير بسرعة أكبر بمثابة كفاءة. أما تقليص الاختناق الذي يعيق بدء تشغيل التكنولوجيا النووية الجديدة، فهو النتيجة المرجوة من المهمة التي يمكن أن تخدمها هذه الكفاءة.

تُظهر شركة «إيكيا» النموذج المطلوب للقيادة. ففي الفترة من عام 2021 إلى عام 2023، نجح روبوت الدردشة «بيلي» التابع لها في حل ما يقارب 47% من استفسارات العملاء التي تلقاها، في حين تم إعادة تأهيل 8,500 موظف في مراكز الاتصال في مجالات تشمل التصميم الداخلي عن بُعد، والمبيعات الرقمية، وبناء العلاقات، وخدمة العملاء المعقدة. عندما أجريتُ مقابلة مع جيسبر برودين، الرئيس التنفيذي لشركة إيكيا، أخبرني أن إيكيا تعمل على تثقيف 500 من كبار القادة حول الفرص والمخاطر التي تنطوي عليها الذكاء الاصطناعي، وتأثيراتها على القيادة. فالقدرات لا تعيد توجيه نفسها من تلقاء نفسها. يجب على القادة فهم التكنولوجيا جيدًا بما يكفي لربط الأتمتة بأشكال العمل الجديدة ونتائج محددة.

تحديد المعنى الحقيقي لعبارة «المزيد بأقل جهد»

ولهذا السبب، فإن الوعد المألوف بـ«إنجاز المزيد بموارد أقل» ينطوي على غموض خطير. فخفض التكاليف هو أحد الاستخدامات المشروعة للذكاء الاصطناعي، وقد يشمل ذلك في بعض الأحيان تقليص القوة العاملة. لكن على القادة تحديد معنى كل من هذين المصطلحين قبل الإدلاء بهذا الوعد. هل المقصود هو تقليل تكاليف العمالة، أم الوقت، أم الأخطاء، أم المخاطر، أم الأضرار؟ أم زيادة المعاملات، أم عدد العملاء، أم فرص الوصول، أم الإيرادات، أم الابتكار، أم السلامة؟ 

خلال عملنا مع «صن كوست كريديت يونيون»، لاحظت أن هذا الاختيار يُعبَّر عنه ببساطة على النحو التالي: خدمة عدد أكبر من الأعضاء بنفس عدد الموظفين (بدلاً من خدمة نفس عدد الأعضاء بعدد أقل من الموظفين). وتشير شركة «كلوتش»، وهي المزود الذي توفر له «صن كوست» خدمات الذكاء الاصطناعي، إلى أن «إيما»، وكيلة التحصيل التابعة لـ«صن كوست»، تجري أكثر من 17,000 مكالمة يوميًا، مما يتيح للموظفين التركيز على الأعضاء والمشكلات التي تتطلب تقديرًا بشريًّا. ويُظهر حجم المكالمات مدى انتشار الأتمتة. والنتيجة هي خدمة عدد أكبر من الأعضاء.

الكفاءة ليست النتيجة. إنها مورد. والسؤال الذي يطرح نفسه على القيادة هو: على ماذا سننفقها؟