العمل أصبح غير مرئي. والإدارة لم تواكب هذا التغيير بعد.

أفادت BNY في تقريرها السنوي لعام 2025 بأنها تمتلك الآن 134 «موظفًا رقميًا» — وهي أنظمة ذكاء اصطناعي متعددة الوكلاء تعمل بشكل مستقل جنبًا إلى جنب مع زملائهم البشريين. كما يعمل ما يقرب من نصف الموظفين البشريين في البنك على تطوير وكلاء الذكاء الاصطناعي.

وفقًا لروبن فينس، الرئيس التنفيذي لشركة BNY، فإن كل موظف رقمي يخضع لإشراف مدير بشري ويخضع لتقييمات الأداء. والخبر السار هو أن الذكاء الاصطناعي سيكون على الأرجح سعيدًا جدًّا بالحصول على تقييم «يفي بالتوقعات»، وهو ما قد يكون أوضح دليل حتى الآن على أنه ليس بشريًّا.

إذن، لماذا نطلق على هذه الأنظمة لقب «موظفين»؟ ولماذا ندمج البرامج في هياكل التسلسل الإداري المصممة للأشخاص؟

لأن الإدارة لا تمتلك نموذجًا ذهنيًّا للعمل في غياب العامل. وهذا الأمر له عواقبه. 

استعارة الموظف تغير مفهوم المساءلة

طلبت ورقة عمل صادرة عام 2026 بعنوان «إدراج الذكاء الاصطناعي في الهيكل التنظيمي» من المديرين مراجعة نفس الوثائق المليئة بالأخطاء، التي نُسبت إلى أداة ذكاء اصطناعي، أو إلى موظف بشري يُدعى «أليكس»، أو إلى موظف ذكاء اصطناعي يُدعى «أليكس-3». ومن بين المديرين الذين تدرج مؤسساتهم بالفعل «وكلاء» في الهياكل التنظيمية، كان أداء أولئك الذين راجعوا وثائق «الموظف الذكي» أسوأ بنسبة 16٪، واكتشفوا أخطاءً أقل بنسبة 18٪، وألقوا على أنفسهم قدرًا أقل من المسؤولية.

إن وصف البرنامج بأنه «موظف» لم يجعل البرنامج أكثر خضوعًا للمساءلة. بل جعل المديرين يتصرفون وكأنهم أقل خضوعًا للمساءلة.

تقدم هذه النتيجة دليلاً على الآليات الذهنية التي تعمل هنا. فمصطلح «موظف» ليس مجرد اختيار لفظي مثير للاشمئزاز؛ بل إنه يغير العلاقة النفسية. فعندما أستخدم أداة تعتمد على الذكاء الاصطناعي، تكون الصورة واضحة: لقد استخدمت هذا البرنامج لإنجاز العمل. أما عندما أدير «موظفاً» يعمل بالذكاء الاصطناعي، فإن الصورة تصبح: لقد فوضت العمل إلى شخص آخر. إلا أنه لا يوجد «شخص آخر» في الواقع.

هذا هو رد الفعل التلقائي للسيطرة الذي يعمل على مستوى اللغة. وقد رأينا بالفعل نفس رد الفعل هذا في سياق العمل عن بُعد. فعندما لا يعود بإمكان القادة رؤية الموظفين وهم يعملون، غالبًا ما يحاولون استعادة الشعور بالسيطرة من خلال فرض الحضور إلى المكتب، وبرامج المراقبة، ولوحات معلومات الأنشطة، وزيادة عدد الاجتماعات. وتصبح النقطة الخضراء بجانب اسم الموظف دليلاً على مساهمته، كما لو أن التواجد كان نتيجة في حد ذاته. تخدم بعض هذه القرارات احتياجات عمل مشروعة. لكن في كثير من الأحيان، يجيب التدخل على سؤال مختلف: ليس «ما الذي سيحسن الأداء؟» بل «ما الذي سيطمئنني بأن العمل يجري؟» 

من النشاط المرئي إلى النتائج القابلة للقياس

وصف نيك غرين، الرئيس التنفيذي لشركة «ثرايف ماركت»، هذا النهج البديل في برنامج «The CEO Daily Brief». فعندما أدى العمل عن بُعد إلى «تحرير الموظفين من القيود»، اضطرت شركته إلى التوقف عن الاعتماد على الأنشطة المرئية، والتركيز بشكل أكثر صرامة على النتائج. ويطلق غرين على هذه الفلسفة اسم «الثقافة قبل الرقابة»: حرية أكبر مقترنة بمسؤولية أكبر، مدعومة بـ«ضوابط وإرشادات، وليس بقواعد صارمة».

لم يقم غرين بإعادة إظهار العمل غير المرئي. بل جعل التوقعات والنتائج أكثر وضوحًا.

تدفع وكالات الذكاء الاصطناعي مشكلة القيادة هذه خطوة أخرى إلى الأمام. ففي ظل العمل عن بُعد، يكون الموظف بعيدًا عن الأنظار. أما مع الذكاء الاصطناعي، فقد لا يكون هناك موظف على الإطلاق. وبدلاً من ابتكار نموذج إداري جديد يتناسب مع هذا الواقع، نقوم بتحويل البرنامج إلى شيء مألوف: موظف له دور محدد، ومدير، ومكان في الهيكل التنظيمي.

نحن لا نكتفي بإضفاء الصفات البشرية على البرمجيات فحسب. بل نحاول الحد من عدم اليقين عن طريق تحويله إلى عامل.

وليس بنك نيويورك (BNY) الوحيد في هذا المجال. فقد وصفت شركة «SHRM Labs» مستقبلاً يشغل فيه وكلاء الذكاء الاصطناعي مناصب فعلية داخل المؤسسات. كما أطلقت شركة «Workday» نظام تسجيل الوكلاء (Agent System of Record ) لتتبع مهارات الوكلاء وحقوق الوصول والاستخدام والأداء والمسؤولية.

تتصدى هذه الشركات لمشكلة حقيقية. فالمؤسسات بحاجة إلى معرفة الوكلاء الموجودين، وما يمكنهم الوصول إليه، وماذا يفعلون، وما إذا كانوا يضيفون قيمة أم لا.

لكن الظهور العلني لا يعني أن المرء شخص. 

ويصبح هذا التمييز أكثر أهمية عندما تنتقل البرمجيات من الموظف إلى المشرف. وقد ناقشنا أنا ومايك دولين، الرئيس التنفيذي لشركة «هيومانكور»، هذا الاحتمال: هل يمكن أن تحل الذكاء الاصطناعي محل المدير في نهاية المطاف؟

جادل دولين بأن الناس يتحمسون لمتابعة أشخاص حقيقيين ومتحمسين، وليس آلات. لعبت دور «محامي الشيطان»: هل يفضل بعض الموظفين روبوتًا محادثةً خاليًا من الغرور أو السياسات المكتبية أو التقلبات المزاجية، على مدير استيقظ غاضبًا وقرر أن يجعل ذلك مشكلةً للجميع؟ ربما. لكن «أقل تقلبًا في المزاج» هو معيار متواضع جدًّا لمستقبل القيادة. قد يدعم الذكاء الاصطناعي العلاقة، لكنه لا يستطيع الاهتمام بالموظف أو تحمل المسؤولية عما سيحدث بعد ذلك.

تم تصميم المخطط التنظيمي من أجل الأشخاص

طوال معظم تاريخ الإدارة الحديثة، أصبح من الممكن فهم العمل من خلال ربطه بشخص ما. فكان يُسند دور إلى هذا الشخص، ويُحدد وصف وظيفي لهذا الدور، ويُعيَّن مدير لهذه الوظيفة، ويُمنح المدير منصبًا أعلى في الهيكل التنظيمي. وكان من المفترض أن تنتقل المساءلة عبر الخطوط التي تربط بين هذه المستويات.

وعندما يبدأ البرنامج في أداء العمل، ينهار هذا النموذج. فالعمل يجري بالفعل، لكن قد لا يكون هناك عامل بشري يمكن وضعه في «الصندوق». وهذا يجعل تحديد المسؤولية أكثر صعوبة ضمن الهياكل الإدارية الموجودة لدينا بالفعل. وبدلاً من ابتكار نموذج مختلف — نموذج يُنظم حول سير العمل، وصلاحيات اتخاذ القرار، والأذونات، والأدلة، والمسؤولين البشريين الخاضعين للمساءلة — فإننا نقوم بتكييف البرنامج ليتناسب مع الهيكل الذي نفهمه بالفعل.

أطلق عليه اسمًا. اكتب له وصفًا وظيفيًّا. عيّن له رئيسًا. أدرجه في المخطط التنظيمي. حدد موعدًا لتقييم أدائه. نسمي هذا «ابتكارًا» لأن البرنامج جديد. أما البيروقراطية، على ما يبدو، فهي خالدة.

في كتاب «الاستسلام من أجل القيادة»، نصف أنا وجو تيري «فخ العمل» بأنه الاعتقاد الخاطئ بأن المزيد من الجهد والتنظيم والسيطرة سيؤدي في النهاية إلى النتيجة التي نريدها. لكن «فخ العمل» يحد من قدرة القادة على التخيل. نحن محاصرون في أفضل أفكارنا. نحن نعرف كيف نجعل العمل مرئيًا بتحويله إلى موظف. يظهر الموظف في المخطط التنظيمي، وفجأة يصبح غير المألوف مألوفًا. تصبح للتكنولوجيا مكانها. ويصبح للعمل مالك. ويبدو أن عدم اليقين أصبح تحت السيطرة. 

لكن مظهر السيطرة لا يعني الحوكمة. فالسيطرة تسعى إلى القضاء على عدم اليقين، أما الحوكمة فتضع الشروط التي يمكن في ظلها التعامل مع عدم اليقين بطريقة مسؤولة. 

ما تتطلبه الحوكمة المسؤولة للذكاء الاصطناعي

الاستسلام يعني قبول الواقع كما هو. فوكيل الذكاء الاصطناعي ليس موظفًا بشريًّا. فهو لا يمتلك معتقدات، ولا التزامًا، ولا شجاعة، ولا حكمة، ولا مصلحة شخصية في هدف المؤسسة. وقد يقوم بتنفيذ إجراء ما، لكنه لا يمكنه أن يتحمل المسؤولية عن النتيجة.

وبالتالي، فإن مهمة القائد لا تتمثل في التحكم في كل إجراء يتخذه الوكيل. فهذا الأمر سيصبح مستحيلاً بشكل متزايد مع ازدياد استقلالية الوكلاء وتفاعلهم مع بعضهم البعض. بل تتمثل المهمة في تهيئة الظروف التي تظل في إطارها تلك الإجراءات متسقة وقابلة للمراقبة وخاضعة للمساءلة. إذن، ما الذي تتطلبه الحوكمة المسؤولة ؟

بالنسبة لكل وكيل ذكاء اصطناعي ذي تأثير كبير، يجب أن يكون القادة قادرين على الإجابة عن خمسة أسئلة:

1. ما هي النتيجة التي يُسمح لهذا الوكيل بالسعي لتحقيقها؟

2. ما الذي يمكنه أن يقرره أو ينفذه دون موافقة بشرية؟

3. ما هي الأدلة التي يجب على المراجع البشري مراجعتها قبل قبول عمله؟

4. من يتحمل مسؤولية النتيجة — بما في ذلك الأخطاء، والعواقب غير المقصودة، والتأثيرات على العملاء أو الموظفين؟

5. في أي ظروف سيتم إيقاف تشغيل الوكيل مؤقتًا أو تقييد نشاطه أو إيقافه نهائيًا؟

إذا كانت إجابة السؤال الرابع هي «أليكس-3»، فاستمر في طرح الأسئلة.

هذه ليست مساءلة أقل صرامة، بل هي مساءلة أكثر دقة. لن يتمكن القادة من مراقبة كل توجيه، وقرار، وتسليم مهام، وتفاعل بين مئات الموظفين. ولا ينبغي لهم أن يحاولوا ذلك. لكن بإمكانهم أن يجعلوا الصلاحيات، والحدود، والأدلة، والمسؤولية الشخصية أمورًا لا لبس فيها.

ستزداد قدرات الوكلاء الذكاء الاصطناعي. فسوف يؤدون المزيد من الأعمال، ويتخذون المزيد من القرارات، ويظهرون في المزيد من الأنظمة التنظيمية. وقد يُمنح بعضهم أسماءً وألقابًا وتقييمات للأداء. فالناس يطلقون أسماءً على أجهزة «روومبا» الخاصة بهم، لذا لا أتوقع أن نقاوم هذا الإغراء.

لكن القادة لا يمكنهم السماح لاستعارة بشرية بأن تؤدي إلى إنشاء نظام مساءلة غير بشري.

امنح الوكيل بيانات الاعتماد، والأذونات، وعتبات الأداء، وسجلات التدقيق، ومسؤولًا بشريًّا يمكن محاسبته، ومفتاح إيقاف التشغيل. ويمكنك أن تطلق عليه اسمًا لطيفًا إذا لزم الأمر. لكن لا تخلط بين الشخصية والشخص، أو بين التسلسل الإداري والمسؤولية، أو بين الرؤية والإدارة.

مع تلاشي الطابع المرئي للعمل، لا تتمثل مهمة الإدارة في جعل الآلات تبدو أكثر إنسانية.

والهدف من ذلك هو جعل مساءلة البشر أمراً لا لبس فيه.