الفجوة بين جذب المواهب والاحتفاظ بها

نميل إلى افتراض أن ما جذب الموظف إلى مؤسستنا هو نفسه ما سيبقيه فيها، وأن غياب هذا العامل هو ما سيدفعه إلى المغادرة. لكن تقرير «مراقبة الموظفين العالمية» للربع الثاني من عام 2026 الصادر عن مؤسسة « SHRM » — وهو استطلاع ربع سنوي لرصد آراء العاملين في 26 دولة — يُعقّد هذه الصورة المبسطة ويكشف الحقيقة: السبب الذي يدفع الناس للانضمام ليس هو نفسه الذي يدفعهم للمغادرة. تقع الأسباب التي تدفع الناس للانضمام والبقاء والمغادرة ضمن نظام بيئي واحد من عوامل «الدفع» و«الجاذبية»؛ لكن هذه العوامل لا تتوافق بالطريقة التي نتوقعها.

يُعد الأجر هو العامل الثابت. فقد كان أقوى دافع في جميع القرارات الثلاثة خلال الربع الثاني، حيث أشار إليه ما يقرب من نصف العاملين كسبب لجذبهم إلى جهة العمل (47٪)، أو بقائهم فيها (47٪)، أو تركهم لها (46٪). لكن وراء هذا العنوان الرئيسي، تتباين الدوافع. تُعد المزايا والأمن الوظيفي من بين أقوى الأسباب التي تجذب الأشخاص إلى صاحب العمل وتدفعهم للبقاء معه. ومع ذلك، فإن الأسباب الرئيسية غير المتعلقة بالأجر التي تدفع الأشخاص إلى ترك العمل تختلف: حيث تهيمن فرص التقدم الوظيفي والتوازن بين العمل والحياة الشخصية على معدلات ترك العمل ونوايا ترك العمل.

يتتبع الاستطلاع كيفية تأثير العناصر الأساسية لعرض القيمة المقدم للموظفين — الأجر، والمزايا، والتطور الوظيفي، وتصميم العمل، والعلاقات في مكان العمل — على قرارات العمل ونتائجها. وتتمثل النتيجة الرئيسية في «الاستقرار»: فقد ظلت العوامل الرئيسية التي تدفع إلى جذب الموظفين والاحتفاظ بهم ومعدل دورانهم ثابتة بين الربع الأول والربع الثاني، مما يشير إلى أن التوقعات الأساسية للعاملين تظل ثابتة على الرغم من التغيرات الاقتصادية والتكنولوجية. يميل معظم الموظفين إلى البقاء (61% يميلون إلى البقاء أكثر من المغادرة)، ومستوى الرضا مرتفع بشكل عام. وعلى الرغم من أن الرضا عن الأجر (50%) والتقدم الوظيفي (53%) يُصنفان ضمن المجالات الأقل تقييمًا، إلا أنهما يظلان أقوى العوامل المؤثرة في أسباب مغادرة الموظفين أو تفكيرهم في المغادرة.

هذه الفجوة مهمة. فالعوامل التي تجذب المواهب — مثل العرض التنافسي، والمزايا القوية، والأمان — هي في الغالب عوامل تتعلق بالصفقة نفسها. أما العوامل التي تدفعهم إلى المغادرة، فغالبًا ما ترتبط بالتطور الوظيفي والتوازن بين العمل والحياة الشخصية، وهي احتياجات لا تظهر إلا بعد انضمام الشخص إلى الشركة بالفعل. ويؤكد كتاب « SHRM » هذا الأمر في موضع آخر: فالعوامل التي تنبئ بالالتزام (العمل ذو المغزى، واستخدام المهارات، والتقدم الوظيفي) تختلف عن تلك التي تنبئ بالاحتفاظ بالموظفين (الأجر، والشعور بالانتماء، وبيئة عمل عادلة ومحترمة).

بالنسبة للموظفين وقادة الموارد البشرية، فإن المغزى واضح. فلا يمكن أن تكون استراتيجيات جذب المواهب واستراتيجيات الاحتفاظ بها متطابقة. إن التعامل مع جذب المواهب ومعدل دوران الموظفين باعتبارهما تجربتين منفصلتين ولكنهما مترابطتين يمكّن المؤسسات من تصميم عروض تجذب المواهب ومسارات تطوير تحافظ عليها. وتكمن الميزة التنافسية التالية في استراتيجية الموارد البشرية في تصميم النظام البيئي الكامل للموظفين، وليس مجرد بوابة الدخول.

اقرأ البحث الكامل هنا: SHRM Global Employee Monitor — GEM Data Brief