يحاول أرباب العمل إيجاد طرق أفضل لقياس الأداء ومكافأة الموظفين

قال المتحدثون في ندوة "مكافأة العمل: المكافآت وإدارة الأداء" التي نظمتها جمعية إدارة الموارد البشرية في كليفلاند، إن الشركات تعمل على تعديل تقييمات الأداء لديها بهدف تعزيز مشاركة الموظفين وتحسين الإنتاجية، كما تعمل على مراجعة هياكل الأجور لتوفير حوافز أكبر للأداء المتميز.

قال جيريمي سبيك، المدير في شركة الاستشارات المتخصصة في شؤون الأجور «كورنرستون أون ديماند» في سانتا مونيكا بولاية كاليفورنيا، إن شركة البرمجيات «أدوبي» في سان خوسيه بولاية كاليفورنيا لاحظت أن معدلات الاستقالة الطوعية ترتفع بشكل حاد كل عام بعد الانتهاء من عملية التقييم السنوي ودفع المكافآت.

في عام 2012، اعتمدت شركة أدوبي نظامًا جديدًا يتطلب من المديرين إجراء "اجتماعات متابعة" مع مرؤوسيهم المباشرين مرة واحدة على الأقل كل ثلاثة أشهر، ويقوم العديد من المديرين حاليًا بجدولة هذه المناقشات شهريًّا. وبينما يتم خلال هذه المحادثات تسجيل التقدم المحرز في تحقيق الأهداف، أوضح سبيك أن «التركيز ينصب على التوقعات المستقبلية — بما في ذلك النمو والتطور المهني — وتشجيع الموظفين على مناقشة أي مخاوف لديهم».

كما قامت شركة أدوبي بتحديد عدد الأهداف المطلوب من الموظفين تحقيقها، وتقوم الآن باختيار ثلاثة أهداف رئيسية للشركة تتفرع إلى ثلاثة أهداف على مستوى الأقسام وثلاثة أهداف فردية. وعلى مستوى الموظفين، قد يتم تعديل الأهداف من ربع إلى آخر تبعاً لتغير الظروف.

التخلي عن التصنيفات

وأشار سبيك إلى أن بعض الشركات الرائدة تتجه نحو نظام تقييم الأداء «بدون درجات». فبدلاً من تصنيف الموظفين وفقاً لمقياس رقمي (غالباً من 1 إلى 5)، تطلب هذه المؤسسات من المديرين تقديم وصف مكتوب لأداء الموظفين.

وقال سبيك، مستشهداً باستطلاعات حديثة: "لا تفكر سوى 22 في المائة من المؤسسات في التخلي عن نظام التصنيف، وقد نفذت ذلك فعلياً نسبة أقل من ذلك". "ومعظم هذه المؤسسات هي شركات تكنولوجيا متطورة أو شركات خدمات مهنية، بينما يواجه أول من تبنى هذا النهج صعوبات في التعامل مع تداعياته".

وأشار العديد من المتحدثين إلى أن هذه الخطوة تنطوي على مزايا وعيوب. فعلى سبيل المثال، غالبًا ما يكره الموظفون أن «يُختزلوا إلى مجرد رقم»، ولا أحد يحب أن يُقال له إنه أقل من المتوسط، وهذا أحد الأسباب التي تجعل إدارة الأداء التقليدية عاملاً مثبطًا للهمم، حسبما قالت إيدي غولدبرغ، رئيسة شركة «إي. إل. غولدبرغ آند أسوشيتس»، وهي شركة استشارية مقرها مينلو بارك بولاية كاليفورنيا.

وأشارت إلى أن "الموظفين يقدرون الشعور بالاستقلالية والسيطرة على الطريقة التي يؤدون بها عملهم". "تتلاشى إبداعاتنا عندما نشعر بالتهديد، ويشعر معظم الموظفين بالتهديد من جراء التقييمات. نحن نحب الاستقرار والسيطرة — أن نكون نحن من يتولى زمام الأمور. لكن تقييمات الأداء والتصنيفات تضع المدير في مقعد القيادة".

وأضافت أن "تحديد الأهداف سنويًا لم يعد يتماشى مع الطريقة التي تعمل بها المؤسسات اليوم؛ فهناك حاجة إلى تحديد الأهداف بشكل تعاوني".

ومع ذلك، عندما تتبنى الشركات نهجًا لا يعتمد على التقييم الرقمي، «فإننا غالبًا ما نلغي الدرجات دون أن نلغي المقاييس»، كما قال بيل توماس، المدير التنفيذي لشركة «سنتريك بيرفورمانس» في بيتسبرغ. فحتى في غياب التقييمات الرقمية، تميل التقييمات المكتوبة، بشكل ضمني أو صريح، إلى تصنيف الموظفين إلى فئات مثل «يحتاج إلى تحسين»، أو «يفي بمتطلبات الأداء»، أو «يتجاوز التوقعات».

أوصى توماس بجعل المحادثات المتعلقة بالأداء ذات مضمون حقيقي بدلاً من أن تكون شكلية. وعلى غرار سبيك، أشار إلى شركة أدوبي، حيث يُشجَّع معظم المديرين الذين يجرون "محادثات المتابعة" على مناقشة:

• أداء الموظفين مقارنة بأهدافهم وغاياتهم.
  
  
• الموارد التي يحتاجها الموظفون لتحقيق النجاح.
  
  
• ما الذي يجب تغييره في المستقبل/فرص محددة للتحسين.
  

وقال توماس إن "جلسات التواصل" في مايكروسوفت تركز على تأثير الموظف على زملائه، وعلى الفريق، وعلى الشركة، وعلى عملاء مايكروسوفت.

وقالت كارين جايدون، مديرة الموارد البشرية في شركة «سينابتيكس» (Synaptics Inc.) بسان خوسيه، كاليفورنيا: «في ظل عملية إدارة الأداء السابقة التي كانت متبعة في الشركة، كان المديرون يشعرون بضغوط لتصنيف الموظفين في فئات، وكانوا يضطرون إلى التلاعب بالنظام لمنحهم المكافآت التي يرغبون فيها». ومع ذلك، أشارت إلى أن بعض مهندسي البرمجيات كانوا يفضلون دقة نظام التقييم التقليدي المكون من 5 نقاط والذي يصل إلى رقمين عشريين، وكانوا يقولون لها عند تقديم أنفسهم: "مرحبًا كارين، أنا 4.26".

ومع ذلك، اتفق غايدون مع معظم المديرين على أن التقييم الرقمي غالبًا ما يثبط معنويات الموظفين ويحول دون إجراء محادثات بناءة حول الأداء.

وفيما يتعلق بنظام Synaptics الذي لا يعتمد على التصنيف، قال جايدون:

• يتم اللجوء إلى التوجيه المستمر وتقديم الملاحظات لتحقيق أفضل أداء.
  
  
• يتم تدريب المديرين ومنحهم الثقة في استخدام سلطتهم التقديرية عند اتخاذ قرارات تتعلق بالأجور في حدود الميزانية المتاحة.
  
  
• يتم دفع رواتب الموظفين بمعدلات تنافسية مقارنة بالسوق وبناءً على أدائهم.
  

وقال جايدون إنه في إطار النهج الجديد، "تعد الشفافية والإنصاف أمرين بالغين الأهمية".

تغيير ممارسات الأجور

وقال سبيك: "في شركة أدوبي، تُمنح الزيادات في الرواتب على أساس الجدارة مرة واحدة في السنة، أما المكافآت فتُمنح الآن كل ثلاثة أشهر" بحيث يكون الارتباط بين الأداء والمكافأة واضحًا.

وأشار إلى أنه في شركة تكنولوجية أخرى، وهي «جونيبر نتوركس» في هيرندون بولاية فيرجينيا، «تستند الزيادات في الرواتب بشكل أساسي إلى ميزانية المؤسسة، وليس إلى أداء الموظفين». وقال إن الطريقة الرئيسية لمكافأة الأداء تتم من خلال مكافآت تستند إلى نسبة مئوية من الراتب، وتختلف هذه النسب وفقًا للوظيفة أو الرتبة الوظيفية.

"هل الصعوبات التي تسببها الزيادات في الأجور على أساس الجدارة بنسبة 3 في المائة [المتوسطة حالياً] تستحق كل هذا الجهد؟" سأل سبيك، بالنظر إلى العبء الإداري الذي ينطوي عليه تحديد من يحصل على ماذا، وشرح الأمر للموظفين عندما تكون زيادات أجورهم ضئيلة للغاية. وإذا كانت الزيادات على أساس الجدارة ضئيلة للغاية بحيث لا تحفز على تحسين الأداء، "فابحث بدلاً من ذلك عن طرق أخرى لمكافأة الموظفين".

وأشار إلى أن بعض الشركات تمنح زيادة سنوية بنسبة 3 في المائة في الرواتب لجميع الموظفين دون استثناء، ثم تستخدم الأجر المتغير لمكافأة الأداء. في حين ألغت شركات أخرى زيادة الرواتب على أساس الجدارة تمامًا، لكنها تجري تعديلات دورية على الراتب الأساسي وفقًا لأسعار السوق حسب الحاجة.

وقد شارك جون روبينو، رئيس شركة «روبينو كونسالتينغ سيرفيسز» في باوند ريدج بولاية نيويورك، سبايك في تشكيكه في جدوى الزيادات المرتبطة بالأداء. وقال: «الأشخاص الذين يتقبلون التباين في الأجور هم الأفضل أداءً. إنهم من تريد الاحتفاظ بهم».

وأشار روبينو إلى أن الموظفين يركزون على تحقيق الأهداف عندما يكون الأجر مرتبطًا بشكل مباشر بتحقيق تلك الأهداف، بحيث لا تكون المكافآت «مجرد إضافة تجميلية لزيادة الراتب الأساسي التلقائية». وبذلك تصبح جلسات تقييم الأداء أكثر تركيزًا وأقل ذاتية.

وأضاف أن المكافآت المتغيرة يمكن أن تكافئ الأداء على جميع مستويات الوظائف. وفي أحد النماذج التي يستخدمها روبينو، قد تبدو المكافأة المتغيرة كنسبة مئوية من الراتب على النحو التالي (مع توزيع المدفوعات وفقًا لتحقيق أهداف الشركة والقسم والفرد/الفريق):

• الضباط — 35 في المائة من الراتب الأساسي المستهدف.
  
• أعضاء مجلس الإدارة — الهدف: 25 في المائة.
  
• المديرون — الهدف: 15 في المائة.
  
• المهنيون — هدف 10 في المائة.
  
• موظفو الدعم — الهدف: 8 في المائة.
  

وقال روبينو إنه يمكن للمنظمات، بدلاً من ذلك، استخدام نسبة مئوية موحدة واحدة كهدف لجميع المستويات "إذا كنت ترغب في هيكل أكثر مساواة".

SHRM ذات صلة:

زيادة الرواتب بنسبة 3% تسلط الضوء بشكل أكبر على الأجر المتغير، SHRM Compensation، أغسطس 2017

تطور ثقافة الشركة من الأجر الأساسي إلى المكافآت المتغيرة، مجلة SHRM Compensation، يونيو 2017

التقييمات غير المصنفة وممارسات الأجور، مجلة SHRM Compensation»، يونيو 2016

إذا كان نظام التقييم السنوي للأداء في طريقه إلى الزوال، فما الذي يمكن أن يحل محله؟، SHRM Employee Relations، ديسمبر 2015

هل كانت هذه المقالة مفيدة؟ SHRM آلاف الأدوات والنماذج ومزايا حصرية أخرى للأعضاء، بما في ذلك آخر مستجدات الامتثال، ونماذج للسياسات، ونصائح خبراء الموارد البشرية، وخصومات على البرامج التعليمية، ومجتمع أعضاء متنامٍ عبر الإنترنت، وغير ذلك الكثير. انضم/جدد عضويتك الآنودع SHRM العمل بشكل أكثر ذكاءً.