وجهة نظر: كيفية إضفاء الطابع الرسمي على التوجيه

مقدمة

من جمعية تنمية المواهب (ATD).

"لا أعتقد أن برامج التوجيه الرسمية تؤتي ثمارها."

كانت المرة الأولى التي سمعت فيها هذا الرأي من تانيا أكسنسون، نائبة رئيس قسم الموارد البشرية في مجموعة «أليجيس»، بينما كنا جالسين في مكتبها نستعد لربطها بمتدرب واعد. تؤمن أكسنسون، شأنها شأن العديد من المديرين التنفيذيين الذين عملت معهم، بقوة وتأثير التوجيه، ولكن ليس من خلال عمليات الربط «القسرية» مثل تلك التي تحدث في البرامج الرسمية.

بعد ما يقرب من عقدين من العمل في مجال تنمية المواهب، لم ألتقِ حتى الآن بأي مدير تنفيذي يعتقد أن التوجيه هو مضيعة للوقت. وبشكل عام، يؤيد كبار القادة فكرة التوجيه، وغالبًا ما يستشهدون بموجهيهم الذين ساعدوهم في السير نحو النجاح. وخلال محادثاتي، اتضح لي أن العديد من المديرين التنفيذيين يسعدهم التحدث عن علاقات التوجيه، لكنهم أقل ميلاً إلى مناقشة برامج التوجيه.

في الواقع، بدأتُ أتواصل عمدًا مع كبار القادة لمناقشة برامج التوجيه. ومن المثير للاهتمام أنه على الرغم من أنني كنت أسأل عن البرامج، إلا أن الإجابات غالبًا ما كانت تدور حول العلاقات. ومن خلال تلك المقابلات، كانت الموضوعات الأكثر شيوعًا هي:

• تعد علاقات التوجيه أمرًا مهمًا.
• غالبًا ما تكون برامج التوجيه غير فعالة.
• من السهل تحديد تأثير علاقات التوجيه، لكن قياس مدى نجاح برامج التوجيه يمثل تحديًا أكبر.
  

​علاقات التوجيه مهمة

على الرغم من عدم اتفاق الجميع على تعريف «الإرشاد» مقابل «التدريب»، أو على التسمية التي ينبغي استخدامها للإشارة إلى الأشخاص في علاقات الإرشاد (المستفيدون؟ المتعلمون؟ المتدربون؟)، إلا أن هناك نقطة واحدة يحظى بشأنها إجماع تام: علاقات الإرشاد لها تأثير كبير ويمكنها تغيير مسار الحياة المهنية.

على الصعيد التنظيمي، أثبتت النتائج الاستراتيجية للتوجيه فعاليتها بشكل واضح. فعلى سبيل المثال، في كتابه«التوجيه الحديث» (Modern Mentoring)، يسلط راندي إيميلو الضوء على قدرة التوجيه على تكوين «قوة عاملة مبتكرة ومرنة قادرة على التكيف مع التغيرات السريعة والمتطلبات الجديدة والتحديات غير المتوقعة».

وعلى الصعيد الفردي، فإن النتائج لا تقل قوة. ومن الناحية العملية، يُفيد المتدربون المشاركون في برامج التوجيه التي صممتها شركة «TERP Associates» عن إنجازات مبهرة. يقول بوبي هيريرا، رئيس مجموعة «Populus Group»: «بفضل أحد الموجهين، أدركت أنني كنت جيدًا حقًّا، لكن بإمكاني أن أصبح أفضل من ذلك». ويضيف هيريرا: «نرغب جميعًا في أن نصبح النسخة 2.0 من أنفسنا». ويشير هيريرا إلى أهمية الموجه في تطوير المواهب للوصول إلى المستوى التالي.

تولت أكسنسون دور المرشدة للعديد من الأفراد في مؤسستها. وهي محامية بارعة تتمتع بسجل مهني متميز، وفي منصبها الحالي كمسؤولة تنفيذية في قسم الموارد البشرية، كانت مسؤولة عن إعادة تنشيط هذا القسم في مؤسستها الكبيرة لجعله أكثر فعالية واستراتيجية وتماسكًا. تُعد أكسنسون مرشحة مثالية لتقديم التوجيه للآخرين. لكن كم عدد المتدربين الذين يمكن لمرشد واحد أن يدعمهم؟ هذا هو أحد الأسباب العديدة التي تجعل برامج التوجيه الرسمية بالغة الأهمية لبناء القدرات والإمكانات في مؤسساتنا — شريطة أن تُنفذ بالطريقة الصحيحة.

يعرف الموجهون الأكثر فاعلية كيف يطلقون التحديات، ويشجعون، ويطرحون الأسئلة، ويدعمون. ويقوم الموجهون بالتواصل مع المتدربين وتيسير عمليات التعلم الخاصة بهم. ويقول كينان لوتز، نائب رئيس قسم التدريب في شركة «بوجانجلز»، إن هذه العلاقة هي مفتاح النجاح.

"يعتمد نجاح التوجيه على العلاقة التي يمكنك التأثير فيها"، يوضح لوتز. "يعتقد الكثيرون أن برامج التوجيه تعتمد على المهام. وهذا صحيح جزئيًا فقط. فالجزء الأكبر هو العلاقة. وأول ما يكتسي أهمية بالغة هو بناء العلاقة بين الأفراد. فالعلاقات القوية تولد المشاركة."

إن تأثير علاقة التوجيه العميقة القائمة على الثقة يظل يرافق الأفراد طوال مسيرتهم المهنية، ويحقق نتائج استراتيجية مستمرة للمؤسسات. وتقول هيريرا: «أخبرني مرشدي بما كنت بحاجة إلى سماعه في الوقت الذي كنت بحاجة إلى سماعه. وقد ساعدني على إضفاء الطابع الهادف على تطوري الشخصي والتركيز على تنمية موهبتي انطلاقًا من نقاط قوتي».

التوازن بين الشكل والبساطة

يبدو أن هناك رأيين سائدين بين كبار المديرين التنفيذيين بشأن برامج التوجيه: إما أنها غير فعالة على الإطلاق، أو أنها بدائل رخيصة وسهلة وسريعة للتدريب. وكلا الرأيين غير صحيح.

وعلى غرار أكسنسون، يرى العديد من المديرين التنفيذيين أن برامج التوجيه تتسم بقدر مفرط من الصرامة، مما يؤدي إلى مواقف محرجة تشبه «الموعد الأول» بين الأطراف التي تم إقرانها قسرًا. بل إن هيريرا يقول: «من واقع خبرتي، غالبًا ما تكون برامج التوجيه معقدة بشكل مفرط وتركز على نقاط الضعف الفردية بدلًا من نقاط القوة التي يضيفها كل فرد إلى الفريق».

أعرب المسؤولون التنفيذيون الذين قابلتهم من أجل هذا المقال مرارًا وتكرارًا عن تفضيلهم للتوافق الطبيعي على العلاقات المُعيَّنة. وبالطبع، في عالم مثالي، ستسعى كل موظفة إلى العثور على المرشد المثالي لها دون مساعدة من الإدارة أو القيادة. لكن في الواقع، غالبًا ما يحتاج الموظفون إلى المساعدة في توسيع شبكات علاقاتهم للحصول على نفس الفرصة للوصول إلى أفضل المرشدين.

وهذا سبب آخر يجعل برامج التوجيه الرسمية قيّمة وفعالة. فبرامج التوجيه المصممة بعناية تقضي على الشبكات المغلقة وتمنح كل مشارك نفس الخيارات المتاحة للآخرين.

كان لدى العديد من المديرين التنفيذيين انطباعات سلبية قوية تجاه برامج التوجيه الرسمية. فهذه العبارة تستحضر صورًا لبرامج مفرطة في التعقيد والصلابة، تجبر أشخاصًا لا يحبون بعضهم البعض على تبادل الكثير من المعلومات الشخصية لمجرد وضع علامة في خانة ما في نظام إدارة التعلم. وفكرة البرامج الرسمية لا تعني بالضرورة برامج شديدة التنظيم. يقول لوتز إن برامج التوجيه «تبدو وكأنها محاطة بحواجز أمان»، مما يقلل من الإبداع ويحد من العنصر البشري في عملية التوجيه. لكن لا ينبغي أن يكون الأمر كذلك.

ينبغي أن تحقق برامج التوجيه الفعالة التوازن الصحيح بين التنظيم والبساطة، وفقًا لما تتطلبه ثقافة المؤسسة التي صُممت من أجلها. وقد كانت بعض البرامج الناجحة التي قمنا بتصميمها بسيطة للغاية، مع الحد الأدنى من الإرشادات للمشاركين.

وهناك اعتقاد خاطئ آخر شائع بين بعض المديرين التنفيذيين، وهو أن برامج التوجيه الفعالة يمكن تنفيذها بسرعة أكبر وبتكلفة أقل مقارنة بالتدريب التقليدي. وبالنسبة لي، فإن هذا يرتبط بالمقولة الشهيرة: «يمكنك الحصول على الجودة، أو السرعة، أو التكلفة المنخفضة... اختر اثنين منها». فبرامج التوجيه التي يتم إطلاقها بشكل عشوائي محكوم عليها بالفشل، أو حتى بالتلاشي، قبل أن تتاح لها فرصة تحقيق أي نتائج.

في العديد من المؤسسات، تُعد برامج التوجيه مجرد فعاليات ثانوية يُنظمها ممارسون لا يمتلكون سوى خبرة محدودة أو لا يمتلكون أي خبرة سابقة على الإطلاق. ويُكرَّس معظم الجهد لإطلاق البرنامج، في حين لا يُكرَّس سوى القليل من الجهد لدعم تجربة المشاركين بشكل عام.

من واقع خبرتي، فإن القصص التي يرويها الناس عن برامج التوجيه الفاشلة لا تقل عن تلك التي يروونها عن البرامج الناجحة. البرامج الفعالة هي البرامج المدعومة. فهي تتمتع بالبنية التحتية الكافية لتوفير أفضل تجربة للمشاركين، ويتم تخصيص ميزانية للبرنامج تشمل دعم الموظفين أو تعيين مسؤول إداري مخصص. ويمكن للمشاركين الحصول على ما يحتاجون إليه من الموارد والتدريب. ويتم إقران العلاقات بناءً على البيانات. ويتم الجمع بين الموجهين والموجهين بطريقة هادفة لخلق تجربة إيجابية. والأهم من ذلك، يتم إطلاع المديرين التنفيذيين وكبار القادة على القرارات المتخذة طوال المسار لضمان حصول البرنامج على الدعم.

الوصول إلى النجاح

بشكل عام، تشير المخاوف التي أعرب عنها هؤلاء المسؤولون التنفيذيون إلى الحاجة إلى مسار أفضل للمضي قدمًا. يجب النظر إلى برامج التوجيه على أنها جزء من الثقافة المؤسسية، وليس كإضافة مفرطة في التعقيد والجمود. ويجب أن تعمل هذه البرامج على إزالة العوائق التي تحول دون بناء شبكات العلاقات، وأن تتيح إقامة علاقات توجيه عميقة وقائمة على الثقة. كما يجب أن تكون برامج التوجيه الرسمية قابلة للقياس، حتى يتمكن المتخصصون في تطوير المواهب من مشاركة قصة نجاح البرنامج.

كيف يمكننا تحقيق كل هذه الأهداف؟ تركز المنهجيات الحالية في هذا المجال على التعلم القائم على الفعاليات (التدريب والتعلم الإلكتروني). وللمضي قدمًا وخلق تجربة تعليمية داعمة ومستدامة، نحتاج إلى استخدام إطار عمل جديد ومرن.

وهنا يأتي دور إطار عمل «AXLES» لتطوير برامج التوجيه. وهو منهجية صُممت خصيصًا لتلبية الاحتياجات والقيود الفريدة لبرامج التوجيه. ويتألف هذا الإطار من خمسة مكونات:

• التركيز على هدف محدد.

• صمم التجربة.

• قم بتشغيل البرنامج.

• تقييم مدى فعاليتها.

• دعم جميع المشاركين.

يلعب كل مكون من هذه المكونات دورًا في تحقيق النتائج الاستراتيجية وبناء علاقات حقيقية، دون العيوب التي يراها المسؤولون التنفيذيون في برامج التوجيه.

يعمل مكون «التوافق مع الهدف» على إعداد برنامج التوجيه الخاص بك لتحقيق تأثير مستدام وقابل للتوسع، وذلك من خلال مراجعة الثقافة التنظيمية وكيفية تأثيرها على تصميم البرنامج. بعبارة أخرى، هل تحتاج مؤسستك إلى مزيد من الإرشادات أم أقل منها، وإلى مزيد من المساعدة في إقامة علاقات التوجيه أم أقل منها، وما إلى ذلك؟ الناتج الرئيسي لمكون «التوافق» — وهو بيان الغرض من برنامج التوجيه — يساعد على خلق مزيد من الشفافية مع كبار القادة من خلال تحديد الحل بعبارات واضحة. تحدد بيانات الغرض من برنامج التوجيه مفهوم التوجيه بالنسبة للمؤسسة، وتصف علاقات التوجيه، وتحدد عوامل النجاح (انظر الشكل أدناه).

أما العناصر الأخرى، مثل الخبرة والدعم، فتركز على طبيعة العلاقة. ويتم معالجة المخاوف التي أوردها أكسنسون وهيريرا ولوتز وغيرهم من المديرين التنفيذيين من خلال ضمان أن تكون عملية التوفيق بين الأطراف دافئة وصادقة، وتوفير فرص تطوير المهارات والموارد للموجهين من أجل إضفاء زخم حقيقي على علاقات التوجيه.

ومع ذلك، فإن الفجوة الأكبر بين برامج التوجيه الفاشلة والناجحة التي واجهها معظم المديرين التنفيذيين تكمن في قياس النجاح. فبرامج التوجيه النموذجية لا تُقيَّم بشكل صحيح، إن تم تقييمها أصلاً. ولا تتوفر للمديرين التنفيذيين أي بيانات، أو تتوفر لديهم بيانات غير صحيحة، يمكنهم استخدامها لتحديد مدى نجاح برامج التوجيه.

يُنشئ عنصر «تقييم الفعالية» في إطار عمل AXLES عملية تُستخدم لقياس برامج التوجيه. واستنادًا إلى نموذج كيركباتريك الجديد، يستخدم هذا العنصر عملية التخطيط العكسي لتحديد الأشكال والوتيرة التي سيتم قياسها.

بصفتنا متخصصين في مجال تنمية المواهب، يُطلب منا عرض نتائج عملنا. ولتغيير النظرة السائدة التي ترى أن برامج التوجيه الرسمية غير فعالة، يتعين علينا صياغة قصة تبرهن على نجاحها.

يمكن أن تكون علاقات التوجيه ذات تأثير قوي حقًّا على المستويين الفردي والمؤسسي. وعندما تُصمم برامج التوجيه الرسمية باستخدام إطار عمل «AXLES»، فإنها تتيح الفرصة لتحقيق نتائج مستدامة وقابلة للتطوير لصالح المؤسسة. ويُعد هذا الإطار الخطوة الأولى في تغيير منظور المديرين التنفيذيين لدينا، حتى يتمكنوا بدورهم من إدراك ليس فقط قوة علاقات التوجيه، بل قوة برامج التوجيه أيضًا.

قياس قيمة برامج التوجيه

تعمل ماري لو فويتكو، الأستاذة الفخرية في كلية الطب بجامعة ويك فورست (WFSM)، عن كثب مع برامج التوجيه منذ عقود، سواء بصفتها مديرة للبرنامج أو مرشدة. وبالنظر إلى كل هذه الخبرة، قد يظن المرء أنها هي الأكثر قدرة على إثبات نجاح أي برنامج. فإذا تحدثت مع فويتكو، فستتمكن من إقناعك بنجاح البرنامج في لمح البصر. لكن إثبات ذلك على الورق أمر مختلف تمامًا.

ومن الأمثلة المثالية على ذلك «برنامج التوجيه الخاص بالمرشدات من أعضاء هيئة التدريس المبتدئات» التابع لـ WFSM، والذي أطلقته فويتكو في عام 2000. وعلى الرغم من توفر بيانات تمتد لعدة سنوات، فقد كان من الصعب تقديم إحصاءات محددة حول نجاح البرنامج. في البداية، كان يُعتقد أن المعلومات المستقاة من استطلاعات الرضا السنوية ستوفر دليلاً على أن المشاركات حصلن على ترقيات أسرع من نظيراتهن اللواتي لم يشاركن في البرنامج. ولسوء الحظ، لم يكن من الممكن إجراء هذا التحليل في غياب مجموعة مراقبة مطابقة بشكل مناسب.

كان هناك تحدٍ آخر في تحليل البيانات يرجع إلى أن استبيان الرضا كان يتغير كل عام تقريبًا، حيث كانت تُضاف أسئلة وتُحذف أخرى بهدف تحسين الاستبيان باستمرار. غير أنه في عام 2010، أُعيدت صياغة الاستبيانات بالكامل بحيث أصبحت الأسئلة في استبيانات المرشدين والمتدربين متوازية مع بعضها البعض.

في ظل هذه التحديات المتعلقة بالبيانات، كان من الضروري إثبات نجاح البرنامج من خلال دراسة مستوى الرضا العام للمشاركين وعوامل أخرى أقل تحديدًا. وقد تجلى هذا الرضا في أن كلاً من المتدربين والموجهين يوصون بشدة بالمشاركة في البرنامج، وفي أن المتدربين أعربوا عن امتنانهم للنصائح التي قدمها لهم موجهوهم في مواضيع مثل التطور الوظيفي والترقية، وتولي مهام إدارية جديدة، والعثور على الموارد المؤسسية، وبناء شبكة علاقات. كما تحققت نتائج تعاونية متنوعة بين أزواج التوجيه، مثل الحصول على المنح، وإعداد المخطوطات، وتقديم العروض التقديمية.

كما ظهرت النتائج الإيجابية بطرق متنوعة خارج نطاق نتائج الاستطلاع: فبرنامج التوجيه قائم منذ 17 عامًا، وقد شهد نموًا مطردًا على مر السنين (يبلغ إجمالي عدد المشاركين فيه حاليًا 217 مشاركًا)، وهناك أدلة غير رسمية تشير إلى أنه يُستخدم بنجاح كأداة للتوظيف والاحتفاظ بالموظفين.

في حين أن مديري البرامج يودون، في الحالة المثالية، إثبات فعالية ونجاح برنامج التوجيه الخاص بهم من خلال الإحصاءات الكمية، إلا أن هذا النهج قد لا يكون ممكناً في بعض الأحيان لعدة عوامل، منها أن الغرض من برامج التوجيه قد يكون متعدد الأبعاد (على سبيل المثال، الترقية، والاندماج الثقافي، والحد من العزلة). ويمكن أن يكون فحص الجوانب والنتائج الأخرى لبرامج التوجيه (مثل الرضا عن البرنامج والتوصية به، وبناء شبكات العلاقات، والمشورة المهنية) ذا قيمة مماثلة لفهم تأثير البرنامج. وفي كلتا الحالتين، فإن أعضاء هيئة التدريس المشاركين في برنامج التوجيه هم الفائزون الحقيقيون.

جين لابين هي مالكة شركة «TERP Associates» في بالتيمور، وهي فريق يسعى إلى تنمية المواهب وإطلاق العنان للإمكانات. جين هي مؤلفة كتاب كتاب «تصميم التدريب في العالم الواقعي» (ATD Press)، وهو دليل مرئي سريع لتحقيق نتائج استثنائية في ظل الميزانيات والجدول الزمني المحدود؛ وكتاب «برامج التوجيه الفعالة» (ATD Press). شاركت جين في تأليف فصل في «دليل ASTD»، الطبعة الثانية. كما يمكن الاطلاع على أعمال جين في كتاب 101 طريقة لجعل التدريب تفاعليًا و كيفية كتابة مواد تدريبية رائعة. حصلت جين على درجة البكالوريوس في الفن الرقمي من جامعة ماريلاند بمقاطعة بالتيمور، ودرجة الماجستير في تصميم النظم التعليمية. 

هذه المقالة مقتبسة من https://www.td.org بإذن من ATD. © 2017 ATD. جميع الحقوق محفوظة.