من مخاطر القيادة إلى الاستعداد لتسليم زمام الأمور

لقد تحولت عملية التخطيط لتعاقب القيادة من ممارسة هامشية تتم خلف الكواليس إلى أولوية على مستوى مجلس الإدارة. ويُظهر البحث الذي أجرته شركة «SHRM » بعنوان «أولويات وتوقعات الرؤساء التنفيذيين لعام 2026» أن جذب أفضل المواهب يُعد من بين الأولويات الرئيسية للرؤساء التنفيذيين للعام المقبل، إلى جانب اعتماد الذكاء الاصطناعي ونمو الإيرادات. وفي منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، تزداد أهمية هذه المسألة بشكل أكبر. فالتخطيط لتعاقب القيادة في هذه المنطقة لا يركز بقدر كبير على مخاطر الاستبدال، بل يركز بشكل أكبر على بناء قدرات قيادية مستدامة تتوافق مع أولويات بناء الدولة والمهارات المطلوبة لمواجهة مستقبل. 

ما يُحدث الفارق هو التعامل مع مسألة الخلافة باعتبارها نظامًا حيًّا وليس مجرد قائمة أسماء ثابتة. ويجسد إطار العمل المكون من سبع مراحل، المتوفر على الرابط SHRM، هذا المفهوم. 

• التوافق مع الاستراتيجية: ربط برنامج تعيين الخلفاء بمهمة المنظمة ورؤيتها وأهدافها التجارية. وهذا يضمن أن تطوير القيادة يدعم الاتجاه الفعلي الذي تسير فيه المنظمة.

• تحديد المناصب الرئيسية: حدد الأدوار الحيوية التي من شأن شغورها أن يعطل العمليات أو الاستراتيجية. إن إعطاء الأولوية لهذه الأدوار يوجه الجهود نحو المجالات التي تكون فيها استمرارية العمل ذات أهمية قصوى.

• وضع ملامح النجاح: تحديد الكفاءات ومستويات الإتقان والمؤهلات التي يتطلبها كل دور. ويصبح هذا المعيار المرجعي لتقييم وتطوير الخلفاء المستقبليين.

• تحديد وتقييم الخلفاء المحتملين: تقييم المواهب الداخلية مقارنةً بالملف الشخصي المطلوب من خلال المقابلات، وتقييمات 360 درجة، وأدوات مثل شبكة المربعات التسعة. وينتج عن ذلك صورة واضحة عن مدى الاستعداد والفجوات في الكفاءات.

• اختيار قائمة مختصرة من المواهب ذات الإمكانات العالية: تضييق نطاق الاختيار ليقتصر على أقوى المرشحين لكل منصب حيوي. وتضمن معايير الاختيار الشفافة نزاهة العملية وقابليتها للتبرير.

• تطوير الموظفين الداخليين: قم بوضع «خطة تطوير فردية» مخصصة لكل موظف لتعويض الثغرات التي يعاني منها كل خليفة من خلال التوجيه والتدريب والمهام التي تتطلب بذل جهد إضافي. ويجب أن يكون التطوير مخصصًا لكل موظف، وليس عامًّا.

• المتابعة والتحسين: تتبع التقدم المحرز مقارنةً بمؤشرات الأداء الرئيسية، ومراقبة تنفيذ خطة التطوير المؤسسي (IDP)، وإجراء التعديلات اللازمة مع تغير الأولويات. وبذلك تظل خطة التعاقب الوظيفي محدثةً بدلاً من أن تصبح قديمةً ومهملةً على الرف.

تتخلل المراحل السبع جميعها ثلاثة محاور ثابتة، وهي: التواصل، وإشراك أصحاب المصلحة، وإدارة التغيير.

هناك ثلاثة عوامل تميز هذا الإطار. 

1. وهي تعتبر «ملف النجاح» مرحلة قائمة بذاتها، حيث تحدد معيار الكفاءة قبل تقييم أي شخص، وبالتالي فإن عملية الاختيار تتم وفقًا لمعيار محدد وليس بناءً على حدس. 

2. وهي تفصل بين عملية التقييم وعملية اختيار المرشحين النهائيين، مستخدمةً مؤشر الاستعداد لإنشاء مسار قرار شفاف وقابل للتبرير، وهو أمر مهم عندما تتطلب خيارات التوطين والتأميم مبررات موثقة. 

3. كما أنها تتولى إدارة الاتصالات، ومشاركة أصحاب المصلحة، وإدارة التغيير في كل مرحلة، مع اعتبار المشاركة عملية مستمرة وليست مجرد موافقة تُمنح لمرة واحدة.

هذه ليست إضافات عادية؛ بل هي العوامل التي تحدد ما إذا كانت خطة التعاقب الوظيفي ستنجح أم ستبقى حبيسة الرف دون أن يلتفت إليها أحد.

كما أن النهج الصحيح يتكيف مع السياق، وهذا الأمر يظهر بوضوح في شراكات شركة « SHRM» مع عملائها. فقد تنفذ مؤسسة كبيرة جميع المراحل السبع عبر عشرات الأدوار الحيوية؛ في حين قد تركز شركة متوسطة الحجم على عدد قليل منها؛ وقد تطبق شركة ناشئة المنطق نفسه على طبقة القيادة المؤسِّسة فقط. وفي بيئات العمل المختلطة وعن بُعد، يكتسب هذا الإطار أهمية أكبر، لا أقل، لأن الرؤية الواضحة للمواهب تصبح أصعب، ويحل التقييم المنظم محل الأحكام المبدئية التي تُطلق في أروقة العمل.

ومن المهم أيضًا ملاحظة أن تخطيط التعاقب الوظيفي لا يقف بمفرده، كما أنه لا يحتل مرتبة أدنى في التسلسل الهرمي الاستراتيجي للموارد البشرية. فهو يُحسّن عملية التوظيف من خلال تحديد الكفاءات الرئيسية المطلوب توظيفها، ويمنح إدارة الأداء هدفًا استشرافيًا من خلال ربط التطوير بالأدوار المستقبلية بدلاً من النتائج السابقة. كما أنه يعزز القيمة المضافة التي يقدمها صاحب العمل. فقد كشفت دراسة «حالة مكان العمل لعام 2026» التي أجرتها شركة «SHRM » أن الموظفين الذين يرون أن مؤسستهم فعالة في تلبية احتياجاتهم يكونون أقل عرضة بكثير لترك العمل، وأن 72% من المتخصصين في الموارد البشرية يقولون إن الموظفين لديهم الآن توقعات أعلى من أصحاب العمل. فالكفاءات ذات الإمكانات العالية تتوقع الشفافية والتطوير والتقدم الوظيفي؛ ومسار الخلافة الواضح يشير إلى هذا الاستثمار بشكل مباشر. 

كما ورد في مقال سابق، يحتل تخطيط الخلافة مركز الصدارة في عام 2026، وذلك تحديدًا لأنه يقع عند نقطة التقاء الاستمرارية والقدرات والنمو. والإطار العملي هو ببساطة ما يحول تلك النية إلى واقع ملموس.